极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法.pdf

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1、更多精彩电子书，可以+QQ30027966 极简思考 （美）迈克费廖洛著 世宜译 九州出版社 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 图书在版编目（CIP）数据 极简思考/（美）迈克费廖洛著；世宜译.北京：九州出版社，2017.8 ISBN 978-7-5108-5916-8 .极 .迈世 .思维方法-通俗读物 .B80-49 中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第239365号 The Elegant Pitch2016 Mike Figliuolo. Original English language edition published by The Career Press, I

2、nc.， 12 Parish Drive, Wayne, NJ 07470，USA. All rights reserved. 版权合同登记号图字：01-2017-3289 极简思考 作者 （美）迈克费廖洛著世宜译 出版发行 九州出版社 地址 北京市西城区阜外大街甲35号（100037） 发行电话 （010）68992190/3/5/6 网址 电子信箱 jiuzhou 印刷 北京荣泰印刷有限公司 开本 710毫米1000毫米 16开 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 印张 12.75 字数 200千字 版次 2018年3月第1版 印次 2018年3月第1次印刷 书号 ISBN 978

3、-7-5108-5916-8 定价 42.00元 版权所有 侵权必究 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 目录 扉页 版权信息 导读 职场必学的结构化思维 前言 第一章 高效工作法：如何正确地传递信息 结构化思维过程 结构化思维过程能带给你什么 如何运用这本书 第二章 结构化思维：让工作变得更简单 新方法 改变习惯 不断优化你的想法 直截了当的开头/简洁精确的结尾 第三章 正确定义问题：减少无效努力 在正确的方向上解决问题 用假设解决实际问题 如何选择一个正确的假设 第四章 核心建议：假设+触动点 核心建议=假设+触动点 给触动点设定优先级 沟通对象优先 完成核心建议 第五章 思考的逻

4、辑：引导沟通对象得出你的结论 搭建框架 如何选择结构 层形结构 列形结构 选择一个结构 第六章 搭建框架：将信息结构化 复合结构 为沟通对象搭建一对一的框架 测试框架的区别化 测试框架的完整度 第七章 层形结构和列形结构：改变固有思维 不熟悉该领域的沟通对象 持反对意见的沟通对象 列形结构 建立列形结构前应做的思考 第八章 故事思维：让沟通对象零误读 从层形结构到故事 从列形结构到故事 写电子邮件、留语音信息和撰写商业论证 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 撰写叙述的指导性原则 第九章 整合观点：探寻关键问题的答案 征求意见时的指导性原则 谁会影响你的方案？ 探寻关键问题的答案 第十

5、章 从草稿到终稿：用反馈优化方案 最初方案 收集更多的观点和数据 会见难以应对的对手 最终方案 当利益相关人没有时间与你沟通 当你没有时间与利益相关人沟通 第十一章 收集材料：用结构化思维驱动分析 核心建议决定分析 必要和充分的分析 第十二章 证明或推翻假设：检验最初的核心建议 证明假设和避开陷阱 假设被推翻 推翻假设并维持核心建议不变 推翻假设并更改核心建议 第十三章 选择沟通方式：将信息嵌入合适的传播载体 选择沟通方式 标题 内容提要 报告主体 风险和机遇 计划 附录 第十四章 分享信息：决定方案是否通过的最后一步 读懂沟通对象 提前分享信息 答疑 结案 后续步骤 后记 更多精彩电子书，可

6、以+QQ30027966 导读 职场必学的结构化思维 战隼（自媒体人/知乎时间管理优秀回答者） 在职场上，学会正确沟通的重要性超出你的想象。 大家都知道把观点和建议表述清晰，同事、领导、同行和客户才会认同。 为了达到这个目标，很多职场人士花了不少时间收集合适的数据，制作严谨的图表， 还耗费大量的精力反复修改PPT，但最后只有很少人能成功。 提案没有通过，原因不在数据和PPT，它们只是浮在表面的问题，更重要的是要把观 点用便于理解的方式表述出来，而且要具体而明确，有清晰的逻辑。同时，建议要能兼顾 各方利益、展示出提案所能达成的效果。最后再选择一个合适的沟通方式，你的提案才更 容易通过。 极简思考

7、提出了一种“结构化思维过程”，是科学研究方法的简化版本，这种方法 不需要做上几十页、上百页的PPT，也不需要花上几小时进行长篇大论，只需要几页 PPT（甚至可以不用），也不需要花上太多的时间，就能达成你的目标：让提案通过。 常规的方式，通常是从数据得出结论。而这种“结构化思维过程”，以论点作为核心来 构建整体方案。在初期就将重点放在提出容易理解的假设上，并找出沟通对象的利益触动 点，通过合理引导让对方得出我们的结论。而且，整个提案用故事思维来整合观点，让人 更容易理解和接受。 我曾写过数以千计的提案，常规的方法从发现问题到找出解决办法大致分为五个步 骤： 发现问题并分类； 设定具体议题； 找出

