人力资源的开发与培训.ppt

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1、TRAININGANDDEVELOPING,培训与开发,【案例】松下公司的“造物先造人”,1、案例带给你的思考2、案例中松下公司的成功主要表现在哪些方面3、请你结合已学知识谈谈员工培训的原因,本章应解决的主要问题,1、培训是什么（定义、内容、特点、原则）2、如何培训（培训的程序和培训的方法）3、什么是职业生涯4、如何进行职业生涯设计与职业管理,培训组织将组织发展与个人发展目标相结合的基础上，有目的、有组织、有计划、有系统地对员工进行教育、锻炼、训练的活动。根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。,第一节员工培训概述,分析最终目的：更好地实现组织和个人目标主要手段：教育

2、、锻炼、训练结果：提高技能、增加知识、改变态度、激发创新提高员工素质,【培训的目的】,提高和增强员工对组织的认可和归属感，进一步完善企业文化增强组织和个人的应变能力和适应能力满足员工自身发展的需要更新知识技能、提高工作能力，改善绩效水平,【培训的特点】,思考员工培训与学校教育的区别1、培训对象成年人的复杂性2、培训内容针对性、实用性、应用性3、培训的形式灵活性与多样性4、培训时间经常性、长期性、速成性,【培训分类】,从对象上1、新员工2、老员工从形式上1、岗前培训2、脱岗培训3、在岗培训（思考培训的内容分别是什么）,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,

3、本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,例举,【培训的内容】,知识性内容：文化基础知识、专业理论知识技能性内容：基本技能、职业技能、特殊技能行为规范式内容：企业的文化、员工的态度前瞻性内容：战略上的培训,【培训的原则】,服务组织发展战略目标性原则全员培训与差异培训相结合激励原则实效原则,工作内容效果成败分析建议,组织管理,教材设备、工具学员通讯录,目标为什么？对象谁？内容什么？地点在哪儿？教师谁来做？培训方式经费,第二节员工培训流程,分析培训需求,实施准备材料,评估,计划和设计,培训需求分析,分析,组织分析,任务分析,人员分析,决定组织中哪里需

4、要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,具体方法举例,设定培训目标,例,知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,培训

5、实施因人施教新员工：公司概况、纪律、制度、企业理念、基本技能与方法老员工：技能、态度、新的制度基层管理人员：技能、态度中层管理人员：技术技能、管理技能与方法高层管理人员：管理知识；经济学、心理学知识；管理能力等。,充分实践考试成绩与奖金挂钩，与晋升挂钩考核培训的应用情况效果反馈与结果强化（改进与使用）晋升好加薪新培训培训换岗不好降职，降薪淘汰,培训方法代理性学习讲授法演示法视听法亲验性学习讨论法角色扮演个案研究现场考察模拟练习,管理人员培训方法替补训练轮岗培训决策训练（在职或课堂）敏感性训练是一种在教师指导下参加改善关系小组，公开表达情感，提高参加者对自己行为以及他人行为洞察力的方法。,培训效

6、果评价对教学的评价学员打分、座谈会对被训者行为和业绩的评价态度与行为：可观察、记录工作业绩.工作数量、工作质量：可观察、测量,职业生涯计划与职业职业管理,【职业生涯】又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。,【职业计划】个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断增强员工满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。,职业生涯管理:是指将个人职业需求与组织目标

7、和组织需要相联系而作出的有计划的努力.职业生涯管理对企业的意义有利于组织变革增强员工对不确定性的适应力增强员工对公司的认同感工作自豪感,5.1职业生涯管理的重要性,职业生涯管理对员工的意义认识到自身的兴趣、价值、优势和不足确定职业发展目标获取公司内部有关工作机会的信息制定行动计划，以实现职业发展目标,5.1职业生涯管理的重要性,52影响员工职业选择的主要因素,具有何种职业性向:实务性、探究性、艺术性、社会性、企业性、常规性占主导地位的职业锚是什么一处于哪个职业发展阶段一知识技能水平如何一发展潜能与资质如何一职业信息的获得,【职业兴趣的类型】,5.3职业锚及其类型,职业锚即个人稳定的职业贡献区和

