2022年it项目管理制度范文三篇.docx

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1、2022年it项目管理制度范文三篇 篇一：IT部项目管理规定 规范IT部根据项目运作模式进行软件开发，保障项目的质量，以及交期的可控性。本制度是IT部软件开发管理规定的组织保障。 在本规定中将具体明确项目经理的权利与责任。 2. 范围与术语 范围： 适用于联发纺织IT部2022年8月25日时全部未完成的项目 术语： 整合管理：又叫集成管理。指识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。 项目经理：在IT部过去称之为项目牵头人或项目负责人 3. 项目过程 3.1. 启动 ? 项目经理的产生：在项目的启动过程中，部门经理须要尽早选定项目经理。 项目

2、经理的选拔，通过部门经理指定、自荐、互荐和最终的演示评审产生。 选拔方法主要为：对于无人自荐的项目，由部门经理权衡部门的人力资源情 况指定项目经理。对于候选人多于3个人状况时，部门经理依据本项目的特 点，明确项目经理候选人须要具备的基本条件，将不符合资质的候选人淘汰。 然后项部门经理睬要求候选人在一周内起早项目建议书和项目整体计 划方案。依据两份文档和候选人的演讲，部门经理组织部门现有项目经理 进行探讨。然后依据项目经理权重为1，部门经理权重为2的方式进行匿名 投票选择。 ? 在明确项目经理后，部门经理须要指导项目经理尽快完成项目章程、初 步范围说明书的起草。并协调相关领导，帮助项目经理落实相

3、关启动文档 的签署 第 1 页 共 12 页 ? 部门经理认为项目有必要纳入公司项目管理限制活动的，将协调企管部项目 管理负责人派驻项目兼职监理，要求项目经理除了根据部门相关管理活动开 展工作，还须要根据公司项目相关管理活动进行 ? 部门经理指定质检人员和质检负责人 ? 部门经理有义务尽量协调相关资源培训项目经理有关业务的相关学问，并为 项目经理创建会议探讨见面机会同关键用户和业务领导相互熟识。 ? 项目经理依据范围以及业务特点，在考虑现有同事分工和工期的状况下，合 ? ? ? 3.2. 安排 ? ? ? ? ? 理的向部门经理提出用人需求申请。部门经理同项目经理协商确定项目成员的最终人选。部

4、门经理私下征求相关项目成员是否加入该项目的个人看法，作出最终调整确定。在项目的用人上，项目经理有建议权，项目成员有抗辩权，部门经理有最终决策权。 部门经理组织项目团队的部门内部第一次会议，明确项目经理，项目成员的主要职责。项目的目标和意义。并要求项目经理领导项目团队尽快组织项目的正式启动会议。 部门经理对新项目成员在手工作扫尾和移交工作的支配，同项目成员原所在项目的其它项目经理作出支配指示与协调。确保项目成员尽早用心新的项目。 项目经理组织召开项目正式启动会议。 项目经理须要依据部门经理的要求和IT部项目管理规定编制项目管理安排方案。 项目的整体滚动安排，必需至少每周得到两次更新。并在周一和周

5、四报送给部门经理、质检员、质检负责人 每个月底须要制定下个月的具体工作安排。并召开月度工作汇报会议 项目经理要限制项目成员的AIPs工作表中有关下周任务、待选任务的支配。项目成员所负责的全部任务在AIP中没有全面详细细化的，项目经理须要担当连带责任。 部门经理依据项目经理的管理安排方案、会议记录、月底工作汇 报材料、整体滚动安排检查工作的实际开展。对有违反相关规定的，对项目经理作出违规（1分）、警告（2分）、通报指责（5分）、记过（7分）、记大过（8分）5个处理等级，批示项目经理的工作，在部门考评员处备案。 第 2 页 共 12 页 假如部门经理实在认为项目经理无法胜任的，有权提前刚好撤换项目

6、经理。部门经理对项目经理的考核将会影响到基本工资，主管级程序员调整的半年 度考评，并影响到项目经理是否将来还能竞选其它项目。 3.3. 执行 ? 项目经理至少须要每周一和四检查项目成员的AIPs，对项目成员的部分实 际完成任务的效果进行现场检查和核实。 ? 项目经理每周应当不少于一次，在VSS中快速阅读项目成员新编代码。检 查其工作的规范性和实际进度 ? 质量检测员应当在项目经理和部门经理的支配下根据要求的时机和标准对 项目进行检察。过程规范检查员须要在部门经理的支配下，根据要求的时机 和标准对项目进行检察。 ? 项目经理每周应当召开一次例会，对项目的问题、进度等事项进行探讨和明 确3w。形成

