2022薪酬设计方案精选.docx

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1、2022薪酬设计方案关于薪酬设计方案集锦五篇为了确保事情或工作科学有序进行，往往须要预先进行方案制定工作，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署详细、周密，并有很强可操作性的安排。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？以下是我帮大家整理的薪酬设计方案5篇，希望能够帮助到大家。薪酬设计方案 篇1随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是我整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。薪酬，是维持和促进企业员工满足并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和

2、留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必需做到系统的思索、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称凹凸、工龄对工资具有确定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获得不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致实力强而学历低的核心骨干会从企业流失。1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以阅历推断为主体的绩效考核手段。

3、职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公允性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作1.3薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年头确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注意保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业担当多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面1.4薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方

4、面建立了考核，而在协助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资格而轻实力和工作业绩。2、国有企业薪酬设计产生问题的缘由探析2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等酬劳就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小推断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权事实上被职位高的领导者所独揽，导致不能消退在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流淌，不利于企业与人才的

5、双向互动。2.2传统的薪酬激励导向不清目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资安排制度。这种制度在国企改革初期的确对调动职工的主动性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的须要，假如针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采纳单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度明显是起不到有效的激励作用。2.3企业没有完全的薪酬安排自主权国有企业对薪酬没有安排的自主权，没有成为安排的主体，职工工资不随经济效益凹凸而浮动。目前国有企业大部分可供安排的薪酬总额是由上级主管部门限制，企业不能根据劳动力市场的工资指导价格，自主确定企业员

6、工的工资水平，不能充分调动广阔员工的工作主动性，严峻制约着企业的可持续发展。3、国有企业薪酬设计的改革3.1依据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系确定的市场工资率。企业应依据实际状况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的主动性，促进职工不断提高自身素养和技能，引导劳动者合理流淌及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以依据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成

7、本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系首先应当依据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现须要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产须要、市场开发的实际动身逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在精确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位

8、被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。3.3实行科学的绩效工资以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公允公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过赐予不同嘉奖的方法，实现酬劳和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应留意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人嘉奖与团队嘉奖结合起来，发展以团队业绩为基础的

9、工资体系，激励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最终，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展安排相互作用，推动员工素养的提高3.4完善绩效考核体系薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在详细确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动实力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作实力，以正确区分劳动差别;最终，综合以上的状况，对工资结构、工资标准

10、、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的看法。3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后依据这种评估的结果给予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并赐予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公允性问题;最终，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资格;三是个人绩效。3.6推行股权激励机制通过推行股权激励机制建立将企业

11、长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业全部者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思索企业的发展问题，真正建立起企业领导担当风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。3.7多样的福利待遇福利在降低劳动成本，提高劳动主动性方面有比干脆增加工资的作用大得多，好的福利能增加企业凝合力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人供应不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工主动性。如何实施薪酬激励制度须要考虑的因素许多。薪酬不仅是对过去工作的确定和报偿，也是对将来工作酬劳的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员

12、工工作的认同，甚至还代表员工个人的实力，因此，企业管理者必需相识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。薪酬设计方案 篇2案例背景北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了快速发展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。自成立以来，该公司领导对企业管理，特殊是人力资源管理方

13、面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，快速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也渐渐显露出来，其中，薪酬管理问题始终是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。通过深化的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题：1、缺乏内部公允性，同工不同酬现象较严峻目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水

14、平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作阅历不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其担当的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部不公允性，员工对此埋怨也许多。此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满足程度。2、薪酬结构单一，缺乏激励型目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金依据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比相同或相差不大，

15、固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的比例则很小。在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖，这样没有人情愿担当责任和风险，特殊是一线营业人员，对顾客的需求或问题冷眼旁观，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户供应服务了，严峻影响了员工的工作主动性和企业业绩的提升。3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整供应必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工干脆上级的主观评价

16、，这就使得员工不能专注于自身素养的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了企业的长远发展。顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，详细如下：一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。其中，基本工资依据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业依

17、据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特别贡献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特别工作环境下的工作付出而支付的工资。其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬安排原则，将员工努力程度与薪酬水平进行对等，变更传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。此外，专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，根据“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪

