2022薪酬设计方案范本.docx

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1、2022薪酬设计方案薪酬设计方案范文锦集8篇 为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，预先制定方案是必不行少的，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、详细要求等项目。那么什么样的方案才是好的呢？下面是我帮大家整理的薪酬设计方案8篇，欢迎阅读与保藏。 薪酬设计方案 篇1一 、目的一个设计良好，合乎须要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者主动性的最主要手段。为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展二、管理职责（一）人力资源部负

2、责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二）劳动工资负责员工薪酬政策的详细实施，依据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的详细事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映运用状况（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。三、 薪酬管理的基本原则（一）公允性原则不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。（二）认可性原则首先是要得到国家

3、法律和政策的认可，也就是不能违反国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广阔员工的认可，这样会起到更好的激励作用。（三）公正性原则薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，须要做好这方面的评价工作。（四）适度性原则是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到平安，保证基本的需求；上限应能对员工产生剧烈的激励作用。（五）平衡性原则指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑

4、到须要，又要考虑成本限制；既要注意干脆薪酬与金钱薪酬，又不行忽视非干脆薪酬与非金钱嘉奖。薪酬设计方案 篇2一、合理设计薪酬水平；1.1在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特殊是要调查与本企业营销模式相同或相像的同行销售人员的平均薪酬水平；1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬状况；1.1.3调查区域间薪酬水平差异状况；1.1.4了解本企业历史薪酬制度，分析探讨其优点和缺点；1.1.5了解本企业发呈现状及规划，特殊要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪酬制度的看法和建议；1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满足度状况，及对将

5、来薪酬制度改革的期望值。1.2.在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。1.2.1做到内部公允和外部公允。内部公允主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之间有薪酬差距；1.2.2外部公允就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。二、合理设计薪酬结构；2.1制定薪酬结构的策略。销售人员的薪酬结构策略常见的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评制。2.2，明确薪酬结构的内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。三、制定考核与激励机制。3.1优化绩效考核制度：3.1.1以业绩和结果为导向，严格绩效

6、考核制度，做到公允公正；3.1.2科学制定考核目标，量化与细分目标；3.1.3合理安排KPI指标的权重，全部的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回款等；3.1.4让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，探究出成熟的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售安排有效执行；3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的作用。3.2 善用薪酬激励：3.2.1做好外部激励，提升薪酬水平；3.2.3做好内部激励，帮助员工成长，使员工与企业共同发展进步。薪酬设计方案 篇3所谓宽带薪酬，就是一种运用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪

7、酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的：89低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有肯定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的实力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。89适应组织结构扁平化发展的要求。传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。而随着企业外部环境的改变，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。宽带

8、薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。89薪资政策应当引导员工重视个人实力的提高而不是职位。传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是实力提高。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不须要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。89薪资应当激励员工跨职能成长。随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。而运用宽带薪酬后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作敏捷性也

9、增加。1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。第一步运用佐佳七因素分析法，进行职位评估该薪酬模式操作的第一步照旧是进行职位评估，运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等其次步依据你公司组织层级的特点，自然切割出宽幅的职等其次步设计宽幅薪资架构在该步骤须要你依据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。第三步，对每个薪资带宽进行分割，并对每个分割出的等级对实力与贡献要求进行描述。第三步开展任职资格认证与绩效考核宽带薪酬非常强调依据员工的实力与贡献确定薪资，因此为了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧上升，企业还必需构建规范的任职资格认证及绩效考核制度

10、，严格依据明确的薪资评级标准及方法，进行任职资格认证与考核实施，以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置。第四步，薪资切换实施薪资切换实施事实上是将原来的薪资切换到现有的薪资模式上来。薪资切换须要将每一个员工的薪资都切换至宽带薪酬。2.不要为了赶时髦而盲目引进宽带薪酬我曾经接触过一个民营企业的人力资源总监，他告知我他们老总要求他引进宽带薪酬。和他们老总沟通过以后我们发觉，他们老总对宽带薪酬操作的适应范围根本就不了解，甚至对宽带薪酬的基本内涵都不是特殊清晰，他告知我：“现在宽带薪酬蛮火的，所以我想能不能引进这个比较先进的东西呢？”任何一个管理的方法或工具都有其适应的范围和优缺点。在中国，宽带薪酬并

11、不非如网站上炒作的那样得到了所谓的“广泛运用”；我们还发觉一些询问公司所谓的“宽带薪酬询问案例”，其实并不是真正的宽带薪酬操作设计，而是将传统的薪资模式进行了没有多少价值的“改良”，然后美其名曰“宽带薪酬”。事实上是否引入宽带薪酬是薪酬战略所须要回答的内容，虽然目前在国内还没有对宽带薪酬相识的“统一权威标准”，但是依据我们的询问阅历“宽带薪酬”是有肯定的应用前提条件的：89薪酬文化能适应变革我们在前面章节中就提起过：薪酬的变革会牵动企业每一个人的神经，企业在薪酬决策时必需要考虑薪酬文化能否匹配。做企业肯定不是“做学问或赶时髦”，否则假如操作上稍有不慎而引发大面积的人事危机，岂不是成了企业的悲伤

