2022年如何有效降低员工离职率？.docx

《2022年如何有效降低员工离职率？.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年如何有效降低员工离职率？.docx（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022年如何有效降低员工离职率？如何有效降低员工离职率？在企业人才流淌常见的今日，如何应对员工离职现象，如何发挥离职带来的主动作用以及最大程度地降低其负面作用，如何完善管理制度、改进管理措施、提升管理水平，是每个人力资源管理者都会面临的问题。本文通过分析员工离职的缘由，揭示员工离职带来的影响，并提出了相应的应对措施。在学问经济、信息化高度发达的当今社会，企业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈。然而，在企业发展过程中，不行避开地会遇到员工离职 的问题。合理、有序的员工流淌，能避开企业管理模式和思维方式的陈旧和僵化，有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于常见的员工流淌，则会增加企业人力资源

2、成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。一、员工离职缘由分析导致员工离职的缘由许多，这些缘由的表现形式、重要程度、影响力度都各不相同。究其本质来源，可以从个人的心理活动以及所引发的心理机制来分析。依据马斯洛的“须要层次论”，每个人有五种层次的须要，即生理须要、平安须要、社会须要、敬重须要、自我实现须要。任何一个层次的须要得到基本满意后，下一个层次的须要就转变为主导须要。赫茨伯格的“双因素理论”表明，个人与工作的关系是一种基本关系，该关系运作有效与否取决于激励和保健两种因素。员工感到不满足的因素大多与工作环境或工作关系有关(例如公司正确的管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工

3、作安定等)，这类因素的改善可以预防或消退员工的不满，但不能干脆起到激励的作用，故称为保健因素。员工感到满足的因素主要与工作内容或工作成果有关(例如工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等)，这类因素的改善可以使员工获得满意感，产生强大而长久的激励作用，故称为激励因素。结合上述两个理论可以看出，工作环境或工作关系属于保健因素，能给员工带来基本的生活保障，实现员工个人基础层次的需求。工作内容或工作成果属于激励因素，能给员工带来成就感和受敬重感，实现员工个人对于社会须要、敬重须要、自我实现须要的满意。在此意义上，员工离职缘由大致源于来自于企业和员工两个方面。1.来自企业的缘由(1

4、)福利待遇。福利的完善与健全程度，待遇的公允与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工假如长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。(2)工作条件。工作环境恶劣，对员工的劳动爱护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。(3)人际关系。上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系困难，勾心斗角，都简单让员工疲于应对人际关系而导致身心乏累。(4)领导方式。对领导的管理风格、管理水平不认同，领导对自己不赏识，明珠暗投等因素，也会导致员工产生离职想法。(5)企业发展前景。认为企业没有发展前途，业内发展不好，市场占有率不高，客户不

5、认可，不值得自己为之努力奋斗。(6)员工自我发展机会。自我发展空间狭窄，晋升通道不畅，发展机会缺乏，企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。2.来自员工个人的缘由(1)家庭生活因素影响。家庭财务负担太重，或者家庭成员(如小孩、配偶、老人等)须要照看。(2)个人自我追求和发展。员工个人有出国留学、学习深造或个人创业的意愿。二、正确看待员工离职离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一，它干脆反映了人力资源流淌状况，也反映了员工对工作的满足度和企业实行的人力资源策略。员工离职对社会、企业及员工本人都有主动和消极两方面的影响。通过保持适度、合理的员工离职率，能为企业带来新的观念和思想，防止固有管理

6、模式和思维方式的僵化，有利于保持企业活力，这都是离职对企业发展的主动作用。详细表现在以下几个方面：第一，合理范围内的离职人数，可以促进组织血液的自我更新，保持员工队伍正常的新陈代谢。其次，由于员工离职带来职位空缺，促使管理人员重新配置和补充人员，从而调整和改善现有员工和工作、企业之间的搭配关系。第三，为应对离职现象，管理人员会对现有管理模式、管理制度等进行思索和调整，促进管理制度体系的完善。但是，离职人数超过正常范围，会影响组织正常运营，增加管理成本，产生消极作用，尤其是骨干员工、核心技术人才、关键岗位人员的离职，甚至是员工集体离职，将会带来严峻的后果。详细表现为以下几方面：第一，员工离职使企

