平衡计分卡在H公司绩效管理体系中的应用研究.docx

《平衡计分卡在H公司绩效管理体系中的应用研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡在H公司绩效管理体系中的应用研究.docx（77页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、单位代码10445学 号2012310030分类号F272. 92研究生类别全日制硕士学位论文(专业学位）论文题目平衡计分卡在H公司绩效管理体系中的应用研究专业学位名称工商管理 方向领域名称中小企业运营管理 申请人姓名王一凡指导教师梁春梅副教授王永科高级政工师 论文提交时间 2014年6月4日本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得(注：如没有其他需要特别声明的，本栏可空）或其他教育机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做 的任何贡献

2、均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名：丑z it学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被査阅和借阅。本人授权学校可 以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等 复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后适用本授权书）学位论文作者签名：导师签字:签字日期：2014年6月4日签字日期：2014年6月4日目录W IABSTRACTIll会者i仑11.1选题背景11.2研宄的内容与框架11.3研宄方法31.4本文的创新点3第二章 绩效管

3、理的概念及其相关理论42. 1绩效管理的概念42. 2绩效管理相关理论42. 2. 1目标管理法（MBO) 42. 2. 2关键绩效指标考核法（KPI ) 52. 2. 3平衡计分卡（BSG) 82.3平衡计分卡国内外研究现状102. 3. 1国外研宄现状102. 3. 2国内研究现状11第三章H公司现有绩效管理现状与问题分析133. 1H公司概况133. 1. 1公司介绍133. 1.2组织架构133.2 H公司绩效管理体系现状分析153. 2. 1现有绩效管理体系介绍153. 2. 2现有绩效管理体系存在的问题18第四章H公司建立基于平衡计分卡的绩效管理体系的必要性及可行性分析204. 1

4、平衡计分卡在H公司实施的必要性204.2 H公司应用平衡计分卡的可行性分析214.2. 1 H公司外部环境分析214. 2. 2 H公司内部坏境分析234. 2. 3 H公司应用平衡计分卡的优势与需要克服的局限性24第五章基于平衡计分卡的H公司绩效管理体系的构建255. 1 H公司平衡计分卡设计的指导思想255. 2H公司的战略目标制定255. 2. 1行业分析255. 2. 2企业定位285. 2. 3战略目标285. 2. 4战略地图305. 3H公司平衡计分卡的绩效考核指标设计的原则315. 4H公司基于平衡计分卡的绩效考核指标体系335. 5H公司绩效考核指标的分解和权重的确定355.

5、 6平衡计分卡在H公司绩效管理体系的设计385. 6. 1构建公司层面的平衡计分卡385. 6. 2构建部门层面的平衡计分卡405. 6. 3构建个人平衡计分卡44第六章基于平衡计分卡的绩效管理体系的实施与保障476. 1基于平衡计分卡的绩效管理体系的实施步骤476. 1. 1绩效管理体系的组织与实施476. 1.2绩效评价的反馈与改进476. 1.3绩效评价结果的运用486. 2基于平衡计分卡的绩效管理体系实施的保障措施506. 2. 1组织与人员方面的保障516. 2. 2制度方面的保障516. 2. 3信息和技术方面的保障526. 3平衡计分卡在H公司绩效管理体系中应用效果分析53会吉i

6、仑55参考文献56Mi58至夂i射68伴随着“新经济”时代的到来，经济全球化和自由贸易快速发展，企业的经营环境 发生了很大的变化在这种环境下企业想要实现最强竞争力、获得最大价值，企业必须能够 将自己的各种资源管理到位。而企业绩效管理体系的建立是优化企业管理的前提，是实现 企业的战略目标的必要前提，引导企业向正确方向经营发展，直接关系着企业核心竞争力 的保持与持续发展。这就客观上要求不能仅仅依靠观察企业当前财务指标就来评价企业经 营业绩的好坏，更应将关注点转移到影响企业长期发展的各种因素中来。人们逐渐发现无 形资产在经营领域、方式、要素、动力等日益多元化的竞争中的决定性作用，并开始站在 战略的角