8、替代方案； 评估替代方案； 总结陈述。 而本书中，“结构化思维过程”分为九个步骤： 定义问题：把问题写下来并进行充分讨论； 提出核心建议：提出核心的观点和建议，并以此为基础进行扩展； 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 选择结构：建立一个初步的结构框架，并将其视觉化； 创建故事：用故事思维把观点叙述出来； 讨论/打磨：与不同的人会面，得到他们的反馈并修改提案； 选择重要事件：重新审视框架，找出有力事件； 证明或推翻假设：通过分析来证明或者推翻一个想法； 整合信息：选择一个适合沟通对象的沟通方式； 分享想法：呈现最终提案。 我将本书介绍的“结构化思维过程”跟常规的方法的差异总结成三点：

9、1.不断地重复与迭代。 极简思考介绍的方法通过多个步骤更好发现想法和方案中存在的问题，而且要进 行多角度沟通，学会从沟通对象中注意到自己忽略的问题，以此一步一步发现正确答案， 在不断地重复与迭代中反复打磨观点来为整体结构做出有力的支撑。 2.表述简练直接，迅速抓住重点。 有个很简单的方法能测试表述的简练程度，即“电梯游说”（elevator pitch）尝试 在30秒甚至更短的时间里，把你的观点或方案用最简练的方式表述出来。 这听起来似乎很困难，我来举个例子：当你多次约见客户公司的总经理，却一直都没 有机会，突然有一天你们共乘一部电梯，怎样在电梯升降的30秒内让他对你的建议产生兴 趣呢？一句话

10、就可以：您好，我是XX平台的小李，我们的系统可以帮助贵公司的销售业 绩在原有基础上提升15%。 3.故事思维。 想让别人立刻接受你的观点很困难，但我们可以去激发别人的兴趣，引起别人的注意 力，触动别人心中关心的重点，如此运用故事思维，将沟通对象的注意力引导到你希望他 们去看去想的东西上你的核心建议。 而且，在设计好触动点的同时，还要根据沟通对象反馈的内容，不断调整叙述节奏， 潜移默化地影响他们，让沟通对象了解到你的核心建议和提案最终能带来什么效果。 读完这本书之后，我尝试使用了“结构化思维过程”写了几个项目提案，发现按这种方 法做出提案更具说服力，也更容易被通过。而且，如果在日常的工作沟通中，

11、也像本书中 建议的那样选择沟通对象喜欢的方式，去传递我们的想法，往往比较容易得到他人的接受 和认可。 我将这种方法推荐给各位读者，希望能帮助你们在工作中更轻松地做出一个简洁有力 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 的提案，拥有更高的通过率，并把结构化思维变成一个日常习惯。 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 前言 作为职场中人，我们每天都要针对不同问题做出各式的方案，在不断的练习中，我们 是否能够轻松做出让人心服口服的方案？令人匪夷所思的是，答案是否定的。这是因为， 在大多数情况下，我们培养的只是分析问题的能力，而不是解决问题的能力。我们花费大 量精力去寻找合适的数据，绘制复杂

12、的表格，制作大量的PPT，为的是用精准的数据来打 动听者。但这种方法并不怎么有效，我们的沟通对象根本没有时间和耐心来听枯燥的报 告，他们需要的是解决方案，而且立刻就想知道！ 令这一挑战变得更为艰难的是人们所处的复杂环境，在这其中，人们总是不太容易达 成共识。不论提出怎样的方案，都会有人对此感到不满。在这种情况下，连利益相关方之 间都很难达成共识，就更不用说如何用有效的方式来解决问题了。 当方案令观众感到厌烦，或是让利益相关方之间发生争执时，决策者会难以抉择。如 果这时我们赶忙去做更多的分析，来应对会议上每个人所提出的问题，那么整个方案将陷 入死循环。很遗憾，再缜密的分析都无法令每个人信服。 只

13、有改变沟通方式，我们才能打破这种不正常的循环。在开始呈现数据前，我们应该 思考利益相关者们所关心的是什么。在任何会议开始前，我们都应该为我们的想法构建支 撑点。 “用数据得结论”的思维模式在商界非常流行，但在这本书中，我将分享的沟通方法会 与之有根本性的不同。我所提倡的是一种基于假设的方法，它以核心建议为重点，建构条 理分明的解释，并且获得利益相关人的支持。这种方法可能与你现在的方法大相径庭，那 么你必须问自己：现在的方案能否达到预期的结果？如果答案是否定的，也许你应该尝试 一些新方法，或许你能借此得到你想要的结果让自己的建议得到采纳。 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 第一章 高效