7、业必需重新招募新员工和培训新员工，这就增大聘请和培训成本。新员工是否胜任组织工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。其次，员工离职前，由于不能全身心投入工作，势必会造成工作绩效下降。新员工在接替时，对工作内容、工作流程、工作方式等的熟识必定要有一个适应过程，在此过程中也会导致工作效率不高，工作绩效受影响。第三，驾驭核心技术或商业机密的专业技术人才，或者关键岗位人员的离职，甚至是员工的集体离职，可能会导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露，重要客户的流失，给企业带来难以估量的甚至是致命的损失。第四，离职员工会对其他员工的工作心情、工作看法产生消极影响，引起士气低落，效率下

8、降。假如长时间得不到解决，可能会引起离职的“多米诺骨牌效应”。第五，过高离职率的企业，必定会在同行业竞争者、客户以及上下游企业中造成不太好的影响，有损企业形象，不利于企业树立良好口碑。尽管这是非经济指标衡量的损失，但长期下去，也会影响企业生产经营，进而影响到经济效益。三、应对员工离职的管理措施关于如何应对员工离职方面，笔者认为可以实行以下几点措施：1.在面试方面要严把进门关企业稳定并可持续发展，就须要依靠一只稳定、牢靠、高素养的队伍来为其打拼。假如一个企业人员跳动频繁，可想而知其可能没有什么具有吸引力的东西来留住现有员工，那么它的运营、管理、绩效、效率等方面都可能存在着这样或那样的问题，并且都

9、不志向。因此，企业就要先从面试方面把好关，为企业招来合适，优秀的人才。一位有阅历的面试官可以从求职者的简历中看到某种迹象。一个频繁跳槽的求职者，其简历上的工作阅历也五花八门，所工作过的公司也许多。问其跳槽理由，模糊其辞，没有劝服力。因此，对这样的求职者，企业应当谨慎聘用。2.企业对求职者应当坦诚相见对人力资源经理来说，找到人才不是特殊难的事情，而找寻到特殊合适、特别优秀的高端人才却是一件特别困难的事情。因为这样的人才对那些具有良好文化背景、不断追求可持续发展、视人才为自己最珍贵财宝的企业来说，聘用后就不会轻易放走。所以，人力资源经理最苦恼的是如何挖到那些优秀人才。而有的人力资源经理在最终找到这

10、样的人后，为了自身的绩效考虑，可能会想尽方法把企业目前状况描绘得如何好、前景如何绚丽、福利如何优厚有竞争力。在该人才到位，经过一段时间的工作后，发觉企业的现状与原先描述的一点也不一样，肯定会产生极大的悲观感。因此，该人才辞职跳槽就是一个时间问题了。企业在找寻到合适的人才后，对企业自身状况肯定不要夸大其词，不要给求职者一个恒久也得不到的诱饵。要使求职者清晰地了解企业的现状是什么，让其有心理打算。一旦求职者选择进入企业工作，就不会轻易跳槽。3.用良好的薪酬来吸引员工，留住员工企业若想大有作为并不断发展，实现企业目标，就要先拥有一批高素养的优秀人才。吸引人才并留住人才，当然并不全是通过薪酬，还有其它

11、诸多方面的措施，但薪酬也起着相当大的作用。(1)应使薪酬具有市场竞争力。企业要常常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素养、高实力的人才，当然也留不住高素养、高实力的员工;也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、浩大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。因此，企业应依据自身的状况和实力，供应具有竞争力的薪酬。(2)实行员工持股安排。目前，许多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做，可以更加坚固地留住核心员工，使其命

12、运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作主动性，把自己的将来与企业的将来紧密地连接在一起。(3)实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的暖和和企业整体的凝合力、向心力。(4)激励员工在学问上多多提高自己。许多有远见卓识的企业都激励员工利用业余时间学习、充电，并对某些课程、短期培训、获得的学历等赐予全额或部分报销。员工在自身学问、修养提高的同时，也会把这些学问转变为企业能

13、利用的部分，这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。4.用真诚、情感留住员工员工是人，不是一部不停运转的机器。严格的纪律、考核，威历不行逾越的等级制度等，在肯定程度上可以保证企业的正常运转，但在这样一种缺乏人情味的企业工作，员工的感受也肯定是不好受的。人作为一种困难人，需求是多样化的，不仅追求薪金上的满意感，还会追求受敬重、自我发展、成就等更高层次的满意感。因此，假如仅依靠薪酬单方面的措施，只能短暂留住员工，一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作，哪怕预期薪酬比现在少，也会选择离开。因此，企业要会用情感留住优秀员工，关切他们的需求，倾听他们的心声，解决他们面临的问题，让他们感受到企业大家庭的暖和，使他们对企业更忠诚，更有第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页