7、度来评判人力资源的价值，企业从而进入了战略经营时代。绩效管理既然是人力 资源管理部门的核心职能，就应做到与组织战略相互匹配，这已成为当下经济社会环境下 的必然趋势。但像人力资源这样的无形资产本身存在着复杂性，并对有形资产有着依附性， 这就决定了企业管理者必须在战略选择、经营把控、潜力挖掘等方面深入探宄，以便萃取 出一条环环相扣、生生不息的价值链，从而实现美好的企业愿景。如今，企业管理者正面 对的挑战便是如何以一种科学的方法设计一套与组织战略无缝连接的绩效管理体系，而国 际上常用的绩效管理工具有：目标管理法（MBO)、关键绩效指标考核法（KPI)、平衡计分 卡（BSC)。其中平衡记分卡不仅仅是一

8、种绩效管理工具，更是一种战略管理工具：它可以 通过使用大量的指标数据来评价企业是否向着其战略目标的方向前进；它能够把企业测评 与企业战略相关联，使管理者更准确地看到企业发展方向，使管理者注意对未来产生影响 的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用；BSC也可以使员工明白他们 的表现会通过怎样的途径影响到企业的进步、与战略目标的实现，从而让企业能够对基层 员工、部门、中心乃至整个公司的出现微小偏差做出积极应对。国内外对于大型外资、国有企业、政府及事业单位基于平衡记分卡的绩效管理体系 进行分析介绍的文章很多，但是对于我国中小型企业的战略目标、绩效评价结合起来进行 研宄的却为数不多，所以

9、笔者把研宄方向定于成长性好、但绩效考核方法传统、单一的具 有长期发展前景的H公司。通过参考大量的文献，采用理论与实际相结合的方法，对平衡 计分卡及企业绩效管理等相关理论进行分析与研宄，经过对H公司的内部调研，做出利用 平衡计分卡设计H公司绩效管理体系的必要性和可行性分析，并提出有效应对策略。综合 运用文献法、实证分析法、整体与部分归纳法、比较研宄法等研宄方法，为H公司基于平衡计分卡的绩效管理体系的实施提供理论依据和现实指导，并经有效的绩效评价进行反馈 和改进，完善绩效管理体系。相信本文论述的平衡记分卡绩效管理体系一定会成为H公司 完成既定战略目标的有力工具。关键词：平衡计分卡；战略；绩效管理体

10、系 分类号：F272.92ABSTRACTWith the new economy丨 era coming, economic globalization and free trade hasdeveloped rapidly, and great changes have taken place in the business environment. In such anenvironment, any enterprises which hope to realize the maximization of competitiveness andcreate the greatest v

11、alue, must manage their resources successfully. Enterprise performanceevaluation is the premise of enterprise management, which plays a leading role on theenterprise strategic objectives and business development, and influences the core competency ofenterprises and sustainable development directly.

12、Which requires the evaluation of enterpriseoperating performance is not only to observe the financial performance, but also the long-termdevelopment of enterprises. Gradually, people have found that the intangible assets played thedecisive role in the business field, mode, factors, power increasingl

13、y diversified competition, andbegan to stand in the strategic height to look at the value of human resources. Thus,enterprises have entered the era of strategic management. Performance management that is thecore function of human resources has become an inevitable trend, with mutual matchingorganiza

14、tional strategy management. However, the intangible assets such as the humanresources itself has the complexity, and dependence on the tangible assets. Which determinesthe enterprise managers must explore deeply in the strategicchoice, management control, potential mining and so on, in order to find

15、 a interlocking, endlessvalue chain, and achieve better corporate vision. Nowadays, which the managers facing is thechallenge that how to design a scientific approach and organizational strategies seamlesslyconnect a performance management system. While, the international commonly used tool ofperfor

16、mance management include management by objectives (MBO), key performanceindicators (KPI), balanced scorecard (BSC). Besides a performance management tool,the balanced scorecard is a strategic management tool. According to a lot of leading andlagging indicators, it can assess whether the enterprise d