8、成长区美E.H.施恩1968-197544名研究院毕业生跟踪调查技术或功能型管理型职业锚的类型创造型安全型自主型,技术型特征：,职业涉及：科学研究、工程技术、财务分析、系统分析、企业计划等特征：专注于特定领域专业技术发展对管理工作不感兴趣看不起和惧怕管理（视管理为“丛林”、“政治竞技场”）缺乏人际技能过于客观,【管理型特征】,管理责任越大越好有强烈的迁升动机对组织的依赖性（“组织人”）具有将分析能力、人际能力、感情能力合成的能力分析能力在信息不全或不确定的情况下，能识别、分析和解决问题。人际能力能影响、监督、率领、控制组织的各级人员，有成效地实现组织目标。感情能力能为感情危机和人际危机所激励，

9、而不是被拖垮或压倒；能够承担高水平的责任，而不是变得软弱无力；能够使用权力而不感到内疚或羞怯。,强烈的创造需求和欲望意志坚定、敢于冒险,创造型特征：,追求不受或少受约束的工作环境有职业认同感,自主型特征：,安全型特征：,基层主管,基层主管,中层管理者,中层管理者,高层管理者,高层管理者,高级营销员,高级营销员,合格员工,合格员工,高级设计员,高级设计员,设计师,设计师,设计专家,设计专家,营销专家,营销专家,营销工程师,营销工程师,初做者,初做者,管理职种通道,一级标准,二级标准,三级标准,一级标准,其他通道,其他通道,基层主管,基层主管,中层管理者,中层管理者,高层管理者,高层管理者,高级营

10、销员,技术员,合格员工,合格员工,高级设计员,事务员,设计师,生产主管,设计专家,生产副总,营销专家,技术总工,营销工程师,技术主管,初做者,初做者,管理职种通道,技术职种通道,生产职种通道,其他通道,其他通道,员工多种职业发展通道,二级标准,三级标准,示例,职业生涯规划路线分析图示,5.4员工与组织的相互接纳,相互接纳是一种心理契约相互承认、认同和接受相互接纳有信号标示,新雇员接纳组织信号：,1.决定留在组织中2发挥出高水平的内激力和承诺3.关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，4接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级将之视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现。,组织对新雇员的接

11、纳:,1正面的实绩评定2分享组织的“机密”3流向组织内核4.提升5.加薪6.分配新工作7.参加意识活动,5.5职业生涯发展阶段的特征,探索阶段,立业阶段,离职阶段,维持阶段,工作需求,情感需求,要求从事多种不同的工作。希望自己探索,进行试探性的职业选择。在比较中逐渐选定自己的职业。,希望具有挑战性的工作。希望在某一领域发展自己的特别知识和技能希望在工作中有创造性和革新希望在经历35年期间转向其他领域。,希望面对各种竞争敢于面对成败。能处理工作和人际关系矛盾。希望互相支持。希望独立自主。,希望更新技能。希望在培训和辅导青年员工中发展自己的技能为准备转向其他工作而学习新知识、技能希望了解全组织的工

12、作情况和发挥自己在组织中的重要作用。,具有中年人较稳健的思想感情。对工作、家庭和周围的看法有所改变自我陶醉以及竞争性逐渐减弱。,计划好退休。从掌握转向咨询和指导性工作。寻找自己的接班人。寻找组织外的其他活动。,希望把咨询看作对他人的帮助。希望能接受和欣赏组织外的其他活动。,开发任务,了解个人兴趣、进步，成长、安继续作出成绩，发挥自己的经验和技查找个人全感，探索生活更新技能能，成为良师益友贡献区，方式，围绕职业退休计划适应工作、确立职业锚适应组织,5.6中期职业生涯危机及管理,中期职业生涯危机生命运行任务最繁重职业能力逐渐成熟进入创造业绩阶段事业轨迹呈现：向上走顶峰下滑,问题1.缺乏明确的组织认

