2022年“80／20效率法则”人力资源制度.docx

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1、2022年“8020效率法则”人力资源制度 会所a8020效率法则”的人力资源制度 会所（8020效率法则”的人力资源制度 早在19世纪末，帕累托探讨英国人的收入安排问题时发觉，大部分财宝流向小部分人 一边。还发觉某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财宝的份额，具有比较 确定的不平衡的数量关系。而且，进一步探讨证明，这种不平衡模式会重复出现，具有可预 测性。经济学家把这一发觉称为帕累托收入安排定律”，认为是 帕累托最引人注目的贡献 管理学家从帕累托的探讨中归纳出了一个简洁的结果：假如20%的人占有80%的社会 财宝，由此可以预料，10%的人所拥有的财宝为 65%, 5%的人享有的财

2、宝为 50%。管理学 家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预料性。正如里查德科 克有一个精彩的描述：在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的状况 是：80%的收获来自20%的努力；其他80%的力气只带来20%的结果。” 总之，“8U20效率法则”告知人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、缘由和 结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大 的成果；关键的少数，往往是确定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。 将“8。20效率法则”所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中，管理者 必需明确人力资本运用的特别

3、性，以及提高人力资本运用效率的重要性与可行性。 首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。运用权 主体只能间接限制，无法干脆支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的运用效率， 完全由载体个人劳动努力的供应确定。 其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求 的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的运用也完全取决于人力资本。 第三，人力资本完全可以通过管理方式的变更而提高运用价值和价值。在一种嬉戏规 则”下静默无闻的 平凡之辈”，在另一种规则下却有可能成为著名遐迩的栋梁之才。嬉戏规 则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规

4、则。制度是资本，是生产力的创建 者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。 第四，“8U20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未 来发展，往往确定于少数比如20%关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会 的角度考虑，关键人才一般包括以下人员： 1CEO、CFO等高级的管理人员， 2开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人； 3高级探讨与开发 RD人员； 4具有创建独创高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员； 5其他极具发展潜力的高素养员工。 基于此，如何构建 “8。20效率法则”的组织人力资本管理制度就非常有意义。下面

5、五 项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，或许可助一臂之力。 一、精挑细选，发觉 关键少数”成员 所谓发觉 关键少数”成员，事实上是要发觉 关键的”人力资本。人力资本无色无味、无 形无态、无影无踪，原来就难以发觉”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？为 了找到合适人选，很多组织不仅要支付发觉成本，而且还得冒因 聘请失败”而导致价值损失 的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。聘请CEO、CFO等 最 关键”的高级管理人员，可以托付专业猎头公司HeadHunter”进行。为此须要付出的服务费 可达所获人才年薪的 25%，甚至35%。尽管费用不低，但对组织来说还是比

6、亲自操作来得 便利、保险、便宜。2002年6、7月间，国内媒体 爆炒”了哈佛博士年薪一百零一万落户民办高 校”，不到三个月因怀疑 博士身份有假”及 构通困难”等缘由被解聘的新闻。假定校方山东 外事翻译学院和 哈佛博士陈琳”动机纯正，那么，这件事可以看作是 聘请失败”的一个典型 案例。由此给双方带来的损失，要大于运用猎头”服务的成本。CEO、CFO等以下层次关 键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场发觉”为主。有多种方法与 技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。实力测试、操作技能测试、身 体技能测试、人格测试、爱好测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型

7、。聘请 面谈须要经过打算、 实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多 种类型。 然而，即使经过了多道程序、运用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次聘请均 万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘 用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证关键少数”的甄选质量，除了依靠正式 规则，还须要留意避开相识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举， 就是目前很多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好：夜光之珠，不必出于孟津之 河；盈握之壁，不必采于昆仑之山。”南朝宋 刘义庆世说新语 言语广开才路，招贤纳 士，才是寻获

8、关键少数”的正确选择。 二、千锤一百零一炼，打造核心成员团队 发觉 关键少数”成员非常重要，但更重要的，是把关键少数”整合起来，从中选择核心 成员，建立决策、管理、创新工作团队teams。 建立团队，就是要把 每个人的实力、阅历、看法和价值交织在一起，创建出一个内容 丰富的结构。”团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松 散群体之和的效率或力气。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济 和社会活动主流的工作方式。 一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个 最重要的环节贯彻团队精神， 落实团队工作机制， 无论对于企业组

9、织还是事业组织，都是成 功的必要条件。 团队决策是第一步。言堂”、家长制”、把手说了算”，是小农经济性质的决策方 式。这种方式，不止流行于安排经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结 构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的群众团体”中，甚至 在一些学术团体中，仍旧普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通 常在所难免，资产流失的概率必定大大增加。 明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织胜利的最优选择。 同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的 收益必定大于非团队方式。技术、工艺与产品

