2022小企业管理制度 15篇.docx

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1、2022小企业管理制度 15篇小企业管理制度 11、帮助综合办公室主任做好公司后勤事务，包括：文件处理、接听并记录电话、接待来访顾客或潜在顾客、维护保养电脑、打印、复印等办公设备；2、帮助上级主管做好人力资源规划、需求预料，人事档案、文档管理；3、管理公司内部相关的文件；4、分析管理体系实际中存在的问题，并提出或改进原有的管理工作流程或管理制度及管理模式，使公司管理体系处于高效运行中；5、传达、贯彻、执行公司的管理制度并进行监督；6、会务支配或做好会议纪录；7、改进管理手段、优化工作流程、简化汇报程序、提高工作效率；8、完成上级领导下达的其它工作任务。小企业管理制度 2一、目的：为加强选购安排

2、管理，规范选购工作，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应，降低选购成本，特制定本制度。二、适用范围本制度适用于公司对外选购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的选购(以下统称为选购物品)。三、职责权限1、总经理负责选购管理制度的审批;2、分管副总、财务总监负责选购管理制度的审核;3、人力资源行政部负责选购管理制度的制定。4、经营性固定资产、材料、配件等物品(物资)的选购由企管部负责;非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的选购由人力资源行政部负责。四、选购原则1、询价比价原则物品选购必需有三家以上供应商供应报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资

3、信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。2、一样性原则：选购人员定购的物品必需与请购单所列要求、规格、型号、数量一样。在市场条件不能满意请购部门要求或成本过高的状况下，选购人员须刚好反馈信息供申请部门更改请购单或作参加。如确因特定条件数量不能完全与请购单一样，经审核后，差值不得超过请购量的510%。3、低价搜寻原则：选购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化选购。4、廉洁原则：(1)自觉维护企业利益，努力提高选购物品质量，降低选购成本。(2)廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商

4、伸手。(3)严格按选购制度和程序办事，自觉接受监督。(4)加强学习，广泛驾驭与选购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。(5)工作仔细细致，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。5、招标选购原则：凡大宗或常常运用的物品，都应通过询议价或招标的形式，由企管、财务等相关部门共同参加，定出一段时间内(一年或半年)的供应商、价格，签订供货协议，以简化选购程序，提高工作效率。对于价格随市场改变较快的物品，除缩短招标间隔时限外，还应随时驾驭市场行情，调整选购价格。6、审计监督原则：选购人员要自觉接受财务部或公司领导对选购活动的监督和质询。对选购人员在选购过程中发生的违犯廉洁制度的行为，公司有权对

5、相关人员依照公司员工奖惩制度等进行惩罚直至追究其法律责任。小企业管理制度 3一、中小民营企业现状普遍认为，500人以内的企业属于中型企业，200-300人以内的企业属于中小型企业，100人以内的企业属于小型企业，10人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：管理相对薄弱，实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此须要一套简洁、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约50万户，其中3/4在当年就倒闭破产，只有约20%的胜利率，日本公司的胜利率只有12%。这种

6、状况，对中小型公司来说，其挑战是巨大的，自始至终改变是其最重要的特征。创业期，发展成长期，衰退期的改变快速。企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业全部可调配的资源中，人力资源的运用是最重要体现，制定企业竞争策略，反映企业文化，实施价值创建，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特殊是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业特地的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点，而薪酬政策和策略天经地义成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在

7、成立之初，都普遍缺少相应的专业管理学问和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。二、薪酬的三个组成部分薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的全部干脆和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的全部各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三个部分。（一）基本薪酬它是指一个组织依据员工所担当或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性酬劳。一般状况下，企业是依据员工所担当的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基

8、本薪酬的，这就是职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特别人员采纳技能薪资制或实力薪资制。基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济酬劳，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工供应了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面：一是总体生活费用的改变和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的改变；三是员工本人所拥有的学问、阅历、技能的改变以及由此而导致的员工绩效的改变。此外，企业所处的行业、地区以及企业所在