18、酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。二、建立健全配套机制，保证薪酬管理体系落地实施薪酬制度的有效执行还须要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作主动性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不仅有效削减人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作产生主动的影响，推动企业不断发展。但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比犹如工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公允等问题。针对此，在深化分析企业管理现状的基础上，坚持“按劳安

19、排”的原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业绩的提升。此外，为保证薪酬管理体系的顺当落地实施，企业应着重留意以下几个方面：在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清楚的相识，降低推行的阻力。新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行状况。刚好收集员工对于新的薪酬制度的看法和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作主动性，进而对整个企业的运作产生主动的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发

20、展的前提。薪酬设计方案 篇3有关银行薪酬设计的资料不是许多，下面以工商银行为例，大体介绍一下银行的基本薪酬结构。一、总体收入构成AB员工收入总体上包括以下几个组成部分，并依据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量凹凸等进行不同的组合。（一）基本工资，主要反映员工的学问、技能和阅历等因素，是依据员工的实力和素养确定的特性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，实行一岗多薪、

21、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。（四）附加工资，附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。（二）学历职称工资是依据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的详细工资额可通过附表一查出。（三）年功工资体现员工对公司忠诚、

22、工作阅历积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。1）公司龄津贴金额 = 公司龄 适用津贴标准2）工龄津贴金额 = 工龄 适用津贴标准（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴三、确定岗位津贴的原则（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（三）针对不同的岗位设置晋级通道，激励不同专业人员专精所长。四、岗位津贴的晋升通道为给不同岗位员工供应合理的晋升空间，依据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、

23、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。五、员工初始岗位津贴等级的确定（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档 级。（二）根据岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成附件 岗位等级分布图。（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津

24、贴相同。（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整依据年度考核结果和员工的聘任职务等级来确定岗位津贴的详细档级，不再考虑外在的职务等级。详细参见第十章。六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。（一）年度奖金与AB年度经营状况、年度考核结果挂钩，是在AB取得肯定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、安排财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。（二）业绩提成奖特地针对与信托产品销售/营销工作、资本运作干脆相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与实力，考核、嘉奖方式依据

25、部门业务特点区分式对待，详细嘉奖金额根据部门、个人销售收入、运作盈利的肯定比例来确定，比例系数依据每年实际经营状况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工（三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为激励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队担当某一项专项工作时设立项目奖金，嘉奖对象是整体部门/团队。以激励部门/团队为业务部门、客户供应有效支持和服务时集思广益、勇于创新。七、奖金发放的原则（一）奖金以部门/项目组为单

26、位提取，由部门/项目组负责人依据下属的详细年度/项目期内详细表现经考核后进行二次安排。（二）公司依据上半年经营指标完成状况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。八、附加工资附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。（二）医疗保险由公司与员工各担当一部分。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。（三）失业保险由公司与员工各担当一部分。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。（四）养老保险由公司与员工各担当一部分。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。（五）住房公积金由公司与员工各担当一

27、部分。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。考核对于薪酬的影响考核与薪酬干脆相关。季度考核结果干脆影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金安排和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数九、高管人员的薪酬体制年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额根据年初总经理、副总经理担当的经营业绩确定。年底依据经营状况，根据不同的比例发放。年底年薪补足是依据经济考核指标完成状况确定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。

28、年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司干脆嘉奖的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底依据考核指标完成状况计算，下年初发放。薪酬设计方案 篇4不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动酬劳，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、嘉奖。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，嘉奖、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经验以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一

29、期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。其次步：职位评价职位评价重在解决薪酬的对内公允性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公允性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有很多种。比较困难和科学的，是计分比较法。它首先要确定与

30、薪酬安排有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采纳对职位价值进行量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的询问公司对评价要素有不同的定义和相应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简洁地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不肯定比技术研发部经理的等级低。前者注意于技术难度与创新实力，后者注意于管理难度与综合实力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采纳1115级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位

31、等级正渐渐削减，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，须要参考劳动力市场的工资水平。公司可以托付比较专业的询问公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查询问公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和聘请来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、

32、奖金和福利状况、长期激励措施以及将来薪酬走势分析等。只有采纳相同的标准进行职位评估，并各自供应真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的精确性。在报纸和网站上，常常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，精确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，须要做的是依据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的改变，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利实力和支付实力、人员的素养要