10、创新，是组织核心竞争力的确定因素。在学问 分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今日，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。 配置优质人力资本，建立高效率研发RD团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必 然选择。 三、熬炼培训，提高 关键少数”成员的竞争力 核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的改变，要求组织不 断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和 生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但事实上，应当是创建、驾驭和或运用技 术与工艺的人，即组织中 关键少数”成员所具有的人力资本。 人力资本有自学习功能和运用的价值增值性。

11、 但是，人力资本的自学习活动， 并不肯定 沿着组织所希望的方向发展， 运用价值的增加也不肯定能够满意组织发展的须要。因此，为 了保持、扩大或者赢得生存与发展空间， 组织必需实行措施，不断提高关键少数”成员组织 专用性人力资本的竞争力。 专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的 熬炼”和专用性技能的 培训”两条途径来 获得。在熬炼与培训过程中，应当留意发挥 皮格马力翁效应 Pygmalioneffect的作用，即要 信任、激励、支持、确定受训员工。常对他们说：你行！你能做到！你肯定会胜利！事实证明， 此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。 在熬炼与培训过程中，更应当留意成本一收益分析，争取收益

12、最大化。假如人力资本产 权关系确定、边界明晰、运用权和收益权的实现有保证，就可以放任马太效应”，即使强者 更强；假如组织对于其所投资人力资本的运用权、收益权实现没有非常把握，那么，就应当 在强化人力资本产权关系的同时，留意实行分散投资策略，避开把鸡蛋放在一个篮子 里”一一巴熬炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越 高，越简单成为 猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸 东流。而且，还有可能发生泄露组织技术或商业隐私的状况，使组织蒙受更大损失。 防止人签约投资与接受组织 违约赔偿，应当是组投资 关键少数”成员的人力资本是必要的， 但须要建

13、立有效的收益权实现机制, 员流失所带来的损失。 在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择， 支配的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约，履约运用， 织维护收益权的最佳选择 防止人 签约投资与接受组织 违约赔偿，应当是组 四、有效激励，强化 关键少数”成员的工作动力 根据人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内 以肯定代价运用员工人力资本的权利。获得了运用权，并不意味着就可以为所欲为地运用人 力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体载体本人直撩限制、具 体操作，任何载体之外的权利主体包括全部权主体，只能间接利用。要想比较充分地利用人 力

14、资本的价值和运用价值，必需使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。 激励根源于须要。当行为主体的须要未满意时，就会出现心理惊慌，进而在身体内产生 内驱力，去找寻能够满意须要的目标。目标一旦找到，须要得到满意，心理惊慌即告消退。 然而，人的须要是无限的，旧的须要得到满意，新的、更高层次的须要就会产生。须要的层 次越高，满意的难度越大，激励的因素越困难。 关键少数”成员的须要非同一般，根据亚伯拉罕马斯洛AbrahamMaslow的须要层次理 论HierarchyofNeedsTheory，应当是达到最高和次高层次的须要自我实现须要和敬重需 要。因此，只有供应满意这两种须要的条件或机会，

15、才可能产生有效激励。这些条件或机会 主要包括： 1获得荣誉、提升地位、受到敬重； 2共享决策权、管理权; 3进修、提高业务水平； 4确定的、令人满足的个人职业发展安排； 5发挥潜能、实现个人价值。 五、优胜劣汰，动态管理 关键少数”成员团队 对组织中的 关键少数”成员和由 关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行 优胜劣汰制度。 保持组织员工的流淌性非常必要。有二位美国学者，从理论上对员工流淌的必要性作了 较有劝服力说明。一位是心理学家勒温K . Lewin。他提出了 场论”，认为个人的工作绩效 B,是个人的实力和条件 P,以及个人所处环境 E个人的 场”的函数：B=fP , E。个人

16、与环 境之间一般总有一个从相互适应”到不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通 常也不会因为少数个人而发生变更，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论 对于个人还是组织都是最佳选择。 另一位是卡兹 Katz。他在大量调查统计的基础上提出了组 织寿命学说”。他发觉，1 . 5?5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟 通水平最高，成果最多。之前，新面孔”之间沟通有限；之后， 老相识”之间 老话”连篇。 信息沟通水平下降，组织成果必定削减。解决问题的方法就是人员流淌。数年流淌一次，一 生流淌7?8次是合理选择。 流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对 关键少数”成员群体和核心成员团队实 行末位淘汰制或者按比例比如5%?10%淘汰制，同时，不断发觉、引进优秀成员。这是维 持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。 第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页