12、？从目前应用的范围上来看，宽带薪酬的管理模式起源于国外，在欧美国家的企业尤其是跨国企业相对应用的比较广泛，而国内企业运用的相对要少的多。你的公司究竟要不要引入宽带薪酬，薪酬文化是你进行决策的一个重要考虑因素：欧美国家的企业与中国企业有着不同的国家文化背景，中国企业员工承认薪资差异的心理承受实力要比国外企业的员工要低的多，而“宽带薪酬”由于拉大了同一职等薪值区间的宽度，使得同职等的员工薪资可能会有很大的差距，因此它对员工薪资差异的心理承受实力要求比较高。89企业属于技术密集型与创新型目前国际上并没有一个标准的宽带薪酬操作方法，在实际操作中每个企业都是依据自身不同的状况而有所调整的。它究竟适合哪些

13、企业，目前还没有权威的定论。依我们的阅历来看，实施宽带薪酬胜利案例的状况能够比较很好地说明它适用企业的类别。从目前状况来看，技术密集、创新型企业实施胜利的概率高，而劳动密集型企业实施胜利的概率则低。形成这种状况的缘由是：技术密集、创新型企业特殊强调非等级的组织管理模式，而宽带薪酬正好能与之相契合；而劳动密集型企业则倾向于等级式的组织管理模式，文化导向要求员工“按部就班”，因而不太适合宽带薪酬的运用。由此可见，你公司是否须要实施宽带薪酬与你公司的性质特点有着很强的关联性。89人力资源其它管理系统能够有效地支持宽带薪酬的实施还须要其它人力资源管理系统的支持于协作。在宽带薪酬设计与实施时，有一个不容

14、忽视的技术问题在某薪资一等级中员工薪资如何起薪？员工起薪的标准是什么？。但是对于员工起薪的一些大的原则还是一样的：目前还是在职位价值、个人实力、个人历史业绩等方面进行衡量。由于宽带薪酬将带宽拉大，在员工个人上述要素的认定上来不得半点马虎，这就须要与薪酬相关的职位分析、实力素养模型与任职资格体系、绩效考核等人力资源管理系统的支持；同时宽带薪酬将同一职等薪值区间的带宽拉大后，经理对下属员工拥有了更大的薪酬决策权力与空间，你公司薪酬预算限制实力的要求就比较高，否则稍有不慎就会造成薪酬总额失控的局面。89人力资源工作者具有丰富的薪酬管理阅历实施宽带薪酬会对你公司人力资源管理人员薪酬管理的技能与阅历提出

15、很高的要求，你公司必需拥有支高素养的、专业的薪酬管理队伍。因为推行宽带薪酬须要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加亲密的合作，他们更多地担当了你公司“内部薪酬顾问”的角色。他们在与各部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及帮助制定薪酬安排方面，能供应专业的技术询问与监督限制。因此，引入宽带薪酬首先就要求你公司拥有一个专业的、高素养的人力资源管理的队伍，要求你公司相关人力资源工作者是宽带薪酬的实施专家。89公司经理层具有肯定的人力资源管理学问与技能宽带薪酬模式给予企业的经理层更多参加下属员工薪酬决策的权力，这就要求企业的经理层拥有肯定的人力资源管理的学问与技能。假如经理层整体素养不高，缺乏人力

16、资源管理的学问与技能，企业实行宽带薪酬就会困难重重。例如，假设部门经理不能或无法对其下属的员工进行客观的绩效与实力评价，就会破坏宽带薪酬实施的公正性，将宽带薪酬演化为混乱的薪酬管理体系；另外在宽带薪酬的操作实践中，假如各部门都不认同宽带薪酬，无论是出于何种缘由，人力资源部将很难发挥其技术支持者角色，成为维护宽带薪酬公正性的“警察”，那么宽带薪酬就真的很难发挥其应有的作用。89企业组织管理的特点必需具有适应性假如你公司的组织管理须要的敏捷性非常地高，大部分的员工的工作任务没有明确的分工，薪酬水平很难依据职位来界定，就可以重点强调依据员工实力、贡献上的差异，在有限的薪资级别的内部将员工实力与贡献作