9、产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的改变中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。（二）可变薪酬可变薪酬是薪酬结构中与绩效干脆挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种干脆的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种干脆的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的实现起着特别主动的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常

10、而言，可变薪酬可以划分为短期和长期两种。短期可变薪酬一般是建立在特别详细的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于激励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。事实上，很多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标（如投资收益、市场份额、净资产收益等）的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期嘉奖相比，长期嘉奖能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。须要说明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到基本薪酬之上，其次年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基

11、础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必需起先下一轮新的约定，员工也必需重新努力工作才能获得新的绩效嘉奖。因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临逆境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威逼。可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的敏捷性，一般不会

12、对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。（三）间接薪酬员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务主要不是以员工向企业供应的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间（例如年休假、担当法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财询问、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般状况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工担当其中的一部分。作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付

13、方式有其独特的意义：首先，由于削减了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事务供应了保障（有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”）；最终，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等等。因此，福利和服务成本在国外很多企业中的上升速度相当快，很多企业实行了自助餐式的福利安排来帮助员工从福利和服务中获得更大的价值。在安排经济下企业福利和社会福利混淆，很多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度，导致很多企业对福利的看法消极多于主动，在现实中

14、的一个重要表现就是很多企业只情愿多发工资，不大情愿去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，福利的特别作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动，是企业须要学习、思索和设法解决的一个重要问题。三、中小民营企业薪酬管理存在的问题企业薪酬策略对聘请，用人，留人，吸引人才，甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个：（一）薪酬战略缺失企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，它以将来为基点，为适应环境改变、赢得竞争优

15、势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。（二）薪酬理念缺乏薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所提倡的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明白公司为什么样的行为和什么样的业

16、绩进行付酬。大多数民营企业不知道应当对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是根据行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值安排，而对职位所担当的责任和风险、员工的技能水平、员工的实力等产生绩效的真正关键因素，没有引起足够的重视。（三）薪酬设计不科学中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放地简略视察市场总体薪酬行情，其收集的数据缺乏真实牢靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外，中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位，然后运用简洁的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。（四）薪酬结构失衡薪酬结构是由各种薪酬部分组

17、成，这些薪酬部分一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。薪酬结构失衡主要体现为两种：第一种是薪酬结构的失衡。比如在许多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的敏捷性，无法满意多数员工在薪酬方面的不同需求，特殊是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。许多中小民营企业，将福利因素完全变成了保健因素，激励效果差，自助福利的设计没有引起重视。其次种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥。（五）薪酬政策不合理中小

18、民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的薪酬成本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬安排不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准，而是简洁的以员工所处级别及工作内容为参考，造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。（六）薪酬安排缺乏内部公允性多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭阅历及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业员工薪酬标准的混乱。依据美国行为科学家亚当斯的公允理论，一个人的工作动机不仅受其所得酬劳的肯定数目的影响，而且还受到

19、相对酬劳多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同工现象严峻，使员工产生不公允感，从而极大地挫伤了员工的工作主动性。尤其是中国劳动力充裕，一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找，两条腿的人满大街跑的心理，不愿订正其薪酬管理理念，殊不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。（七）薪酬管理激励功能弱中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬事实上无法真正同员工的绩效挂钩，特殊是学问型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到精确的衡量，其薪酬自然没方法与

20、他们的绩效相匹配。绩效评估的不精确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注意物质资本，忽视人力资本的传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付刚好性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有相识到人力资本巨大的增值潜力，从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。四、对策（一）从战略动身的薪酬管理中小企业在设计薪酬时，要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司

21、战略和业务单元战略的基础上，确定企业的人力资源战略，而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后，必需将薪酬战略转化为详细的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的看法和行为方式。（二）建立以人为本的薪酬管理制度人才是企业发展的核心要素，中小民营企业要留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度，是以员工的需求为动身点的。企业内员工的需求不尽相同，有的员工把奖金看得很重，有的员工特殊是学问分子和管理干部则更看重晋升职务、敬重人格、授予职称