17、evelop toward its strategic goals;Connection with enterprise evaluation and strategic, to demonstrate the business goals tomanagers clearly so that managers pay attention to the effect of future activities, which willenhance business success factors in promoting the role of financial results; BSC al

18、so allowsmemployees to understand their performance will affect the success of the enterprise, also can make the managers understand the daily factors affecting enterprise progress, so as to help the enterprise as a whole from management the group to the front-line staff to make faster response to e

19、xternal changes; BSC can also make employees understand how their performance will affect the success of the enterprise , but allows managers to understand the factors that affect the daily progress, which help companies from the manager to front-line employees as a whole to have a faster response t

20、o external changes .There are many articles introducing and analyzing this completely new theory, the balanced scorecard, around the world. But articles combining with our countrys small and medium-sized enterprises strategic target and performance evaluation are only a very few, so the author posit

21、ioned on the H company with a long-term development prospects which has a good growth, but has a traditional and single performance appraisal method. By referencing to a large number of literatures, using the method of combining theory and practice, analyzing and researching the Balanced Scorecard a

22、nd enterprise performance management and other related theories, based on the H Corporations internal investigation, We analyze the necessity and feasibility of using the Balanced Scorecard to design the performance management system of H company, and put forward effective coping strategies. Then we

23、 synthetically use literature, empirical analysis, whole and part induction, comparative studies and other research methods to provide a theoretical basis and practical guidance for the implementation of performance management system based on the balanced scorecard, and by effective performance eval

24、uation, we can feedback,improve and perfect performance management system. The performance management system based on balanced scorecard this paper discussed will become a powerful tool for H company to complete the established strategic objectives.Keywords： Balance Score Card; Strategy; Performance

25、 management system Classification： F272.92IV第一章绪论1.1选题背景伴随着“新经济”时代的到来，经济全球化和自由贸易快速发展，企业的经营环境 发生了很大的变化。在这种环境下企业想要实现最强竞争力、获得最大价值，企业必须能 够将自己的各种资源管理到位。而企业绩效管理体系的建立是优化企业管理的前提，是实 现企业的战略目标的必要前提，引导企业向正确方向经营发展，直接关系着企业核心竞争 力的保持与持续发展。人们逐渐发现无形资产在经营领域、方式、要素、动力等日益多元 化的竞争中的决定性作用，并开始站在战略的高度来审视人力资源的价值，企业从而进入 了战略经营时代

26、。绩效管理既然是人力资源管理部门的核心职能，就应做到与组织战略相 互匹配，这已成为当下经济社会环境下的必然趋势。但像人力资源这样的无形资产本身存 在着复杂性，并对有形资产有着依附性，这就决定了企业管理者必须在战略选择、经营把 控、潜力挖掘等方面深入探宄，以便萃取出一条环环相扣、生生不息的价值链，从而实现 美好的企业愿景。这就客观上要求不能仅仅依靠观察企业当前财务指标就来评价企业经营 业绩的好坏，更应将关注点转移到影响企业长期发展的各种因素中来。在这种情况下，平 衡记分卡作为一种战略管理工具的绩效评价系统，就显得尤为顺应趋势。在我国研究平衡 计分卡在政府、大型企业的应用论文较多，但是针对中小企业

27、绩效管理系统进行平衡计分 卡的开发、设计、应用的研宄却为数不多，本篇论文将着重论述平衡计分卡在H公司绩效 管理体系中的应用。1.2研究的内容与框架本文的主要研究内容在于平衡计分卡在H公司绩效考核中的应用。首先论述绩效考核 的概念及国内外相关的理论，进而介绍国际上常用的绩效管理工具有：目标管理法（MBO)、 关键绩效指标考核法（KPI)、平衡计分卡（BSC)。其中着重介绍同事作为绩效管理工具和 战略管理工具的平衡记分卡，是如何通过大量超前和滞后的指标来评价、判断企业的发展 是否偏离企业战略目标。平衡计分卡可以清楚的使企业管理者了解企业现在的运营状况及 未来的发展趋势，可以纠正企业在竞争环境中的劣