14、工作法：如何正确地传递信息 “很抱歉，你的建议没有被采纳。” 我们都听到过这样的话，这句话吞噬过我们的希望，也挫败过我们的信心。下面的场 景可以告诉我们方案被否决的原因。 试想一下，经过几周的长时间工作、繁复的分析、无数的会议、诚恳的游说之后，你 带着你的想法来到了项目委员会。你坚信自己的想法将会为其创造巨大价值。你仔细地整 合了相关分析，润色了演讲稿，设计了每一页PPT，直到一切都趋于完美。最终的PPT中 有总计53页的严谨数据，看到这些，你认为自己一定可以打动委员会成员。 会议当天，你难以掩饰自己的兴奋。为了使方案经得起推敲，你已经竭尽全力，你觉 得人们已经没有任何理由否决它。你看着你的报

15、告被一本本分发下去，人们开始浏览 看起来像是一个不错的开始，至少大家对这份报告感兴趣！不过仔细一看，你发现他们脸 上似乎露出了一些疑惑的神情。有人举起手说：“第42页，我有个问题。”你紧张地翻到这 一页，却突然想起来，你还没做自我介绍。沟通对象对你的回答渐渐感到厌倦，有的人质 问为什么内容毫无新意。一名委员会成员指出了建议中的每项错误你的方案都快被他 推翻了他说：“我根本看不出你的计划如何能够提高工作效率。”此时，你多希望自己 在报告中提出了能提高工作效率的方法，然而你把时间全花在了数据分析上。 原本30分钟的简报被拖成了漫长而痛苦的45分钟，提问、抱怨和重重的叹气声此起彼 伏。终于，委员会的

16、负责人决定结束你的痛苦，她说：“很抱歉，我们今天无法通过你的 方案，你下个月再进行汇报吧。”你在会议室后排的椅子上瘫坐下来，你“完美”的报告仿 佛化作了一列火车的残骸，载着你的想法一直冲到了火焰里一切都完了。 你的同事吉莉安是下一个汇报者，你心里感到有些愧疚，因为你的简报超时，现在她 只有15分钟来完成这次报告了。最重要的是，她现在面对的是一群颇为恼怒的沟通对象。 她分发下去的报告也只有短短9页。你心想：“完了，她完了。她的报告太短了，根本无法 提供足够的信息支撑她的观点。” 吉莉安清清嗓子说：“请大家翻到内容提要，我想先阐明几个观点。我建议启动沟通 培训计划，这个计划能给我们带来的最大好处是

17、：如果我们每个人每月能在沟通上节约1 个小时，员工的工作效率便可以大幅提升，这可以为我们每年节省下来35万美元的支 出。”委员会成员看着她的报告，点着头；而吉莉安就站在那里，并没有多说什么。他们 读完摘要，开始把目光转向她。 “有什么问题吗？时间有限，我们还是主要讨论一下对这个计划的顾虑吧。”吉莉安问 道。 “我觉得大部分内容都是可行的，除了第五个要点，关于提高工作效率这一点。”那个 刚刚在你做简报时跟你较真工作效率的委员开始向吉莉安提问。你迫不及待地想看看她如 何为自己辩护。 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 “我明白您的顾虑，请大家翻到第6页。”吉莉安将她的PPT切换到关于节约开

18、支的分 析。 你摇摇头，完全无法相信她敢这么做她居然跳过了这么多页！她这样做根本无法 让方案得到批准。 吉莉安解释了提高工作效率从而节约开支的相关计算，然后问道：“还有什么其他问 题吗？”每个人都摇摇头。“那好，请大家翻到第9页，我想和大家讨论一下执行层面的问 题。”她向委员会展示了资金需求以及培训的时间表。报告结束时，她将目光转向委员会 负责人。 负责人的回答让你大吃一惊。“这个项目很不错，吉莉安。就我个人而言，我很喜欢 提升工作效率这部分，这会对我们有很大的帮助。”她问了问其他人，“大家都同意这个计 划，对吗？” 所有人都点头表示支持。 负责人继续说：“我们都支持你的方案。项目进入执行阶段

19、时请向我们汇报。”吉莉安 向委员会表示感谢。 到她离开房间为止，她只用了14分钟，只讲了3页的内容，但方案就这样被通过了！ 她是怎么做到的？你思考着，同时对她充满了敬佩。 答案很简单：吉莉安直截了当地阐明了自己的想法，主导了论证过程，并和听众分享 了最相关的信息。她考虑到了她所要达到的目标和听众的诉求，在制作PPT之前，甚至在 进行数据分析之前，就先规划好了方案的结构。吉莉安把重心放在她想要的结果上让 方案得到通过，而不是让分析过程中有漂亮的视觉效果或是令人印象深刻。她以结果为导 向，放下自己的目标，根据听众的需求调整内容。 结构化思维过程 高效沟通是可以习得的，而且远没有你想象得那么难。我将