13、同和贡献区2.现实与理想不一致3.职业工作转折下滑,工作对他们来讲不再富有挑战性，工作不再使他们感到兴奋，而感到落入组织或职业陷阱，没有什么好去的地方。工作不再有进取心，得过且过没有生气和活力，消沉抑郁。突然地、戏剧性地转换职业。发生“重心”转移，由原来以事业和工作为重心转向家庭和个人发展为重心，能量指向个人业余爱好、兴趣、社交关系等方面。,1.保持积极向上成长的取向2.角色决策3.在工作、家庭、自我发展中平衡,对策,5.7员工到达职业顶峰（职业发展停滞）的原因,能力不够缺乏培训对成就感的需求不强烈分配不公正或加薪水平不合理工作责任混淆不清公司的低成长导致发展机会减少,对到达职业顶峰的员工可采

14、取的补救措施,要使员工真正了解到达职业顶峰的原因要鼓励员工参与开发活动要保证员工获取职业生涯咨询要鼓励员工对解决问题的方案进行实际检验,5.8职业生涯成功的个人要素,积极的心态；确定的目的；多走些路；正确地思考；自我控制；集体心理；信心；令人愉快的个性个人的首创精神,热情；集中注意力；协作精神；总结经验教训；创造性的见识；预算时间和金钱；保持身心健康；应用普遍规律的力量,关键要素：信心、目标、行动!1、评估你的性格?2、你的能力特长?3、你的职业理想?4、你的职业规划?5、环境支持度你的职业定位是否正确?,演练,评价,员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。组织

15、对员工个人能力和潜力的评估。企业组织及时提供本组织内职业发展的有关信息给予公平竞争的机会。提供职业咨询。,5.9组织职业管理的主要内容,组织如何进行职业管理,探索（介入阶段）：促进雇员的组织化立业（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作维持（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题离职（老年）：破除偏见,如何进行职业管理,职业计划表员工职业倾向分析自传/个人优、缺点对照表终职培训考核与面谈,职业生涯发展管理图示,5.9职业生涯管理中的角色职能,教练发现问题、倾听、确定需求，详细评定这些需求评估者给出反馈、明确公司标准、确定工作职责，确定公司需求顾问提供选择、协助设

16、置目标、提出建议与职业管理资源联系、追踪职业生涯推荐人管理计划执行情况,角色,责任,5.9.1职业生涯管理中经理的角色,具有好的工作业绩开发职业生涯管理提供信息和建议与经理会谈支持系统提供专业服务明确开发需求(测试，咨询，研讨会)明确职业发展方向,5.9.2员工、公司、人力资源经理在职业生涯管理中扮演的角色,员工,公司,人力资源经理,Chapter6,激励,6.1激励理论及应用6.1.1定义从组织的角度：是调动人们积极性的过程。目的性影响需要、动机影响行为从个人的角度：激励是指一个人追求某个既定目标的愿意程度。维持工作：仅需发挥潜力的20%30%激励：同样的人可发挥出潜能的80%90%,激励模

17、型：期望值成功概率成功新需求未满足动机（内驱力）行为的需要积极挫折效价结果给人带来的满足程度消极激励力=效价期望值,6.1.2马斯洛需求层次理论观点：,自我实现发挥潜能，实现目标,【激励理论实务一】,6.1.3赫兹伯格双因素理论(1)内容,有,无,(2)结论,不激励,无不满,激励,有,无,(3)管理对策：将工作重点放在激励因素上安排工作尽量照顾员工爱好与特长增加工作的挑战性科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素,6.1.4亚当斯公平理论(1)观点报酬相当，A感到公平（满意）A报酬过高，A感到自己多得（满意）A报酬不足，A感到不公平（不满意）O（output）：表示个人从组织中得到的报酬或产出。如

18、：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣等等。I（input）：表示个人对工作所投入的努力的代价。如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组织的忠诚等。,A与B相比较后的三种基本心理状态：第一，A,B比例相等，感到公平，员工受激励的状态不变.第二，A与B比较报酬多，一般都会感到满意，受到激励。第三,A与B比较报酬少，A感到不公平。这时员工可能出现的情况是：心理挫折和失衡改变投入要求改变产出改变比较对象离开现在的环境,(2)管理对策重视员工公平感有透明的奖罚分明的分配制度尽量量化管理引导员工注重机会均等，而不是结果均等,6.1.5期望理论,