28、势，躲避风险抓住机会，优化企业的核心竞争力。然后根据H公司现阶段经营状况及长短期发展战略，利用平衡计分卡创建一种 适合H公司、并可促进H公司完成既定战略目标的绩效考核体系。并在实际设计及导入过 程中发现问题，并给出有效建议。图1-1研究框架21. 3研究方法本文运用文献法对绩效管理的概念及其相关理论进行了论述，通过比较分析法阐述了 目标管理法、关键绩效指标考核和平衡计分卡这三种绩效管理工具的理论与现实意义。并 在制定企业发展战略前利用PESTEL模型分析了橱柜行业的市场环境，采用SWOT分析法论述 了 H公司自身的优势、劣势、发展与机遇，从而确定了 H公司的发展战略模式并绘制了战略 地图。之后

29、应用整体与部分归纳法论述了，企业战略发展的四个层面，并在最后进行了平 衡计分卡在H公司绩效考核中的应用分析。1.4本文的创新点国内外对于平衡记分卡在政府、国有企业、外资企业绩效管理体系中应用的文章较 多，可是针对我国中小型企业的战略目标、绩效评价结合起来进行研宄的却为数不多，所 以笔者把研究方向定于成长性好、但绩效考核方法传统、单一的具有长期发展前景的中小 型企业H公司。通过参考大量的文献，采用理论与实际相结合的方法，对平衡计分卡及企 业绩效管理等相关理论进行分析与研宄，经过对H公司的内部调研，做出利用平衡计分卡 设计H公司绩效管理体系的必要性和可行性分析，并提出有效应对策略，为H公司基于平

30、衡计分卡的绩效管理体系的实施提供理论依据和现实指导，并经有效的绩效评价进行反馈 和改进，完善绩效管理体系。相信本文论述的平衡记分卡绩效管理体系一定会成为H公司 完成既定战略目标的有力工具。3第二章绩效管理的概念及其相关理论2. 1绩效管理的概念绩效管理是指“各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的一个循环过程，这个 过程分为五个环节，即绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩 效目标提升。”绩效管理着重强调组织和个人在共同目标的驱使下，协同一致共同成长从 而实现个人价值和组织的战略目标；绩效管理体现着人本位的思想，管理者和员工在绩效 管理的每个环节中都需要共同参与从而达到提

31、升个人绩效、提升部门和企业绩效的目的。影响组织和个人绩效评价结果的主要因素有多种，大多分为以下部分：员工职业技能、 企业内部环境、企业外部条件、企业激励机制。员工技能是指员工所具备的核心工作能力， 是经过培训和开发可以显著提高的；内部条件是指企业和员工开展工作所需的各种资源， 在一定程度上我们能改变内部条件的制约；外部环境是指企业和员工面临的不以组织行为 意志而转变的因素，是不可控的；激励效应是指组织和个人为达成既定目标而努力工作的 积极性和主动性。2. 2绩效管理相关理论2. 2. 1目标管理法（MBO)目标管理法（MBO)是使管理活动围绕目标中心、服务目标中心，通过分解目标和执 行目标从而

32、圆满实现目标的一种管理方法。组织总目标的确定是目标管理的起点，所以首 要的是设定组织的整体总目标，然后由总目标细分成各部门及各成员的具体目标。下级的 分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、 个人目标，融会成目标结构体系，彼此制约而又互相关联，上下一致，形成了一个连锁目 标。目标管理的核心在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门和各成员的不同工作 活动及其贡献从而实现组织的总目标。目标管理还要制定出严密详尽的计划，计划是目标 管理的基础，它包括目标的建立、实施目标的方针政策、实施目标的方式方法、工作流程 的选择等等，使各项工作朝着既定目标有序开展。完善的