20、这种方法叫作“结构化思 维过程”。如果做得正确，你可以更有效地、更快地把一个初步想法逐步转化成一个能被 批准的方案。为了拥有这样的能力，你必须摒弃固有的习惯，接受那些你还不太习惯的方 法。起初，你可能会退缩，认为这根本不可能实现。你遇到了以前从未学过的知识，感到 震惊也是非常正常的反应。当你过了这一阶段，忘记了以前的习惯，你会发现这一过程非 常直观。我们之所以无法掌握这一方法，只是因为我们以往错误的认知以为简单的方 式不足以解决问题。然而，这一方法的美，正在于它的简洁和精练。 描述一个商业方案时，“简练”这个词看来有一点“过时”，而我之所以选择它，是因为 我早年职场生涯的一些重要经历。那时我刚

21、进入麦肯锡，并成为几项业务的负责人，执行 副总裁希望能够更好地了解她的团队所做的项目，所以要我向她汇报。这次谈话非常重 要，因为这是我和她的第一次交流，而她是我老板的老板。 首次亮相对我的团队、我的业绩评估、我的职场生涯，都会带来很大的影响好的 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 以及坏的。 我用书中即将介绍的结构化思维过程打磨了我的报告，确保我所要讲的一切都能引人 注意，每一个词、每一张图表都不显多余。我和几位项目组成员进行了几次对话，将他们 的意见也加入报告中。我向执行副总裁报告的过程非常顺利，让她在较短的时间内了解了 我所做的工作。报告结束后，我问她是否还有什么问题，她的回答我到

22、现在依然记得。她 说：“你解释得非常清楚，你的报告非常简练、非常流畅。我没有什么问题，非常好，谢 谢你。”她所说的一切，是我在工作中得到的最高赞赏。从那天起，我决定以“简练”作为 方案的风格。我也愿意向你透露其中的窍门，让你的方案也能简洁易懂。 即便是面对最具挑战的方案，像麦肯锡这样的国际顶尖咨询公司也会采用这种高效工 作法。这种方法的特点是用假设解决实际问题：先预设一个可行的结论，然后以事实为基 础，以数据为辅助来证实这一假设。在采用这种方法时，方案人策划的观点必须与利益相 关方的目标相吻合，策划人必须了解阻力和支持分别来自何方，进而找出一个令人信服的 阐述方式，并提供准确的数据加以支撑，目

23、的就是要在首次提出方案时就能够让人信服。 这种方法并不仅仅限于咨询公司使用，也不仅仅适用于咨询方面的业务，你也可以将它运 用到工作中的每一天。 作为一种有效的工作方法，它非常灵活：可以用于制作PPT，还可以帮助你有效率地 写邮件、做备忘录、发送语音信息、与人交谈或者打电话。不论是工作汇报还是商业方 案，它所起到的作用都是相同的，在每一个需要与人进行沟通的情景中，你都可以运用这 种方法解决问题，让对方更好地接受你的建议。 在你读这本书的时候，你可能时不时会觉得太简单了！不过当你开始使用时就会 发现，实际操作起来还是困难的。你可能想知道为什么会出现这样的反差？那是因为你必 须思考很多问题。帕斯卡尔

24、说过：“如果有时间，我会写一封稍短一些的信给你。”写一封 短一些的信之所以会耗费更多时间，正是因为你需要思考。 结构化思维过程能带给你什么 我建议你改变那些根深蒂固的习惯，克服过程中遇到的阻力，在有限的时间内掌握一 种新技巧。你将会遭遇许多困难，但是你也会因此得到回报。这个方法会对你大有裨益。 更清晰、更引人注目的建议。这个方法可以让你精准地阐述一个建议，强迫你去了 解沟通对象的诉求，进而提出能满足他们需要的建议。当你这样思考时，你的建议便能更 容易被理解和被支持。 更简短的沟通。这一过程可以让你的沟通对象花更少的时间解读内容，让你花更少 的时间回答和澄清问题。毕竟9页的报告比90页的报告更容

25、易阅读。剔除多余的信息之 后，简短的方案给人困惑也相对少一些，这意味着人们无须为了核实内容反复讨论。 更有效率的分析。你不必把时间浪费在无用的分析上，只需要将注意力集中在你所 需要的数据上。这种方法会告诉你什么样的信息能够支撑你的建议，同时它也会帮你剔除 那些多余的信息，避免毫无必要的分析。 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 更少、更短的会议。会议时长会逐渐变得更短，会议频率会逐渐变得更低，因为人 们提出的问题会减少，返工的情况也会减少。参与者会更清楚地知道你的建议是什么，以 及你的理由是什么。 更高效的决策。在新项目开始的时候，你的团队第一次商议就可以做出一些决定， 因为有用的信息