17、为推断的基准实现酬劳的明显差异化，这就是宽带薪酬的应用。而假如你公司组织结构发展相对成熟，组织结构比较清楚，职位分工也已经基本形成，员工之间的分工依据职位的不同，也更加的明确化；员工的工作内容基本上比较稳定，此时假如硬要削减薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到极大的冲击和破坏，一些员工的不满心情增加，从而导致你公司员工队伍的整体动荡担心。我们在以后的资料中将向你展示一个将宽带与薪点工资结合操作一个薪酬管理询问项目的设计案例。薪酬设计方案 篇4企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循肯定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市

18、场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满意企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：第一步：职位分析位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。其次步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公允性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职

19、位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公允性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简洁地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，高级研发工程师并不肯定比技术研发部经理的等级低。前者注意于技术难度与创新实力，后者注意于管理难度与综合实力，二者各有所长。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，须要参考劳动力市场的工资水平。公司可以托付比较专业的询问公司进行这方面的调查。薪酬调查

20、的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和聘请来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及将来薪酬走势分析等。薪酬调查的结果，是依据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出全部被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，须要做的是依据企业状况选用不同的薪酬水平。总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的

21、.宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的改变，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利实力和支付实力、人员的素养要求是确定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相像的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者情愿用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。第

22、五步：薪酬结构设计绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的嘉奖，即薪酬必需与员工为企业所创建的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度嘉奖，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度亲密相关。总裁专家说，确定职位工资，须要对职位做评估；确定技能工资，须要对人员资格做评估；确定绩效工资，须要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，须要对公司盈利实力、支付实力做评估。每一种评估都须要一套程序和方法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。第六步：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出精确的预算。目前，大多数企业是财

23、务部门在做此测算。专家的建议是，为精确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为根据外企的惯例，财务部门并不清晰详细工资数据和人员变动状况。人力资源部须要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且依据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。企业薪酬设计方案（二）薪酬对于员工和企业的重要性确定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不行忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工主动性，而且提高员工忠诚度，削减企业人员流淌成本。要构建好的薪酬体系，关键要驾驭薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了

24、阐述。一、明确需求，确定方向。设计企业薪薪酬方案，首先弄清晰企业基本状况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深化细致的调查分析，以求发觉问题。企业现状调查内容：1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。3、企业员工对现行工资制度的满足度及最不满足的问题。4、企业经营绩效、各种技术经济数据。5、劳动力成本对整个成本的影响程度。6、企业产品和生产技术水同等等。（二）明确需求，确定方向和目标

25、。在调查的基础上进行分析和推断，明确需求、确立方向和设计目标。1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬状况做系统的收集和分

26、析推断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于限制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预料企业薪酬政策在将来的改变和发展，为企业制订薪酬制度限制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分供应基本数据。（二）市场调查方法。1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。三、薪酬设计遵循的原则（一）公允原则1、内部公允。在薪酬管理时，必需采纳

27、一种透亮、竞争、公允的薪酬体系，这对于激发员工的主动性具有重要的作用。2、外部公允。外部公允是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的酬劳应当基本相同。3、员工个人公允。员工个人公允是指对同一企业中从事相同工作的员工的酬劳进行相互比较时应当公允。（二）竞争原则竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应实行高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。假如企业的薪酬水平较低，必定在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必需充分考

28、虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。（三）经济性原则提高企业的酬劳水平，当然可以提高其竞争性与激励性，但同时也要明白，企业支付给员工的酬劳是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过高的劳动酬劳必定会提高产出在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，酬劳制度不能不受经济性的制约。不过，在考察人力成本时，不能仅仅看薪酬水平的凹凸，还要看员工的绩效水平。事实上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。薪酬设计方案 篇51、薪酬安排薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献包括他们实现的绩效、付出

29、的时间、学识、技能、阅历、与创建所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的酬劳）、津贴与补贴（对职工在特别劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照看）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、实力、前景。是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过君合医疗的长期询问及调研发觉，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的肯定凹凸，而在于内部的公允性、外部的竞争性，自我的公允性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢？可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、

30、内部合理性和外部竞争性的重大变更！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、实力。任何一个维度发生改变，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。2、完善的薪酬安排体系给医院带来的收益1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；4）总劳动成本与财务安排相适应；5）薪酬方案具有内部公允性和外部竞争性，能激励员工更加努力工作；6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到嘉奖，员工对薪酬水平、结构满足；7）薪酬不同组成部分的作用清楚；8）薪酬体系、薪酬

31、结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完备结合。3、我们供应的服务1）制定医院的总体薪酬策略；2）依据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做打算；3）依据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；5）设计长期激励方案及期权方案；6）依据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公允性的激励机制。薪酬设计方案

32、篇6随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是我整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。薪酬，是维持和促进企业员工满足并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必需做到系统的思索、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政

33、职务的大小、学历职称凹凸、工龄对工资具有确定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获得不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致实力强而学历低的核心骨干会从企业流失。1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以阅历推断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公允性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作1.3薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年头确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核