19、美国心理学家弗鲁姆：人们在预期他们的行为会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。激励力=效价*期望值效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率,【激励理论实务二：期望理论】,6.1.6强化理论(1)强化的基本方式正强化用某种有吸引力的结果，使员工好的行为重复出现，如表扬、晋升、加薪等。负强化预先告知什么行为将引起不良后果，让员工避免它的发生。自然消退对员工的某种行为不予理睬，表示否定的态度，从而减少这种行为的发生。惩罚用带有强制性和威胁性的结果（如批评、降薪、罚

20、款、开除等）来对待某种被否定的行为。,(2)理论启示尽量避免使用惩罚,多用正强化适当选择强化物选择好强化时机新员工入职时强化的时间频率恰当,6.2激励方法与技巧6.2.1激励原则以正强化为主物质与精神结合因人而异、按需激励公平合理,6.2.2激励方法(1)薪酬激励工资、奖金、股权、期权、有差异的福利待遇建议工资结构：岗位固定工资+绩效工资绩效工资与个人业绩挂钩,奖金管理奖金应以当期利润为前提奖金应与部门和个人绩效挂钩二线部门应与一线部门有所区别,股权,股权虚拟股权(民营独资企业)虚拟股权，与普通股权益类似但没有所有权的“单位”,这些“单位”享受实际股票的价格增值和红利。全员持股计划(分层确定股

21、权大小)参股(人力资本入股_市场谈判价)股票期权_金手铐股票期权是指给予高层管理人员在特定时期内（一般3年到5年）以规定价格购买股票的权利。规定价格通常为（高于）期权发放时股票市价。高层管理人员只有在规定时间内使企业股票价格高于规定的价格，才能通过执行期权而获利。,6.2.2激励方法(2)工作激励安排工作时考虑员工的特长与爱好合理分工、适才适用因事设人而不因人设事工作数量合理工作性质与个人特征匹配,6.2.2激励方法(2)工作激励工作要有挑战性增加责任任务、能力与激励关系模型:N+简单厌倦：负激励（任务）XN（能力）N-努力坚持成功：激励N-失败自卑：负激励工作有自主性工作过程设计有员工参与尊

22、重员工的个性与偏好,6.2.4精神激励满足员工求发展的需求修与学习的机会、发展与成长的机会、晋升机会满足被重视的心理需求资讯、荣誉、信任、尊重、关心、赞赏员工6.2.5负强化制定制度，事先告知，即时惩戒，适可而止。,6.3激励技巧（1）按需激励，因人而异（提供多种选择，自助餐式)（2）适当拉开档次（3）掌握奖励频率（4）合理确定奖励目标（跳起来摘桃子原则）（5）注意公平心理疏导(引导机会均等而不是结果相等)（6）组织目标与个人目标结合,6.4惩罚艺术先要有制度，不能不教而诛不伤自尊不全盘否定不掺杂个人恩怨打击面不宜过大不要以罚代管,Chapter7绩效评估PerformanceAppraisa

23、l,【案例】：小白为何辞职,思考1、小白辞职的主要原因是什么？2、你认为公司应该怎样做才能更好地防止类似事件的发生呢？3、你认为管理者最不愿意做的事情是什么？,本章应解决的问题,为什么进行绩效考核？绩效考核考什么？绩效考核怎么考？,1绩效考核概述,一、工作绩效的含义及特点1、含义员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。2、特点（1）多因性:能力（Ability）、激励（Motivation）机会（Opportunity）、环境（Environment）（2）多维性（3）动态性,绩效考核的定义,绩效考核也称绩效评估，是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过

24、程。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。,绩效考核的基本原则,绩效考核贯穿于管理者和员工工作的每一天,而不是最后的某几天。绩效考核应该公平。秉着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员，不带有个人感情色彩绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效考核的结果一定要与工资、