33、计划会规定每个分段目标的时间4节点，以保证目标管理的成功实现。目标是组织行动的纲领，从制定到实施都是组织行为 的重要表现，目标由组织制定、核准并监督执行的，它既反映了组织的职能，同时反映了 组织的权利和责任，因此目标管理与组织建设相辅相成、互相为用。目标管理也是组织管 理的另外一种表现形式，它可以通过权力下放实现近乎于理想化的责权利统一。让中层甚 至是基层员工认为自己是组织的实施者同时也是组织的管理者，与此同时目标管理培养了 基层员工参与管理的意识，更高的实现了基层员工的自我价值，让基层员工认识到自己亦 可以带领其他组织成员积极行动，在努力实现自身目标的同时实现了部门目标，通过无数 个这样的个

34、体和小组的努力来实现组织的整体目标。目标管理是否能够成功实施，还要考 虑是四大循环中每个环节的执行情况，只有将目标管理体系与考核有效的结合，才可以通 过反馈过程完善目标管理，从而实现既定目标。2. 2. 2关键绩效指标考核法（KPI)企业关键绩效指标(KPI: Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 有利于帮助部门主管明确部门责任，同时基于此确定本部门成员的业绩衡量指标。作为绩 效管理的关键，

35、明确、切实可行的KPI体系是衡量部门成员业绩的量化指标，同时也是绩 效计划比较重要的一环。企业关键绩效指标符合一个著名的管理原理“八二原理”。在一个集体或团队的创造 活动中，有这样一个有趣的现象，即该团体有百分之二十的成员能创造出百分之八十的价值。毫无疑问，这20%的成员是该团体的骨干成员。更为有趣的是，在每一个个体身上同 样适用该原理，即百分之八十的任务的完成是由百分之二十的关键行为来决定的。所以， 只有将百分之二十的关键行为抓住。同时对其进行衡量、分析，才能把握住业绩评价的核 心。KPA(Key Process Area)意为关键过程领域，它反映出企业需集中力量解决问题的方向。 与此同时，

36、KPA指出了提高该能力成熟度等级必须要要解决的各种问题。每个关键过程领 域都非常清晰地列出一个或多个的目标（Goal)，同时指出与之相对应的的关键实践（Key Practices)。实施这些关键实践有助于实现该关键过程的目标，进而增强过程能力。可以从人力资源管理角度将KPA (Key Performance Action)意为关键绩效行动，即关 键行为指标，也就是说当某个行为暂时未找到与之相对应的可以衡量的企业关键绩效指标 时，可以将任务完成所需的几个行为进行分解和要求，以此形成多个目标并对其进行检查， 这样有利于较快的达到考量的结果。KPA作为周计划和日计划的常用衡量工具，根据它的 检查考量

37、统计便于将一个任务的关键绩效指标细化。KPI的确定过程：首先需要建立一个完善并且全面的指标评价体系，可以由宏观到微 观，依次确定各级指标体系。首先需要明确企业的战略目标，这便于找出该企业的业务重 点，由此确定关键业务领域的关键业绩指标（KPI)，最终建立企业级的KPI。接着，各部 门负责人便可以依据企业级的KPI逐级建立部门级的关键业绩指标。下一步，各位负责人 和各部门的KPI成员合力对KPI进行更细化的分解，确定更为细化的KPI。这些KPI就可 以作为该部门员工的考核依据和标准，同时可以据此再次设定更为精细的评价标准。通常 来讲，指标是指衡量或评价工作的哪些方面；而标准则是指针对各个指标所需

38、要达到的水 平。再简单一点讲，指标是指我们应该评价“什么”，而标准是指被评价者完成“多少”、 做得“怎样”。最后，审核KPI，对KPI进行审核为了保证这些关键绩效指标能否全面并 且客观的反映被评价对象的工作绩效，同时能否适用于评价操作。6图2-2关键绩效指标体系设计思路确定KPI需要遵循一个重要原则，即SMART原则。SMART由5个英文单词首字母 缩写而成:SSpecific，是指绩效考核中要切中准确的工作指标，必须细化;MMeasurable， 是指绩效指标必须是可量化或者行为化的，确定该绩效指标的数据或信息是可获取的；A 一Attainable，是指绩效指标在经过正确的实践情况下可实现，

