2022年关于薪酬制度的目的.docx

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1、2022年关于薪酬制度的目的关于薪酬制度的目的有效率的薪酬制度所吸引的人才、提倡的行为以及嘉奖的技能肯定是与企业战略发展导向一样的，下面是YJBYS我为大家细心收集的薪酬制度的目的，欢迎大家参考借鉴，希望可以帮助到大家!员工对于薪酬的不满足是一个特别普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己实力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的肯定值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。对于薪酬实行救火式管理的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作主动性不但没有提高，反而对薪酬的埋怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公

2、司并不能真正以对公司的价值创建大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会领先萌生离职的念头。这种应急式的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业究竟应当为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公允性进行深度思索。一、薪酬制度的政策性倾斜有效率的薪酬制度所吸引的人才、提倡的行为以及嘉奖的技能肯定是与企业战略发展导向一样的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比)所具有的性格特征、表现出的行为与实力是否与实现战略目标须要的相一样来推断薪酬制度的有效性。1、关注核心人才薪酬管理的目的主要是使企业能够将

3、组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公允与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销实力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必需要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织供应高质、足量的稳定产出。最终是实力强。实力强是担当高价值岗位责任的前提，也是保持良

4、好业绩的基础，但现有实力水平只是实力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必需具备进一步开发与提升的潜能。岗位价值高、业绩好、实力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够刚好将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。2、激励关键行为不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标;而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的嘉奖。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热忱，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。刚刚

5、谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢?依据多次在企业开展薪酬满足度调查的阅历，员工对薪酬不满足的主要缘由不在于肯定值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要缘由也是薪酬的相对不公允。二、薪酬公允性参照系的选择员工对薪酬的公允感源头是员工与自己所选择参照系的比较。依据员工选择的参照群体不同，可分为外部公允和内部公允。管理者的薪酬决策就是在外部公允与内部公允之间的权衡。1、外部公允注意外部公允，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公允为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素养或更尽

6、职的员工来到企业，通过供应高于市场的薪酬水平，可以快速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工胆怯失去较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。许多企业面对产品市场的竞争压力，会实行低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和聘请成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则实行较低的工资水平。当企业面临薪酬资源惊慌的状况下，实行这种策略一方面吸引并留

7、住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。2、内部公允导向内部公允是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满意程度。公允感与员工技能、资格、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素亲密相关。由于员工的.价值推断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。注意内部公允的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与学问共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公允为导向的薪酬策略获得胜利至少应解决好两个问题：组织战略与员工价值推断的共识企业的战略重点与员工的价值推断之间往往难以形成有效统一，会存在肯定的冲突，甚至可能发生员工的价值推断准则与企业战略重点背离。比如，在

8、改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应当充分考虑资格、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标须要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。假如以大部分员工的推断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公允，虽然会获得较高的员工满足度，但就会与组织战略目标相违反。不同岗位群体员工之间价值推断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主见采纳对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是确定薪酬最为重要的因素;年龄大的员工强调资格的重要性，年轻员工则认为绩效才是确定薪酬的依据。在这种组

9、织情景下就须要以驾驭企业关键资源的那部分员工的价值推断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司提倡的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。薪酬制度对企业背景具有极强的依靠性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公允是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计胜利的关键。第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页