25、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。,绩效考核的功能与作用,（一）功能1、控制功能2、激励功能3、开发功能4、沟通功能,（1）提高工作绩效（是对工作职责的检查与落实）（2）是人员调配、升降、培训、淘汰的依据（3）考核是确定报酬的依据(绩效工资)（4）提高员工满意度、降低流失率（5）考核增进上下级间的沟通与反馈,绩效考核的作用,考核,人员任用,人员培训,薪酬确定,人员激励,重要性,绩效考核,绩效管理中的公平性问题,程序公平人际公平结果公平,考评内容7.2.1德、能、勤、绩、体(1)德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神(2)能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、组织与协调、创

26、新、决策、人际协调能力、工作经验(3)勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率(4)绩：工作数量、质量、效益、成本(5)体：生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强,7.2.2工作绩效、工作能力、工作态度工作数量、质量、成本积极性、责任心、协作性、服从性、纪律性技能、理解力、判断力、创造力、计划力、协调力、督导力、决策力、控制力、统帅力、人际沟通能力、影响力,工作业绩：,工作态度：,工作能力：,7.3绩效评估的实施,7.3.1评估实施程序工作说明书考核评估系统设计评估实施考评面谈制定改进计划绩效改进指导,7.3.2有效的绩效评估系统设计步骤,获得决策层的支持设计科学合理的评估表：相关性、清

27、晰性、精确性选定评估人确定评估周期保证评估过程公平：制度、流程,各部门经理的工作,为下属评分绩效反馈改进员工工作人力资源经理的作用设计完善、推广绩效管理制度，开发评估系统为考核者提供培训宣传、示范、督导评估体系的执行提出相应的人力资源管理决策建议,7.4考评执行者（360度考评）（1）上级（2）同事（3）下级（4）服务对象（5）自己（6）专家对重要岗位或重要人物的晋升建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用360度考评,考评执行者,360度考评方法考评对象考评执行者总经理董事会、副总及人力资源、财务、营销部经理中高层管理人员直接上、下级、同级人员研发技术人员直接上级、同级工人、职能人员直接上级,

28、7.5考核目的以及考核内容对象,用途考核内容考核对象完成日期月表与工资挂钩业绩+态度营销生产人员次月初5日内季表与下级度浮业绩+态度+能力事物、研发、次月初10日内动工资有关中下层管理人员年表提薪业绩+能力+态度所有员工次年1月20日前晋升能力+业绩+态度所有员工同上,7.6考评方法及选择1、方法类型：品质主导型：个性心理测评、情景模拟等行为主导型：排序法、图解式评定量表、行为锚定式量表、关键事件法、行为观察量表等结果主导型：目标管理法、直接指标法等2、选择：结果-行为-品质,目标管理法,明确的目标参与决策明确的期限及时反馈,制定绩效评价指标的SMART原则（2.1）,明确具体的（Specif

29、ic）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。,制定绩效评价指标的SMART原则（2.2）,相关的（Relevant）：评价指标要与企业的战略和目标一致。-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标必须与公司战略目标、

30、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（Time-Table）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）-时限不能太长、也不能太短。预计届时可出现相应的结果。,关键指标法(KPI)KeyPerformanceIndex选取至关重要的岗位职责作为考核指标如：销售业务员的关键指标销售额及其增长率销售费用不良债权比率客户服务问题：导致短期行为,设计关键绩效指标的流程,关键点1：综合制定关键岗位KPI关键点2：KPI进一步层层分解关键点3：确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4：与KPI挂钩的薪酬

31、体系,战略性绩效评估方法平衡计分法BalanceScorecard(BSC)内容:财务：销售收入、利润、投资回报率、成本费用客户：为客户创造价值、客户满意率（或投诉率）内部经营管理：市场反应速度、网络建设、部门协调.工作效率、工作规范学习与成长：文化建设、团队建设、培训、培养下级,平衡计分法(BalanceScorecard),特点:财务指标+管理与行为指标优点:1.绩效与战略联系-文化与学习型组织2.避免短期行为3.引导员工朝企业希望的方向发展,例：销售经理业绩评价,案例,G是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评的表格表