26、触手可及，表述也不拐弯抹角。这样的叙述方法可以更好地说服别人认同 你的理念，参加终审会议时，你能够回答各类关键问题，你也知道分享哪些关键信息才可 以令方案获得批准。 增加方案通过的概率。这一方法并不能保证每个方案都能听到“通过”二字，但是它 会让你更经常地听到这个词。人们会明白你到底要什么，也会明白为什么应该支持你的想 法。你将把正确的数据带到对话中，也做好了应对异议的准备。只要你能用对数据，而且 针对利益相关人的触动点，获得通过便是情理之中的结果。 我可以负责任地说，只要你严格地、始终如一地使用这些技巧，一定能体会到这种方 法带来的好处。 如何运用这本书 我将在这本书中解释结构化思维过程及其

27、作用，我会把沟通过程逐步拆分，辅以案例 让你了解它的具体形态。我会和你分享有用的技巧，让你更好地掌握这种方法，同时，我 也会指出那些会破坏你努力的潜在陷阱。我建议你选择一个目前正在筹备的方案，将书中 的方法应用到每一步骤中，这样你便能将这一方法运用到日后的实际工作中。 需要注意的是，这个过程是杂乱的，你并不会在每一步都得到一个完美的答案。事实 上，在向客户授课时，我经常告诉他们去包容自己犯的错误。在最初几步中，你得到的结 果很可能是错误的，但那无伤大雅。这一方法并不是让你将每步都走对，而是让每一步都 离你想要的结果更近。这将会是一个迭代的过程，意味着你可能需要推翻你上一步所做的 工作。这或多或

28、少会给你带来挫败感，但是我建议你接受这种感觉。每一次迭代过后都会 让你距离最终答案更近。如果你的思维方式固化，每一步都要臻于完美，那你会有很强的 幻灭感，会放弃，并重拾旧习惯。 这本书并不会教你如何使用PowerPoint或是任何制作幻灯片的软件，它会教你在打开 任何一个软件前该如何进行目标思考。 这一方法将教会你如何正确传递信息，而不是如何传递所有的信息。简化信息的能力 和选择最重要事例的能力才是这一方法的核心。不要害怕方案中缺失什么信息，如果有人 有疑问，你可以稍后再为他解答。你越擅长简化信息，你的想法就越可能得到支持。古希 腊哲学家毕达哥拉斯最了解这种方法的真谛，他说：“不要冗言赘语却言

29、之无物，说话应 当言简意赅。”如果你准备学习这一方法，就应当追随毕达哥拉斯的建议，如此一来，你 不必多言就可以达到你想要的结果让方案获得批准！ 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 第二章 结构化思维：让工作变得更简单 在你学会用新的方式思考之前，你必须先了解目前你所采用的方式，一旦你知道了当 前方式的短处，你就会明白我将要介绍的方法的妙处。在工作中，我们常常使用一种看似 逻辑性很强的方式来提出建议： 第一步：整合海量数据，然后做出大量分析。 第二步：在现有的分析中找寻灵感。 第三步：将分析成果整合成一份文档，并展示严格的验证过程。 第四步：将这份3060页的文档在两个半小时的会议上展示

30、，希望沟通对象会被自己 的真知灼见所打动。 很遗憾，结局并不完美，沟通对象疑惑多多，决策者甚至会因为这些疑惑而否决掉方 案。而且，决策者们还会要求开一个补充会议来重新审核你的方案。更最糟糕的是，为了 迎接第二轮的审核，你往往会找寻更多的数据，因为你认为自己的方案没有通过的原因是 分析不足。 然而，方案被否决的真正原因是，你的沟通对象根本没听懂你讲的是什么。因为缺乏 清晰的陈述和指引，你的沟通对象无法从他们对目前形势的理解直接过渡到你的建议所能 达到的效果。沟通对象被你冗长的分析吓坏了。这种情况在管理层已经足够糟糕，在行政 层则变得更为严重。我将这种高层中的沟通屏障称为“费廖洛定律”，其特征为：

31、一个人的 年薪水平与他们在中风前想看到的幻灯片张数成反比。 级别越高的人越没有时间听详细的解释。高层想要的只是最终答案，他们之所以雇佣 你就是因为相信你的能力，他们相信如果对细节有任何疑问，你有能力解释清楚。他们期 待你的报告能迅速告诉他们建议是什么，为什么这个建议会起作用，以及如何将其实现。 冗长的幻灯片会让他们抓狂。我曾经和一个CEO一起工作，他经常说：“如果你的报告书 用订书钉装订过，那我一定不会看。”无论你的建议有多重要，也只能用一页纸的内容对 他进行汇报。 我认识的一位CEO曾将“费廖洛定律”具体化。有一天，我的团队向他进行汇报，一同 前去的还有另外一个团队。这个团队首先进行展示，他

