如何当好团队的一把手666999.docx

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1、如何当好团队的一把手任何一个好的企业没有一个很好的管理人才，管好企业是不容易的，所以说不论大企业小企业，一把手的作用很大。在工行当一把手，首先一个打铁先得自身硬，必须是内行。作为管理者必须要有一定的管理能力，组织协调能力，上下级沟通能力，同时还必须有一定的文化素质，道德修养。干任何工作自己首先带头，以自身带动职工，要经常不断地学习，思想要跟上形势。一、企业一把手的权利：企业的一把手担负着整个企业团队的领导和管理职责，为企业团队的前进指明方向，是团队的掌舵人，因而，他是团队的灵魂。团队一把手的水平及能力如何，在很大程度上决定着一个团队整体的战斗力！所谓千军易得，一将难求。并不是每一个组织的领导都

2、可以带领出一支团队，都可以成为团队的核心。企业一把手可以说就是责任，责任重于泰山，不怕办不到，就怕想不到。二、制度与个人魅力。一把手领导或管理者分为两类。一类是强制性领导，一类是凝聚性领导。所谓强制性领导，就是在行使领导和管理职能的过程中主要依靠组织授权和企业的规章制度，很少依托个人的领导艺术和人格魅力。这样的领导带出来的团队，组织纪律严明，很少犯错，中规中矩。然而，这样的领导无法获得团队成员的信服，团队不会有发展力，无法具有超强的战斗力。相反，凝聚性领导，主要依托自己的领导艺术和人格魅力来率领团队，不仅可以获得团队成员发自肺腑的拥戴，而且可以令团队释放出超常的能量！所以在日常工作中就得要动脑

3、筋、想办法，集团只是给你的大政方针政策，你只能在这个范围内工作，超范围就得要上报，经常要想办法。企业主要以效益为中心，工作中要诚实，不欺上瞒下，要实事求是，要不断查找自身不足，要善于总结，要与同行业进行交流，取长补短。同时还要掌握信息，才能有针对性的开展工作。三、一手压担子 一手指路子。所谓管理者，就是通过别人来达成自己目标的人。这是对管理人的定义。所以，设目标，定制度、下指令，只关注结果，不要过程就成为了许多团队一把手理所当然的管理风格。 “我只要结果，不要过程”。这实在是一种误区，目前世和集团制定了很多项管理制度，这就是一个企业的基础，不打好基础，没有了制度约束，我们只注重效益好的结果，在

4、经营中这样那样的问题事故不断出现，可以说挣得没有陪得多。一个企业除了员工的因素，恐怕根本的原因还在企业身上，在机制身上。注重过程，最关键的就是要做到“一手压指标，一手指路标”。要传授给下属思路、方法与技能这是一把手的起码职能。否则，企业要那么多“总”干吗？既然是老总，就一定要能“总”得起来。 所以，团队一把手不仅要会下达业绩的考核目标和制定考核办法，更重要的是要能够在事前和事中帮组自己的下属分析问题和解决问题。否则，一味地通过上下级关系和公司制度来以权压人，必然会让员工大面积地出现“压迫感”。这时候已经说明，你的管理方式和考核体系的边际效用已经出现负值员工感到身心惧疲，“愉快工作”成为了奢望，

5、于是便想着各种方法弄虚作假。因此，员工大面积地高频率地出现跳槽与流失。这些症状表明：你的管理体系出问题了！迟早你要下台，企业也要受到损失。当好一个企业一把手固然重要，但离不开团队的配合与支持。搞砸一个企业，会有多种不利因素，但有时只要一把手一人足矣。因此，当好“一把手”至关重要，但也绝非易事，不仅需要敢干能干勇挑重担，而且还要会干巧干举重若轻。换句话说就是要拿得起放得下，管人重于管事，法治重于人治。 作为企业“一把手”，强人未必服人，强势未必得势，能干未必会干，管多未必管好。要当好企业“一把手”，应注意以下几点。 四、一把手是第一责任人，要全面负责，因此不宜突出某些局部责任，以及直接分管某些具

6、体工作。不能说有副职我就不管了，那肯定是不行的。要与班子成员统一认识及行动 注重与班子成员的思想交流和工作沟通 。一把手再聪明也难以眼观六路耳听八方，再有能力也难以三头六臂以一当十。所以说一把手需要经常与副职开展思想交流和工作沟通，由此激发灵感统一认识，谋划战略切磋问题，群策群力推动发展。这样做有利于激发领导班子的活力和创造力，形成合力及战斗力。“一把手”应注重会议之外与班子成员开展双方或多方的交流畅谈，沟通内容既有务实也有务虚，既说眼前亦论长远，从而加速了信息传递，加深了彼此理解，加强了合作基础，加大了配合力度。 加强制度建设，规范完善企业的决策与管理程序 ，过去我们工商银行，有明主生活会，

7、思想汇报会，目的就是要解决实际问题。企业管理既要靠人，更要靠制度，人治管一时，法治管长远。为了保持公司战略的稳定性、发展的持续性、决策的科学性和管理的有效性，必须加强制度建设，规范管理行为，加快企业管理由人治走向法治。 建设企业文化 激发队伍活力。五、企业经营如何，发展好坏，影响因素众多，但人的因素最为关键。人的积极性在很大程度上决定着企业的活力及其发展动力。人的积极性从何而来，理论和实践都证明，并非是靠企业领导简单的行政命令，而是源自广大干部员工的内心认同和激情共鸣。认同的是公司的发展志向，共鸣的是公司的企业文化。员工对企业发展的投入程度往往取决于其对企业文化的认同深度。因此，一个公司有无企

8、业文化，其企业文化是否鲜明且充满活力，至关重要。 通过企业文化建设塑造团队精神，创造良好氛围，统一认识行动，化解各种矛盾，妥善处理改革、发展和稳定的关系，从而确保企业重组改革的顺利实施。通过博采众长，量身订制，精心培育，不断发展，逐步建设起一套和谐进取、健康向上的企业文化体系。 工商银行实行一级法人，下面都是委托法人，从上到下每年下发委托授权书，上面制定政策，制定制度，实行直线横线同时管理，所谓直线是集团分管领导一直管到中层，横线一把手又要接受上级的领导，又要管好下属，经营生产、安全等，出现问题从下到上从员工到管理者，都要承担责任要进行处罚。六、集团公司与子公司的关系如何处理。首先认识到集团公

9、司是一个管理机构，也是一个服务机构，集团公司与子公司之间的关系，一是控制关系。子公司虽然是独立的法人，可以在自己的经营范围内从事各种经营活动，但其自主性是有限的。子公司的经营方针和投资计划实际上是由集团公司决定。集团公司是个管理部门，要对下属公司进行全面管理，要处理好管理关系。虽然子公司是独立的法人，集团公司与子公司名义上生产和经营等各方面各自享有自主的权利，但事实上存在管理与被管理关系。集团公司对下属公司实行目标管理，目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。 那么子公司的目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为

10、依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。以激励职工，增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。所以要求各子公司要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致，要接受监督管理。我们现有的子公司过去都是独立法人，自己说了算，想怎么干，就怎么干，接受集团领导还不习惯，这必须有一个过程，也许我们世和集团将来还要办成一个上市公司，单靠哪个子公司是不可能的，必须团结一致，在集团的统一领导下搞经营。工商银行实行按专业进行管理，各项检查频繁，接待一波又一波，管理检查是职能所在。但是也不能是文山会海，该从简的要简化，下发一个文件又是传真，又是下文，我觉得没有不要，既然是个服务机构，要把服务工作搞好。第 6 页 共 6 页