34、制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注意保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业担当多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面1.4薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在协助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资格而轻实力和工作业绩。2、国有企业薪酬设计产生问题的缘由探析2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等酬劳就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官

35、阶”大小推断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权事实上被职位高的领导者所独揽，导致不能消退在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流淌，不利于企业与人才的双向互动。2.2传统的薪酬激励导向不清目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资安排制度。这种制度在国企改革初期的确对调动职工的主动性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的须要，假如针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销

36、人员采纳单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度明显是起不到有效的激励作用。2.3企业没有完全的薪酬安排自主权国有企业对薪酬没有安排的自主权，没有成为安排的主体，职工工资不随经济效益凹凸而浮动。目前国有企业大部分可供安排的薪酬总额是由上级主管部门限制，企业不能根据劳动力市场的工资指导价格，自主确定企业员工的工资水平，不能充分调动广阔员工的工作主动性，严峻制约着企业的可持续发展。3、国有企业薪酬设计的改革3.1依据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系确定的市场工资率。企业应依据实际状况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及

37、相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的主动性，促进职工不断提高自身素养和技能，引导劳动者合理流淌及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以依据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系首先应当依据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否

38、得以实现须要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产须要、市场开发的实际动身逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在精确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。3.3实行科学的绩效工资以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公允公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即

39、按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过赐予不同嘉奖的方法，实现酬劳和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应留意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人嘉奖与团队嘉奖结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，激励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最终，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展安排相互作用，推动员工素养的提高3.4完善绩效考核体系薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在详细确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的

40、规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动实力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作实力，以正确区分劳动差别;最终，综合以上的状况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的看法。3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后依据这种评估的结果给予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析

41、，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并赐予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公允性问题;最终，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资格;三是个人绩效。3.6推行股权激励机制通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业全部者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思索企业的发展问题，真正建立起企业领导担当风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。3.7多样的福利待遇福利在降低劳动成本，提高劳动主动性方面有比干脆增加工资的作用大得多，好的福利能

42、增加企业凝合力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人供应不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工主动性。如何实施薪酬激励制度须要考虑的因素许多。薪酬不仅是对过去工作的确定和报偿，也是对将来工作酬劳的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的实力，因此，企业管理者必需相识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。薪酬设计方案 篇7一、薪酬制度设计综述薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬结构设计和薪酬水

43、平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和支配，他是企业员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业激励约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，紧密关联。因此，企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。薪酬理念是确定薪酬政策的动身点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的先导和指导原则，确定政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是须要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个须要加强内在激励区分度的“引导（优化）型”政策，还是一

44、个只须要跟随大流的“追随型”政策？需不须要制定人才保留安排？需不须要向关键岗位和人员倾斜？需不须要建立长期的激励机制？需不须要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的确定了不同的薪酬设计原则，扩张型政策须要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬结构，引导优化型须要对薪酬结构进行取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计，而一旦须要人才保留安排或是人员体系薪酬机制则须要对内在结构进行考量。薪酬结构设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成制等）、工资结构选择（包括固定部分、浮动部分的确定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考

45、勤、考核、培训、流淌、特别期工资等配套制度）。薪酬结构设计主要考虑工作性质和激励约束效果。薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的薪酬水平。二、管理人员和技术人员并行薪酬制度设计就目前实际状况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但激励效果不志向；二是公司处于总量超员、结构缺员的境况。出现问题的缘由，在于公司的历史用工制度缺乏有效的职业阶梯，薪酬的晋升，基本靠管理层级的上升，技术人员、技能人员无对应的晋升渠道，造成职业发展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要须要解决两大问题

46、，一是要能实现管理人员、技术技能人员的“双通道”发展，二是增加薪酬激励效果。就其次点来说，目前实行的绩效工资制度，能部分解决激励区分度问题，但是解决的力度仍不够大，还须要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计，主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，以便实现公司的转型和有效激励，属于“引导型”。薪酬制度设计操作中须要着重解决三个方面的问题：一是着重平衡生产人员与管理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的薪酬制度，重点在于内在公允性和竞争性，比如我们可以将生产技术岗位薪酬短时间内提升至管理人员的2倍，甚至更高，虽然可以立竿见影的引导管理人员向生产人员转轨，但是，这样

47、做对公允性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设置管理人员与技术人员之间的薪酬结构，形成合理的、能平稳过渡的并行制薪酬制度，是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般协助岗位，使得薪酬激励有重点、有倾斜。激励有效、科学合理是我们操作是的其次大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬激励不足，老病照旧。第三则是须要注意配套措施的建设问题。薪酬制度设计是一个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本之源。综上所述，在管理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中，须得遵循以下原则：1.战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定肯定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。只有这样，才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和人员（包括管理人员和技术人员）。2.针对性与相宜性原则。由