39、避免设立过高或过低不切合 实际的目标；RRelevant，是指绩效指标应与上级的目标有明确的关联性，最终与公司的整 体目标契合；T一Timebound，则是指完成绩效指标的期限是可预见的。关键绩效指标(KPI)作为组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，具有系统性、可 控和可管理性、价值牵引和导向性的特征。更为具体来讲，KPI是一个系统，公司、部门、 班组等逐级独立的关键绩效指标，但须根据公司的远景、战略和整体效益展开，并且是层 层分解、层层关联、层层支持的。绩效考核指标的是在公司的发展战略与流程的全面分析 和考量的基础上制定上，并非岗位功能。下道流程是上到流程的源头和基础，上到流程为 下道流

40、程提供服务，而对外部客户的价值服务可以最终体现内部客户的绩效链。2. 2. 3平衡计分卡（BSC)平衡计分卡（BSC，Balance Score Card)是20世纪90年代由罗伯特卡普兰和戴 维诺顿提出的一种考核和管理绩效的工具。九十年代初，美国诺顿研宄所主持并完成 了有名的研宄计划，即“未来组织绩效衡量方法”。该计划的初衷认为当前的绩效计量方 法因以财务会计计量为基础而变得越来越不清晰，它致力于找出不同于传统的以财务计量 为主的绩效衡量模式，目的在于使组织的“战略”能够转变为“行动”。该研宄适用于重 工业、制造业、服务业和技术行业的公司。从研宄到实践，BSC可以实现将公司的战略落 实到可操

41、作的目标、衡量指标和目标值上，成为战略有效实施的工具。平衡计分卡代表了国际最前沿的管理思想，它最为突出的特点是：集测评、管理与交 流功能于一体。平衡计分卡根据测评大量超前和滞后指标测评企业能否向其既定的战略目 标发展。尤其是对于超前指标的运用，能够对提示有可能引起财务状况下降的活动。然而 由于传统的财务指标在时间上的滞后，导致季度报告和财务报表中体现出的销售额下降被 发现的不够及时。BSC将企业战略与企业测评相联系，能够更直观地向管理者战士企业目 标，增强其未来产生影响的活动的注意力，使得企业成功的因素能够对财务结果起到促进 作用。BSC有利于员工意识到他们的表现与企业成功的关系，也能够使管理

42、者更加清楚地 把握有利于企业发展的日常因素，进而促进作为一个整体的企业更为迅速地对外界环境的 变化做出反应。这一点对于企业面对当前瞬息万变的市场至关重要。更直观地讲，平衡计 分卡是一个帮助企业了解促使其成功的真正原因的复杂的企业模型。单纯地使用财务指标 并不能准确地判断一个企业能否真正实现它的目标。这是因为财务指标反映的是过去的业 绩而非未来状况，因此，单独使用财务指标有可能对许多企业的长期发展产生不利影响。 这是因为与企业的长期竞争力是相反的，单纯的财务指标注重的事短期利润却忽略了企业 是至于外部的大环境中的。另外，仅仅研宄财务指标并不能够反映出企业的全貌。平衡计 分卡将信息时代中企业的动态

43、特性考虑在内，首次在国际上将企业的远景、战略和绩效测 评系统化地联系在一起，将未来绩效和当前利润相均衡将内部能力和外部期望相均衡。BSC 在把握超前指标的同时还保留了财务指标。其理由是未来的财务指标会反映出超前指标的 选择效果。所以平衡计分卡较于统计过去利润更为注重推动未来利润。8平衡计分卡的主要内容是平衡顾客、财务、内部过程及学习和创新四大方面的关系，而这四大方面间同时也是息息相关的。BSC的学习和创新目标旨在改进财务、顾客和内部 过程业绩的关系，通过这些学习和创新目标来提出“如何不断地改进和增加价值”此类 的问题来测评未来能否成功。学习和创新提高了企业内部的运行效率，进而更为高质量地 满足