32、们交上了一份长达25页的报告。在 这个团队开始阐述前，CEO拿起报告，做出一个似乎是在称重的动作，然后把他们的报告 扔到房间另一侧，厉声说道：“告诉我，你们想要什么？我非常忙，没时间看这些。”他们 团队的成员很惊讶，而我们却没有，我们预知了这样的情形，所以只准备了3页报告。我 们两个团队的差别在于，他们呈现出了自己知道的所有内容，而我们只提供客户想知道的 内容。 数据分析和幻灯片等传统方法已经失效，由于大部分分析无法见到天日，许多努力都 会被浪费，所以这种方法非常低效。当你试着把40页的内容压缩进30分钟的会议中，你的 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 会议效果就不会出色，而你已经浪

33、费了每个人的时间不仅仅是参与会议的时间，也包 括那些召集成员讨论想法的时间。接下来要面对的是另一场会议！那些继续使用这种 方法的人会逐渐失信，他们会因为过于专注于分析而被人认为缺乏执行力。而且，因为方 案总是无法在第一轮就得以通过，所以评估结果要历经重重考验。总之，这种疯狂的尝试 必须停止了。 新方法 我将建议你做一些完全相反的尝试。“结构化思维过程”首先考虑结论，然后再去证明 或者推翻它。该方法的步骤顺序非常精密，请不要跳过应有的步骤，也不要不按顺序操 作，不然你就会给自己徒增麻烦。 下面是每一步的简短说明，我将在以后的章节中更详细地说明每一步。 更多精彩电子书，可以+QQ30027966

34、更多精彩电子书，可以+QQ30027966 图2-1 结构化思维过程 第一步：定义问题（Question）。在解决问题之前，你必须先知道真正的问题是什 么。 第二步：提出核心建议（Core Idea）。核心建议应当是一个合理的假设，它解释了为 什么提议值得被采纳，而且被采纳的原因必须是对你的沟通对象有价值的内容。 第三步：建构框架（Architecture）。你提出论据的逻辑至关重要，你罗列事实和分析 数据的方式会影响最终的结果。 第四步：创建故事（Story）。这应当是一个简单的讲述，让你的沟通对象能够从你 的故事中了解到你的结论，你创建的故事应当符合你选择的逻辑。 第五步：讨论和打磨故事（

35、Discuss/Refine）。这时你开始接收到他人的反馈。注 意，在你开始花费精力进行分析之前，就应该引导他人进入你的故事之中。 第六步：选择重要事例（Facts）。这种方法并不要求你收罗所有事实，而是需要包 含所有重要的事实，以此充实自己的故事。 第七步：证明或推翻假设（Prove/Disprove）。分析的完成只是为了验证或是推翻你 提出的假设，专注于必要的分析可以提高效率。 第八步：整合信息（Finalize）。不论你是在策划演讲、写备忘录、写邮件还是起草 任何文件，在最终步骤前，你所有的文件都已经完成了，现在你所需要的只是一项整合练 习。 第九步：分享想法（Share）。最终，必须要

36、把你的想法分享给利益相关人。了解他 们获取信息的偏好，可以使你的沟通更为成功。 如果这些步骤对你来说很眼熟，那么你可能从中学开始就记住它们了。这个过程是科 学研究方法的简化版本：你首先从一系列调查入手，假设实验中可能发生的情况，然后进 行实验及收集数据，确定你的假设是被证明还是被推翻，最后写出结果并分享你的实验报 告。虽然在研究所做实验时所遵循的严格的科学方法与此有诸多不同，但是从研究方法的 角度而言二者是大致相同的。被前置的部分是：首先从答案入手，随后收集数据来证明或 推翻它。这与许多机构所奉行的方法恰好相反，他们先处理大量数据，然后才在分析中寻 找答案。我承认探索式的分析有时可以帮你从数据

37、中获得一些见解，技术自有它的一席之 地；但是结构化思维有许多探索式分析所不能替代的优势，尤其是当你寻找有效的建议 时。 结构化思维会让你的工作变得更简单，它能引导你筛选有用信息，避免在无用分析上 花费时间。在这一思维过程中，你的想法在多个点进行聚合，所以你将在返工上花更少的 时间。想法的聚合还可以有效地利用时间，避免将时间浪费在回答错误的问题上，同时你 还能在决策会议前知道你的建议会遇到哪些阻碍。在这一过程中，价值低的想法将被淘 汰，而有意义的建议会被保留下来。你的沟通会变得更为高效，从而节省了决策的时间成 本，提升了建议被采纳的概率。 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 改变习惯 你