7、会议记录抄送给相关人员以及部门经理和分管领导 ? 项目经理对项目成员的AIP的有权确认分数预估值，有权要求项目成员详 细分解AIP。有权对项目成员承诺完成而未完成的任务进行质询。AIP的预 估分数等于当事人完成该AIP的实际天数。假如当事人一天的预估分数大 于1，要么表明当事人有估算不准的嫌疑，要么就是当事人在努力加班，项 目经理要仔细区分，发觉问题时，找到当事人谨慎对待处理。以免后期项目 绩效评估和项目嘉奖发放时造成严峻的阻碍。 ? 项目经理可以依据项目管理规定，软件开发管理规定对项目成员作 出违规、警告、通报指责、踢出项目团队个4处理等级。并交由部门考评员 备案。对于要求踢出项目团队的状况

8、，假如项目经理剧烈要求，部门经理必 须满意项目经理的要求。但项目经理须要拿出适当的应对项目变更的对策，尽量削减因为人事变动对项目的冲突。 ? 项目经理假如不认可接受项目成员的AIP任务的拖期，项目成员的拖期记 录被部门考评员冻结后将不行更改。假如项目经理认为项目成员该任务的拖 期属于合情合理，是自己估计不准。须要邮件公文向考评员建议作罢，并抄 送给部门经理。项目经理的建议作罢权，在绝大多数状况默认为生效，除非 部门经理提出异议。 ? 项目经理须要依据项目成员的表现，在月度工作总结与安排汇报会前， 对各全部项目成员（包括自己）的看法表现和实际绩效进行主观评分和评语， 第 3 页 共 12 页 对

9、客观的工作量汇总统计与拖期状况进行客观统计，对本月所写代码或文档 的规范性进行主观评分，形成一份项目成员月度绩效报告表。该表每月 提交给部门考评员和部门经理。部门考评员和部门经理有义务确保项目经理 的详细考评信息不对外泄露。考评成果由项目经理自行确定是否私下与项目 成员沟通。项目经理认为有必要恳求部门经理找相关项目成员进行管理沟通 的，在绩效报告中提出详细缘由、要求和目的，由部门经理找项目成员进行 管理沟通，并形成谈话备忘，抄送给项目经理。该绩效报告是，每逢半 年度对部门成员考评的主要工作依据。 ? 部门经理须要对项目经理的绩效在月度汇报会议以及相关绩效报告出台以 及质量检查和过程规范检查员和

10、自己的检查后，对项目经理本月工作进行书 面的评价与提示，并接受项目经理的疑议回复。 3.4. 限制 人员心情、业务流程、工作量、资源冲突等等冲突，项目经理应当自行确 定预防措施、和订正措施。影响到基线的，必需上报部门经理和业务领导。没有影响到基线的，但认为自己可以处理的，可以发挥自己的主观能动性和业务实力独立自行处理。假如认为须要协调和请示或者探讨的，须要刚好寻求部门经理和业务领导的帮助和支援。漏报、瞒报、迟报，导致项目失去限制，造成影响的将追究项目经理的责任。 3.5. 扫尾 ? 项目经理应当有效组织项目的内外部验收工作，给自己的项目管理工作画上 圆满的句号。 ? 开发组在项目中有研发任务的

11、，须要在项目结尾时，进行提取和推广 ? 项目经理须要将配置管理的相关内容进行移交 项目经理须要为异人维护的整体项目交接做好提前的打算和部署工作。虽然内外部验收后项目嘉奖可以全数发放，但是项目结束后，在适当的时候进行项目成果顺当交接同样是项目经理不行推卸的组织责任。 4. 整合管理 4.1. 项目章程 项目章程是记载项目有关信息的最高权威文档，也是项目一切运作的基本依 据。在项目启动前后，项目经理须要在业务领导和部门经理的指导下，根据IT部项目章程的基本格式尽快完成项目章程的撰写，并主动让相关领导签署。 第 4 页 共 12 页 在项目章程中将规定，某些项目管理规定，因为各方面客观缘由，项目经理

12、无法做到的，项目经理须要提前向部门经理申请短暂减免失效。经部门经理书面（邮件）同意的管理活动要求，部门经理将不把此部分内容作为考核项目经理或其它项目相关成员的依据。假如未能申请，部门经理依据管理规定对项目经理和项目成员进行考核时，项目团队成员不允许借以任何理由和借口。 4.2. 配置管理 ? 项目相关的服务器、其它IT设备、程序、网络、代码、各类文档等均需 要有须要得到统一记载和刚好更新。 ? 项目活动中的有关重要邮件公文等同样须要进行整理归档。 ? 依据部门管理要求，须要运用VSS管理的内容，必需纳入VSS管理， 并遵守部门有关VSS管理的下载、上传和更新要求。 ? 项目经理须要特殊留意代码

