如何进行人才梯队建设.docx

《如何进行人才梯队建设.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何进行人才梯队建设.docx（8页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如何进行人才梯队建设引导语：人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标供应人才的保证，因此理清公司战略是基础。以下是百分网小编共享给大家的如何进行人才梯队建设，欢迎阅读!一、人才梯队建设的背景分析：(一)、社会背景人力资源是流淌的资源，人才市场是开放的市场。当今愈演愈烈的人才流失风暴渐渐让企业经营者意识到，当优秀员工离职作为企业人力资源必需面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必需上升到组织战略的高度，充分相识到人才流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避开优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。(二)、企业发展的背景分析各级经理作为人才培育对

2、象的相关责任人有义务对本部门人才培育对象进行指导，没有培育合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培育对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。二、选定关键或流淌性大的岗位及公司规模扩大时急需的储备人员1、目前我们重点要考虑的是关键或流淌性大的岗位储备人员的落实，逐步的形成一种规律，从而降低公司人才危机带来的损失。这样做的好处是，一方面可以将流失后的损失降到最小，另一方面也可以防止该类人员因驾驭着公司的重要资源而趁机要挟公司。在选定这些岗位上的人才时，肯定要对这些关键岗位人员所需的技能及素养有一具体的分析(技能通过干脆上司考评，综合素养可以通过上下级、同级来考评了解)，使我

3、们在选择储备人员时才能心中有数，避开凭感觉选人，从而达到少走弯路的目的。2、针对集团规模扩大时急需的储备人员，将依据公司的实际状况来提前做好相应的打算。企业发展是今年公后重点的战略目标，须要大批量复合性人才来应对公司的发展，所以人才梯队建设的核心是储备大批量的符合型人才，这些人员将从员工中选择，而对于基层所需的符合型人才大量从外部聘请。只有充分打算好所需的人才，才能有效的推动公司战略目标实现。三、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案，建立储备人才库企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最珍贵的资源。因此，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的确定因素。换言

4、之，从业人员的素养凹凸，极大地影响着企业的成败。人才梯队建设的人员分为管理人员(主管以上的管理人员)和专业技术人员(销售人员、复合型人员等)，劳动密集型企业综合分析推断实力相对比较的差，员工在思索问题时不是很健全，可能会有偏急的行为，所以我们在选择这批人的时候，应考虑的问题：应采纳什么样的方式来操作才不会影响到周边的同事;我们选拔人员时，最基本的要求是什么，达到那几项指标才能列选到人才梯队建设中;假如人员的实力达不到这个标准时，从人才库中提出，将影响到本人在公司接着发展;培训的人员达到肯定的水平后提出辞职离开本企业的用人风险。依据员工平常工作业绩表现、个人实力及发展潜力、人际关系等，选择人员时

5、，不同工作性质的人员的标准也不同，人才最基本的标准：拥有主动的心态、对工作不遗余力、职业道德品质(有整体意识、对企业的忠诚度、听从企业的支配等)、专业实力及学习的潜力、相宜实力强、有韧劲的骨干及储备人员，并有针对性地分析储备人员的优势、劣势及性格特征等，推断储备人员其个人素养和价值取向是否符合企业的须要。同时分析、探讨他们可能适合的岗位及培育方向，有目的地为储备人员建立个人档案(此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案)，档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、特长、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等等。人力资源部组织

6、对各酒店上报的储备人才进行测评，测评采纳16PF性格测试、SCLI90自评价、SAS压力测试等，通过各种类型的测试，初步推断适合本人的工作岗位。这样，可清楚、直观地驾驭公司储备人员状况，并随时对储备人员做出补充或调整(参照表储备人员信息表)。四、拟定培育方案，对人才梯队建设中的人员开展有针对性的培训培育的目的以自学为主，坚持理论与实际相结合人员，企业将重点从职业道德素养、心态管理、业务技能、管理实力等方面的实力来培训，达到自我增值的目的，当公司有适合自己爱好爱好的职位空缺时能够胜任，让员工的职业生涯得以实现;更重要的是能够培育出适合本企业须要的实战型管理和技术人才，达到企业和个人双赢的局面。培

7、训安排的制定周期原则上根据三个月、六个月、一年等三种，详细轮岗时间将依据员工的实际状况来确定对储备人员的培训采纳以下几种方式：专题培训、轮岗培训、外送培训。专题培训：公司每年都会依据实际确定一些专题培训，而这些专题培训是以培育酒店职业经理人的业务实力和管理实力为目的而设定的，储备人才参与这些培训能提高他们的综合素养与管理实力。外送培训：依据本人的实力不足及详细的工作状况和将来他们的定位来确定外派培训的内容，外派培训可以提高员工的管理实力和综合素养等。在选择外送培训的时候，要考虑培训的风险。自我增值安排轮岗培训：依据员工的爱好和特长，结合其职业生涯发展的愿望，让储备人员尝试新工作。只有把最合适的

8、人放在最合适的岗位上才能最大限度地发挥员工的潜力，而爱好是学习和工作的动力。以三个月为一期，每期从企业中选择34名储备人员进行交叉轮岗培训，通过轮岗培训可以提高本人的综合业务实力。培训期间每个培训对象的工作轮换时间及每个岗位的详细时间取决于该对象学习的速度和效果。同时所在的部门应当给他在这里的工作表现做出客观实际的评估;轮岗培训的目的是提高员工业务技能，培育多面手。在不同的工作环境中员工能了解并驾驭各种不同的学问和技能，培育员工换位思索的团结协作精神，帮助员工自我增值。在培育过程中加强对受训人员的视察，应常常视察评估人员的实力提升状况1、如储备人员普遍提升效果不志向的，则应刚好召集相关人员修改

9、调整培训方案，使我们的培训方案切实向员工靠拢。2、如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对的确因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应刚好调整出局，不要在其身上奢侈过多的精力，同时，刚好补充人员充溢到储备人员队伍中，避开干脆聘请关键岗位所需人员，也可削减一些不必要的奢侈。3、随时做到刚好跟踪反馈，刚好处理存在的问题，改进人才梯队建设的方案。五、对储备人员实行360度全方位考核后上岗。每到肯定时期，应对储备人员实行360度全方位考核1、对条件适合而又有合适的空缺岗位时，应马上对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素，用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员的确不能胜任该

10、岗位，也绝不要迟疑，马上予以调整。2、对没有合适的岗位，但储备人员实力已明显超出现有岗位人员实力的，则可考虑取代现有岗位人员干脆上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造能者上、平者让、庸者下的氛围。也削减储备人才由于这种缘由而流失，给企业带来更大的损失。3、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员轮岗，待有合适岗位后，再进行调整，此时对员工的心态的管理就显得更为重要。任何一套方案的制定，它的最终目的，都是为规范管理服务的，一套方案胜利与否，得看它所产生的效果值有多大，每到肯定时期，均应对整套方案进行评估，详细针对运用这套评估体系后：有多少人获得晋升、有

11、多少人原岗位不变、有多少人因缺少晋升机会而离职、晋升人员对新岗位的适应度、投入产出比(利润是关键，企业存在的主要目的之一就是获得利润)等方面进行效果评估，并对下一个培育方案进行调整补充。坚持内部培育为主，外部引进为辅的培育原则，实行滚动进出的方式进行循环培育。建立统分结合的人才培育体系，各关联企业、企业的各部门作为人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育安排的详细实施，公司人力资源部作为各单位人才培育的组织协调，部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育安排的统筹支配。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页