44、了顾客的需求，提高了顾客满意度，最终增大企业市场份额，并真正地使财务指标得 到增长。图2-3平衡计分卡的战略与四个维度关系企业可以根据自身情况设计符合本企业实际情况的的BSC，基本可按照下列几个步 骤。第一步定义企业战略。平衡计分卡作为反映企业战略的指标，需要明确反映出企业的 长期发展战略。由于平衡计分卡的四个方面是与企业战略息息相关的，因此定义企业战略 是设计好的BSC的基础。下一步是就战略目标能够取得一致意见。因为种种原因，各企业 的管理层可能会对企业目标持有不同的意见，但在企业的长远目标上上是必须要达成一致 的。此外，应合理控制平衡计分卡每一方面的目标数量，着重测评影响企业成功至关重要

45、的因素。第三步选择和设计测评指标。目标确定的下个阶段的任务就是选择和设计来判断 这些目标能否达到指标。该指标须准确反映每一个特定的目标，以保证平衡计分卡所收 集到的反馈信息的可靠性。也就是说：平衡计分卡中的每个指标都是用来表达企业战略因 果关系链中的组成部分。设计指标的过程中，应避免采用过多的指标，同时也应避免测评 那些企业职工无法控制的指标。一般来说在平衡计分卡的每一个方面中使用3到4个指标 就可以了。而超过4个指标有可能导致BSC过于零散化甚至没有效果。BSC设计的核心是9简洁同时重视关键指标。第四步：制定实施计划，这要求各个层次的管理成员参加测评。 该步骤也包含将平衡计分卡的指标与企业管

46、理信息系统和数据库相联，从而在全企业内部 运用。最后一步：监测和反馈。定期向企业高管报告BSC的测评情况。经过对设定的指标 一段时间的测评后，并且认为目标己经达到，就应及时设定新的目标或者对原有目标制定 新的指标。平衡计分卡可以用作规划战略、制定目标以及配置资源过程的依据之一。2.3平衡计分卡国内外研究现状 2. 3. 1国外研究现状上世纪90年代罗伯特卡普兰和戴维诺顿就发现以财务指标为计量单位来评判绩 效结果的好坏是不够准确明晰的，这种以财务指标为导向的绩效管理模式会使企业更注重 现阶段的经营结果，不利于企业长期的战略性发展，所以他们试图寻找一种其他层面的驱 动力来建立全新的绩效评价系统去全

47、面提升组织的绩效评价结果并可以帮助企业达成战 略目标。于是美国诺顿研宄所在90年代初开展了一项引人注目的研宄计划，“未来组织 绩效衡量方法”。他打算通过此项研宄寻找出其他层面来代替财务指标为主要指标的绩效 评价体系，从而使组织的“战略”能够“行动”起来，这项研宄先后在制造业、服务业、 技术行业等领域的公司切入，经过多年的研宄与实践，平衡计分卡才将公司战略落实到通 过组织或个人可实现、可改变的指标上，成为有效实施战略的绩效管理工具。美国著名的平衡计分卡实践者与咨询顾问PaultNiven (2002)研宄认为平衡计分卡成 功运行的关键在于要注意战略转化、有效支持、团队构成以及绩效目标和评价指标的

48、形成 与完善。还有一些学者从以下四个方面对BSC绩效管理基本框架的技术细节性东西进行了研 宄：关于绩效指标选择的研宄。Andy Neely (1997)在国外的一些学者探索了 BSC的指标测量方法和良好指标的设计包含的要素的研宄基础上提出了“绩效指标的记录量表”的概念，为设计绩效指标提供了一个完整的固定框架。关于探求指标间相互作用的研宄。Andy Neely在1999年指出了财务指标受到批评的原因：鼓励短期主义，缺乏战略关注，不能提供有关质量、反应能力及弹性的数据，鼓励局部观点，不能鼓励持续发展等。MichailKagioglou (2001)等研宄了各个指标间的相互 10作用，并通过对怎样运用BSC改善一家建筑行业绩效管理系统进行研宄的基础上，开发出 了绩效评估关系矩阵，绩效评估矩阵可用于评估指标的重要性以及指标间的相互关系。关于权重设置的研宄。David Tarantion从实践的高度介绍了企业怎样开发自己的 BSC，以及怎样运用层次