32、明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特性都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。除了S和L,所有的职工都完成了本职工作,还顺利完成了G交给的额外工作,考虑到S和L是新员工，他们俩人的额外工作量又偏多，G给所有的员工的工作量都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被计为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上作记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工

33、的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。此案例中暴露出什么问题？如何解决？,7.7企业考核中可能出现的问题（1）凭主观印象打分（2）部门之间不平衡_过紧或过松（3）就高不就低，做好人，流于形式（4）不公平地对待与己有不同意见者对策：试运行2个月以上，记帐不兑现人力资源部协调标准部门经理责任制（目标管理）,7.8考评中常见的心理弊障晕轮效应：根据被评者某一方面的特征从而断定其他方面均好或均坏。心理定势：事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征

34、类已效应：被评者有某些特征与己相似而对其有好感。近因效应：以最近某人发生的事评价某人。趋中效应：不从实际出发，撇开两头，取中间状态进行评价。（不好也不坏，一般等）,考核者的训练,训练目的,认识考核作用,消除失误偏见,了解考核规则,掌握考核要素,把握实施方式,统一考核标准,7.9考绩面谈技巧原则对事不对人谈具体事情找出问题、诊断原因保持双向沟通落实行动计划,影响员工工作绩效的主要原因激励“燃点理论”技能工作技巧与能力水平内部条件：工作条件、任务性质、领导方式组织制度、企业文化环境外部条件：社会环境、市场竞争强度机会Pf（S.O.M.E）PerformanceSkillOpportunityMot

35、ivationEnvironment绩效技能机会激励环境,几种典型情况处理优秀下级：鼓励、订个人发展计划，不许愿无进步的下级：分析原因，考虑换岗，不足之处绩效差的下级：找病因、找措施，忌下结论年长者：肯定贡献，尊重、关心、出主意雄心勃勃的下级：耐心开导，用事实说明其差距，不泼冷水，讨论未来计划内向的下级：用征询意见的方式沟通对爱发火的下级：耐心倾听，提建设性意见,角色扮演,绩效评价为什么会失败,最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模

36、糊，缺乏可操作性。管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。,不可避免的负面效应,考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间、精力，难以做到,绩效评价中应注意的几个问题,越简单越好！文字写作工作越少越好！越节省时间越好！需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。应满足管理者、员工和组织的工作需要。若管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效。,企业绩效管理制度的制定,一、基本原则1.公开与开放的

37、原则：评价程序的公开、公正、公平评价标准明确。员工明确期望与要求。公开化。自我申报。分段引入2.反馈与修改3.定期化与制度化4.可靠性与正确性：信度、效度5.可行性与实用性,二、制度内容,原因、地位、作用；组织机构设置、职责、权利目标、程序、步骤各类人员考评方法、设计原理、考评指标和体系解释类别、层次、期限考评工具和辅助文件开发、设计应用原则、要求部门考核要求员工权利、程序规定制度解释、实施、修改说明,请分析你所在组织的绩效评估管理已做的工作，效果如何？有待解决的问题有哪些？,【作业】,Chapter9,薪酬管理Compensation,本章重点,薪酬及薪酬管理的相关内容薪酬模式薪酬体系的设计

38、员工福利,第一节薪酬概述,相关定义,什么是薪酬薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。薪酬管理薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程；薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动；薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动；,【薪酬的构成】工资基本工资技能工资工龄工资津贴岗位固定工资绩效工资(+年功工资+津贴)奖励形式：奖金、佣金、计件福利补充性报酬,薪酬,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津贴,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,效益奖,效益奖,效益奖,成就工资,基本福利

39、,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,具体薪酬体系,影响工资的因素,职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）福利待遇的多少年龄与工龄,生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯,