13、、文档、程序的版本管理与分发 ? 配置管理的责任人是项目经理，项目经理可以另行托付详细经办人。相 关管理要求 相关管理要求在未指明项目经理可以另行托付详细经办人的，均必需为项目经理自己亲力亲为，下不赘述。 4.3. 管理安排 ? 项目经理须要运用AIPs工具对整个项目团队进行周与日工作安排的管理 ? 项目经理须要在项目启动前后，制定项目的整体滚动安排，并得到部门经理 和业务领导的审核确定。 ? 项目经理须要每个月对项目的整体滚动安排进行更新调整，并向部门经理和 业务领导披露项目的安排变动以及进度异样状况和自己制定的预防与订正措施手段。 ? 项目经理在识别到对项目整体安排有重大影响的事务时，须要

14、刚好制定预防 或订正措施。并将相关状况以正式邮件公文向部门经理和业务领导汇报。 ? 项目的管理安排方案是项目经理管理项目的最重要的基本工具。项目管 理安排方案可以依据项目的大小，有详有略。项目管理安排方案在项目的启动会议之后，项目经理须要尽快编撰供应给部门经理。其中的内容是体现自己的详细施政方针与方法，也是部门经理检查项目经理工作是否正常绽开的重要依据。项目的管理安排方案包括如何详细管理范围？如何管理进度？如何管理质量？如何进行过程改进？如何配备人员？如何进行沟通 第 5 页 共 12 页 篇二：【IT实施项目管理制度及表单】实施部管理制度 实施部管理制度 书目 实施部管理制度 . 1 第一部

15、分：组织架构 . 2 其次部分：岗位职责 . 2 第三部分：部门业务流程与规范 . 3 一、项目安排与交接流程 . 3 二、项目立项流程 . 4 三、项目验收关闭流程 . 5 四、结转服务流程 . 5 五、日常管理与规范 . 6 1、OA规范. 6 2、实施文档规范 . 6 3、例会管理. 7 4、工作总结内部学问共享 . 8 六、其他管理流程 . 8 1、售前支持流程 . 8 第四部分：薪资与奖金 . 9 一、薪资构成 . 9 二、基本工资 . 9 三、项目奖金 . 11 四、年终奖 . 12 五、其他 . 13 第六部分：降级制度 . 13 第一部分：组织架构 实施部组织架构设置如下： 其

16、次部分：岗位职责 一、实施部经理岗位职责： 1. 抓好本部门的内部管理工作。 2. 抓好本部门的人员队伍的建设、内部培训，主动培育人才，储备人才，适应公司发展须要。 3. 负责接受客户投诉，刚好发觉存在的问题，并赐予妥当的解决。 4. 执行奖惩制度，对人员进行评定，做到奖罚分明。 5. 对于本部门实力范围内可解决的问题，引起用户投诉，应负全部责任。对于本部门实力范 围以外的问题，要刚好向领导或总部技术支持部门反映，否则引起用户投诉负主要责任。 6. 负责大型用户的实施、维护的指挥、协调工作。 7. 负责实施部内部活动的筹划、组织。搞好内部团结。 8. 对总经理负责，完成公司下达的实施部各项运营

17、指标。 9. 完成总经理交办的各项临时工作。 10. 部门经理认为不合格人员，（即服务看法或实力以及影响服务日常工作等方面有严峻问题 的人员），有权提请总经理予以辞退。 二、实施部成员岗位职责： 1. 学习探讨公司发版的新产品，提高实施实力。 2. 负责对K/3、EAS软件的安装、实施工作，保证结案率和满足率。 3. 完成部门下达的各类财务指标和业务管理指标。 4. 提高客户满足度，建立样板客户。 5. 实施的客户正常运行一月后，按规定要妥当移交运营维护部。 6. 参加K/3软件、EAS软件的售前支持工作。 7. 协作大客户销售、ERP销售部与客户签订实施合同。 8. 严格执行公司OA管理、实