38、必须改变固有的习惯，才能享有结构化思维带来的好处。我打赌，当你做方案时， 你会情不自禁地打开一两个软件要么打开一张电子数据表，用目光碾过一组又一组数 字；要么打开一个PowerPoint演示文稿，开始创建幻灯片。这已经成为我们大部分人的正 常反应，其原因只有一点：我们太着急寻找解决方案了。我们的欲望引领我们去分析那些 数字和公式，以为这样可以更快得到最终答案。当内容渐渐充满页面，我们能感到自己是 有进展的。不过这并不代表真正的进展。当我们急于寻找解决方案时，我们无法保证自己 在回答正确的问题。其实在很多时候，我们甚至不知道真正的问题是什么，只有一个模糊 的概念，甚至更糟，我们错误地解读了问题，

39、却拿着数据跑到了老板的办公室中。在做报 告之前，看着那些东拼西凑的幻灯片时，我们很可能发现自己做了太多的无用分析，很可 能上个月就有人解决了这个问题。急于寻找解决方案让我们变得更为低效。 相比之下，不如找一块白板画个图表，或者在纸上乱画。在结构化思维过程的前几个 阶段，你的想法和相关信息会非常混乱。在这一阶段，你野心勃勃地想着你的方案，不过 在这一过程中你会有不少改变。在起初的几步中，无须对什么是正确的感到困惑，相反， 你要更专注于创造出下一步所需要的内容。不用担心，随着进程的推进，你的想法会愈加 明确，以下是在每一步中你需要注意的事情： 第一步：定义问题。把你的问题写在草稿纸上或者白板上，你

40、将与问题发起人及其他 团队成员共同讨论。 第二步：提出核心建议。你仍然需要在草稿纸上写写画画，在这一阶段不要担心方案 是否正确，你只需要以此开始你的探索。 第三步：搭建框架。你需要在一个白板上勾画你的设想，画画可以帮你将结构视觉 化，因为你的框架会随着思考而变化，在白板上打草稿比在草稿纸上更容易修改和重写。 第四步：创建故事。你可以在Word文档中或者在邮件中编写内容，它将成为最终版 本的大纲，你将在之后的步骤中根据反馈逐步修改这部分内容。 第五步：讨论和打磨故事。在进行这一阶段时，你需要制作一个日程表来安排和不同 的人见面，得到他们的反馈。 第六步：选择重要事例。回到你的白板前，重新审视你的

41、框架，然后写下你为这个方 案找到的有力的证据和分析。 第七步：证明或推翻假设。现在你可以用数据说话了，打开制表工具开始寻找数字， 但是你最好在分析时带着一个目标。你的分析不是为了考察事实，而是为了找到一个特定 的结果证明或者推翻一个想法。 第八步：整合信息。如果你要做报告，那么此时你应当开始做幻灯片；如果你在写备 忘录或者邮件，你就要按照相应的大纲来撰写。无论以怎样的形式进行沟通，都要选择一 个适合你沟通对象的沟通方式。 第九步：分享想法。分享的方法要根据沟通对象来确定。你可能需要做一次正式的报 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 告，也可能采用网络会议、电话会议或者其他适合你沟通对象

42、的方法来呈现你的最终方 案。 当你开始使用结构化思维时，最初的几步会令你感到非常不适，只有很少数人能接受 模糊不清。你在白板或草稿纸上胡乱图画时，很可能会感到很难由此得到一个建议，不过 你越是使用这种思维方式越会相信它，越能意识到最初的几步是多么关键。如果你最初几 步做得顺利，后面的步骤便会变得简单起来，当你开始做分析时，也只会去做那些正确且 必需的分析，而不是全部分析。 为了享用这一过程的成果，你必须改变你的习惯。我建议你把这页用书签做个标记， 以便于日后随时查看。下一次当你使用结构化思维时可以重新翻到这几页，然后问自己这 些问题：我是不是应该在白板上勾画却在用制表工具？我是不是在写出叙述过

43、程前先编辑 了幻灯片？如果你没有使用本书建议的技巧，又一次陷入老套路，就要立刻改变你所做的 一切。经过一段时间的演练，你的行为会变得更自然，你也会更快、更有效率地运用这种 思考方式。 不断优化你的想法 结构化思维的步骤是有次序的，在几次重复与迭代中，你可以通过这些步骤更好地优 化你的想法。当你学习新方法时，不要抗拒返回到前一个步骤，迭代可以让你更好地优化 你的想法，找出更好的解决方法和支撑你想法的论据。你会发现自己在第五步（讨论和打 磨故事）和第七步（证明或推翻假设）两个步骤上不停徘徊。前者，很可能是你从别人的 反馈中发现了自己建议中的问题：可能是出发点中有错误之处，也可能是框架不合理或者 内

44、容叙述不够流畅。你的沟通对象会让你注意到那些你不曾留意到的问题，而且这些问题 至关重要，你必须在最终方案中体现这些关键点，因此你需要返回上一个步骤将问题修改 得当。 而在证明或推翻假设这一步时，很可能是你收集的数据无法起到你想让它们起到的作 用。有时你觉得数据是对你有利的，但是当你再次分析时却发现情况与此恰恰相反，这时 你需要回到上一步，优化你的想法，令它能够反映数据的真实情况。 迭代的过程是充满挑战性的，你需要把尚未完成的工作与他人分享，以此得到他们的 反馈。这是我建议你在白板或草稿纸上写下想法的另外一个原因，当你和上司讨论分析样 稿或者部分演讲稿时，你通常只会写一些不那么精确的数据在其中，