40、内在因素,外在因素,第二节薪酬理论,薪酬理论之一：最低工资理论,代表人物：经济学家威廉配第，魁奈；基本观点：工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值；工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的结果；政策意义：最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。,薪酬理论之二：工资基金理论,代表人物：英国古典经济学家；基本观点：穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金；英国经济学家西尼尔在19世纪

41、中期对此理论进行了修改。他将货币工资和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。政策意义：他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。,薪酬理论之三：工资差别理论,代表人物：亚当斯密基本观点：企业内部和外部都客观上存在着工资差异；造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职业性质差异；另一个是工资政策差异；政策意义：工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者

42、素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系；,薪酬理论之四：边际生产力论,代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克；基本观点：假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处；政策意义：该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。,薪酬理论之五：集体交涉工资论,代表人物：美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布；基本观点：工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；,薪酬理论之六：人力资

43、本理论,代表任务：美国经济学家贝克尔基本观点：人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。政策意义利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。,工资理论之七：效率工资理论,基本观点：工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。较高

44、的工资水平可以解决激励问题，消除他们的偷懒行为。,薪酬理论之八：公平理论,代表人物：斯达西亚当斯；基本观点：决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和个人对工资公平性的认识；根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的；内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出的比较是公平的。,薪酬理论之九：分享经济理论,代表人物

45、：马丁、魏茨曼基本观点：员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工工资基金增加；利润减少时，员工工资基金减少。企业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多少，而在于劳资双方分享比例的划分。政策意义：这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问题，但是，也带来企业如何在工资下降时留住人才的问题。,第三节薪酬制度设计,一、企业薪酬制度,（一）基本工资制度（二）激励工资制度（三）员工津贴制度（四）员工福利制度,二工资设计步骤制定付酬原则与策略职务评价工资结构设计外部工资状况调查工资分级与定薪执行与调整,计划经济体制下企业薪酬管理流程,中央政府制度/政策,工资结构/福利项目（行业/地区/企业

46、规模）,工资/福利的调整,工资/福利的日常管理,劳资科长/处长的主要管理职能,市场经济体制下的企业薪酬管理流程,组织与人力资源战略,组织结构,职位设计,工作分析,工作评价,薪酬沟通与控制,薪酬战略,薪酬调查,薪资结构,绩效管理战略,绩效管理,薪资水平,企业薪酬制度,薪酬决策,内部公平,外部公平,员工贡献,预算沟通,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,薪酬体系设计要素,9.4付酬策略策略确定:1.价值倾向资薪给什么?-技能?责任?绩效?资历?2.权重确定明确:资薪的整体构成比例:固定;浮动;福利?3.工资水平定位明

47、确:资薪整体水平的市场定位,9.4.1.价值倾向资薪给什么?职务(责任)工资-体现职务的价值技能工资-评估员工能力作为工资定位的基础绩效工资-根据工作结果付酬年资工资-根据资历付酬,9.5岗位评价,职位评价的原则对事：针对岗位，非在岗位上工作的个人一致性：同一套评价工具进行评价因素无重叠针对性：结合企业实际定评价因素及权重独立反馈保密？公开？,评分者,一般10-15人高层管理者：10%-15%中层管理者：60%-70%基层：15%-20%（非正式群体中的领导者）岗位评价专业人员1.培训评价组人员2.作为评价主持人：陈述事实性问题、宣读职位说明书、宣读打分结果、推进职务评价的进展,讨论：谁是评分者最合适？有人认为评分者最好是多方面的，如：专家、上级领导、同级之间、自己、人力资源部或工作小组。加权平均，但权重不同.你的看法如何？,岗位评价方法,岗位排列法岗位分类法要素比较法要素计点法（评分法）选取15-25个基准岗位搜集岗位信息选择、界定薪酬要素确定要素等级确定要素的相对价值确定各要素及各要素等级的点值评分,学历：该岗位所要求的正式教育年数,示例1,任务复杂性：该岗位要求进行的独立分析、判断及解决问题的活动。,示例2,【市场调查】目的:为薪资策略实施提供参考调查对象:策略的选择:1.先进的企业-标杆作用市场领先水平2.竞争对手市场跟进水平3.同类规模的企业低位水平,9