18、施文档管理。 第三部分：部门业务流程与规范 一、项目安排与交接流程 （一） 项目安排原则 实施接到销售转接的项目后，实施部经理根据以上表格划定的范围进行项目安排，实施分部经理根据销售人员提出的实施人员建议进行安排，如无建议，则实行循环安排原则，如顾问无法担当，则由下一人担当，依次类推。 （二） 项目交接流程 说明： 1. 销售部门签订一个项目后，客户经理整理售前的相关资料，包括销售合同、售前文档（调 研资料、ppt解决方案、word解决方案、其他承诺等），据此填制【项目交接单】，并打包转交给金蝶商务； 2. 金蝶商务确定资料完整齐备后，提交实施部经理进行项目安排，指定实施顾问； 3. 项目经理

19、接到此项目后，仔细了解售前全部资料，包括商务类、方案类、技术类，假如此 项目金额大于10万元，马上召集相关人员召开项目交接会，要求参与的相关人员包括客户 经理、销售经理、实施部经理、项目经理、实施顾问等。 二、项目立项流程 说明： 1. 项目经理承接项目后，绽开项目实施，进行项目打算和项目调研； 2. 调研完成后，项目经理制定项目整体实施安排、项目里程碑和项目核定人天审批表三份文 档； 3. 项目经理召集实施分部经理、实施部经理、客户经理召开项目立项评审会，共同探讨项目 整体实施安排和项目里程碑是否合理，是否与销售合同回款、推动目标一样，如无异议，确认通过，实施分部经理、实施部经理审批核定人天

20、审批表。 注：合同金额10万元以上项目严格执行以上步骤，10万以下项目步骤和形式可以简化，但必需提交【项目整体实施安排】、【项目里程碑】、【核定人天审批表】三份文件。 三、项目验收关闭流程 说明： 1. 项目经理完成项目验收后，对实施文档进行全面整理并打印装订； 2. 项目经理编写项目验收报告WORD，项目验收总结PPT； 3. 项目经理组织项目验收评审会，并提交项目验收报告WORD，讲解项目验收总结PPT； 4. 经过评审后，项目经理将打印装订的项目文档提交实施助理进行归档保存。 注：合同金额10万元以上项目严格执行以上步骤，10万以下项目步骤和形式可以简化，但项目关键文档须要进行整理并提交

21、实施助理归档保存。 四、结转服务流程 1. 项目实施完毕，须要项目经理（顾问）提交客户盖章确认的实施转服务交接单 2. 交接单须经实施经理签字后，由实施助理交于运维部经理安排服务顾问； 3. 服务经理三个工作日内与客户沟通确认项目状况，10万以上项目，要求服务顾问与项目经 理共同到客户项目进行项目交接和状况了解； 篇三：互联网IT行业项目管理规章制度 互联网IT行业项目管理制度 一、制度目的 为规范项目研发、加强项目管理，保证信息系统符合业务一样性、内控合规性、系统稳定性、系统平安性，使我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，公司依据企业实际状况和研发产品的特点,特制定本制度。 二、适用

22、范围 本制度适用于产品技术人员及其关联公司的产品开发与项目管理全过程。附件涵盖产品需求申请表模板，产品PRD文档模板，产品测试文档模板。 三、制度说明 1.本制度中软件开发指新产品系统开发和现有产品系统升级改造。 2.本制度中软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、验收测试、试运行、系统验收、系统上线和数据转换。 3.各软件开发项目组应严格遵循本制度所附流程和模版，若需调整需经过相关评审。 四、主要角色及职责 四、开发管理过程 （一）需求管理 依据公司业务开展及软件产品应用

23、现状所提出的需求，均须遵循本制度内容执行。 1.需求分类： （1）依据其紧急程度，分为紧急类需求和非紧急类需求； （2）依据其实施优先级，分为紧急、高、中、低级四个级别； 2.审批流程 （1）需求申请人提交产品需求申请单（详见附件1）至业务归管 部门进行业务评审，评审通过后，报至产品技术中心。 （2）产品技术中心依据产品需求进行分析，形成评审报告进行内部评审，评审通过后列入部门，并提交至公司中高决策层。评审内容主要包括预料工作量和成本、风险、可行性分析等（详见附件2：产品需求文档（PRD）模板）。 （二）立项管理 经评审确认后的产品需求由产品技术中心提交公司中高决策层，探讨通过后立项。 （三）

24、项目安排与监控 对于产品需求，软件开发采纳项目形式管理，项目经理负责整个项目的安排、组织、协调和限制。 技术总监协作项目经理、产品经理与项目干系人进行有效沟通，在项目目标、项目安排和工作方法上达成一样。 （四）系统设计 1.在系统设计阶段中，邀请用户或者业务一线人员充分参加，确保系统设计能满意系统需求。 2.项目组结合需求规格说明书或者系统原型，进第21页 共21页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页