33、求是确定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相像的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者情愿用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。薪酬设计方案 篇5一、销售薪酬方案预警的15项指标：你公司没能达到收入或利润目标。你公司的收入或利润较之上一年并无增长。超过30%的销售人员未能完成收入目标。你的销

34、售成本高于净销售收入的20%。销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。你的销售团队未完成多年合同目标。市场状况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。你的王牌销售人员已经离开了公司。薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。你的销售人员不能轻松地说明薪酬方案。你的销售人员全年都对薪酬方案不满。你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。二、最佳销售薪酬方案的标准：胜利的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获

35、回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一样。这意味着，假如公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当赐予其最丰厚的嘉奖。相反地，假如公司的优先目标是盈利实力，那么应对销售人员创建的利润赐予最丰厚的嘉奖。假如某种新品的销售代表着公司意义最重大的成功，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。三、三种销售薪酬方案的利弊销售薪酬方案可以改变出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。方案1：纯薪金型销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍

36、保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。优点如下：在市场低迷时赐予销售人员支持公司可以精确地预料每年的成本激励销售人员在售后支持方面付出更多努力易于管理避开在收入方面产生分歧支持销售人员完成报告和其他非销售活动促进团队合作为销售人员供应可预料的收入缺点如下：难以聘请和留住销售明星销售人员进行的销售探望或工作量可能低于必要的水平工作成果最少的销售人员受益超出预期的额外收入可能较少方案2：纯佣金型销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。优点如下：最大限度地提高销售收入，促进销售活动薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一样，与绩效挂钩能吸引最激进的销售人员可能产生超出预期的额外收入（销

37、售人员会更努力地促成销售）缺点如下：销售人员供应的售后支持较少，客户服务较弱销售人员可能会督促客户定夺市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低进行报告和非销售活动时合作性较差方案3：组合型方案销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成果的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。优点如下：比纯佣金型方案更简单吸引销售人员可能激励众人的工作效率在市场低迷时爱护销售人员与纯佣金型方案相比，销售人员更情愿履行报告和行政职责缺点如下：管理的难度比纯薪金型更高增加了企业用于支付薪酬的固定成本可能会向销售人员传达不一样的信息胜利企业运用组合型方案尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明

38、显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会运用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最胜利的。不过，对于销售经理来说，更麻烦的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。依据以往的阅历，最志向的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素1. 为全部销售人员安排收入目标只有当你把收入目标( 配额) 安排给全部销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体安排保持了高度一样且最有效。假如你的企业须要随着季

39、节的改变而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，依据不同的月份安排不同的收入目标。配额既要让人觉得具有肯定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的看法，但也要让他们知道你的最终决策要基于很多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。2. 取消薪酬上限尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。假如你给薪酬设置了上限，就等于无意中告知销售人员在销售收入达到特定水平常应当停止销售。3. 冻结基本工资因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领

40、取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。4. 全部销售人员适用同一套薪酬方案对特定的销售人员区分对待，实施特别的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。5. 保证部分激励薪酬聘请销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6 个月。6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%（100% 最好）与客观、可衡量的业绩挂钩。基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。7. 完成季度配额后应支付季度奖金为提高士气和激励销售人员接着扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额赐予他们季度奖金。8.

41、采纳累进制计算给销售人员的佣金以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%始终上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个40 万的佣金比例为9%；超出这一水平的全部销售收入的佣金比例为11%。假如你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员须要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手

42、支付的基本工资则为75,000 美元。大多数状况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到肯定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务假如可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者须要更多时间和更高级的技能）。10. 按时支付薪酬在销售人员达成业绩之后应当尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时马上支付季度奖金。11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售探望，但只有在他们的确完成了

43、销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望激励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公允的方案会依据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。12. 简化你的薪酬方案将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持用心。13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够削减分歧。14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员共享管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨

44、与下列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已供应服务时还是发 票已支付时获得薪酬；假如客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特殊简单引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能尽管你可能希望恒久不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行确定更改或取消该薪酬方案。能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个缘由，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员情愿为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第33页 共33页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页第 33 页 共 33 页