45、但是利益相关人却会 很自然地认为这是你工作之后得到的一切结果。他们通常会询问精确的数字，对幻灯片的 布局做出建议，然而此时你想讨论的是论证是否符合逻辑或者叙述是否流畅。他们会认为 你已经差不多找到了想法，而事实上你还差得远呢。如果你只是把他们带到小组会议室 内，只是在白板上用手写出结构框架，那么他们会明白你还没有全面完成方案，此时他们 会更倾向于和你讨论论证的结构，这样关键问题才能得到应有的关注。 每经过一次迭代，你都会更进一步地打磨想法。你收到的每份反馈都能在最终会议之 前解决一位利益相关人的疑惑。在制定方案时，你可以用这些反馈来支撑你的建议。每一 次在分析中进行的迭代都能让你更接近正确的答

46、案。只要你愿意研究数据，数据就会告诉 你什么是正确的方向。这样重复几次之后，你已经在最终审核前完成了方案，而且令它坚 更多精彩电子书，可以+QQ30027966 不可摧。这个过程听起来会花费不少时间，而且事实也的确如此。但迭代是一个很正常的 过程，它能让你的方案更为牢靠。尽管费时间，但是这总比不停地得到错误的结果让众人 疑惑，再不停地返工要划算得多。 直截了当的开头/简洁精确的结尾 在运用结构化思维时，你的思维模式应当是直截了当地进行开头以及简洁精确地完成 结尾。最初的几步会告诉你方案的大概方向，当你完成了结构化思维过程，你的方案就会 变得更为准确。下面这个案例揭示了把一个大概方向变成一个详尽

47、方案的过程。这个例子 包含了每一个步骤，你可以从注释中看到最终方案是如何起源的，或者未来步骤对最终方 案的影响。留意方案如何被优化以及如何逐步变化的。 主管销售的副总裁空降到我们团队中，说：“我最近一直在思考未来几年的发展方 向，我希望你们能够提供一个方案。”我们决定用结构化思维来完成她的这一要求。 第一步：定义问题。这是一个与销售相关的问题，所以我们可以忽略所有与减少成 本有关的问题。为了让副总裁满意，我们必须找出在竞争激烈的环境中增加销售收入的方 法，来挽救稍有下滑的业绩。这个范围有些宽泛，却可以帮我们指出解决问题的方向。所 以，我们的最初问题是：怎么做才能提高销售额？ 第二步：提出核心建

48、议。团队进行头脑风暴时，有一个想法脱颖而出，它明显可以 为我们创造更多利润将业务扩展到欧洲，可以增加500万1亿美元的销售额。这个预 选方案来自于我们的一些假设：第一，我们设想开辟新市场，而非推出新产品、扩展已有 市场、提高售价等其他发展方式。第二，我们设想应当开拓欧洲市场，而非亚洲、美洲、 非洲、澳洲、南极洲的市场。第三，我们对销售额的区间进行了设想，500万1亿美元是 个很大的范畴，我们知道这个想法至少值500万美元。这是一个很粗略的计算，我们将会 在此后逐渐将这一数字细化，但是500万美元这一数字对我们探讨这一议题来说已经足够 了。当我们向销售副总裁报告时，我们应该告诉她这个行动将产生多

49、少销售额，因为这一 数字是衡量方案的最重要的标准。我们最初的核心建议变成了：我们应当在欧洲开发新市 场，以此增加500万1亿美元的销售额。 第三步：建构框架。为了支持我们的核心建议，我们的结构必须能够证明欧洲对我 们具有吸引力，我们有能力开发新市场，我们能在此创造额外的销售收入。目前我们还不 知道这三点是否正确，我们会在之后的步骤中逐步进行验证。所有这些观点将在结构优化 时由其他细节加以辅证，但在现在我们先假设这些观点为真，然后用它们来佐证我们的建 议。我们的核心建议变成了：我们有能力开发新市场，欧洲是一个有发展潜力的市场，我 们可以在此创造大量的销售额。 第四步：创建故事。运用故事思维撰写一段简练的叙述，从读者的视角出发，引领 他们了解论证材料，从而得到正确的结论。在目前阶段这一部分内容只是一个雏形，并没 有太多细节，它更应该是我们想法的轮廓和关键观点的集合。我们最初的叙述应该是这样 的：我们应该在欧洲开发新的市场用以创造500万1亿美元的销售额。 我们有能力开发新的市场，因为我们此前有成功的经历