22、等。管理者要想取得很好的领导效果，使员工的激励水平最大化，就必需以人本主义理念为根本，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出主动的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。（三）制定合理的薪酬政策公允是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公允性，才能使他们信任付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作主动性和主动性。公允并不等于平均，薪酬政策的公允，是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一样就是公允，它允许企业内部薪酬安排适当拉开差距。对外竞争性

23、的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理安排，重要程度不同的工作岗位、学问结构工作实力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，可以给予不同的薪酬安排权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业的薪酬成本。（四）实行公开透亮的薪酬支付制度科学的薪酬管理体系要求公允的薪酬制度，而公允的薪酬制度，其前提必需是企业高层能将薪酬安排信息精确地传达给员工，使员工了解企

24、业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，削减员工不必要的揣测，保证员工的工作热忱。保密的薪酬支付制度只会使员工之间相互揣测，引发员工的不满。实行公开透亮的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让肯定数量的员工代表参与。薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬制度的透亮化。这样，才能使企业员工体会到公允。（五）设置以绩效为导向的薪酬结构企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有肯定的导向作用，从而激励员工产生企业须要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能

25、，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，激励员工出勤不出力。因此，中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所担当责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的正向激励功能。（六）合理拉开差距，更加注意公允工资是薪酬的基本组成部分，应当体现效率优先，从而刺激员工之间的竞争性，提高工作效率。但在薪酬的其他组成部分，就更应当体现薪酬的公允性，从而赐予员工平安感。小企业管理制度 4摘要：随着市场经济的发展，中小企业所面临的竞争日益激烈，想要提高企业的竞争力，

26、必需要重视企业的绩效管理。通过科学合理的绩效管理机制，对员工进行管理，约束激励他们提高个人的工作成果，从而带动整个企业的发展。本文从中小企业绩效管理制度的现状动身，分析探讨了如何对绩效管理制度进行创新。关键词：中小企业；绩效管理；制度；创新我国的中小企业管理中，绩效考核始终都是比较重要的管理制度，但是绩效管理是否就等同于绩效考核呢？诚然，没有科学合理的考核制度，很难激励起员工工作的主动性。但是，传统的绩效考核制度已经无法适应当前市场经济背景下中小企业的发展趋势，只有对绩效管理制度进行创新，才能更好的促进企业的发展。一、现代中小企业绩效管理制度的现状1、对绩效管理制度相识不到位，绩效管理无法发挥

27、其作用。许多企业管理者和员工都认为绩效管理制度等同于绩效考核。管理者将绩效考核作为考核、约束员工的一种手段，并没有在企业的战略发展层面对绩效管理有深刻的相识。管理者将其作为人力资源管理的方法途径之一，在绩效管理的过程中，没有对考核结果进行有效的处理。员工也没有将自身的绩效考核结果与企业的发展目标结合在一起，只是当成公司管理员工的手段。对绩效管理制度相识不到位，使得绩效管理得到的重视程度不够，无法全面发挥其作用。2、绩效管理制度设置不合理，不利于激发员工的工作热忱。绝大多数中小企业都有自己的一套绩效管理制度体系，但是有的企业所设置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到肯定的阻碍，更甚者，使得许多

28、员工苦不堪言。绩效管理制度应依据自己企业的发展状况、员工的素养等各方面综合制定，实际工作中，许多中小企业都一味地照搬大型企业的管理制度方法，这样的管理制度没有结合企业自身的实际状况，许多条例规定无法推行，不仅使得管理工作难度加大，也在肯定程度上使得员工无法适应。3、绩效管理考核结果运用不合理。多数中小企业的绩效管理考核结果的应用只是单纯的与员工的薪资挂钩。这样的应用方式明显不够科学。考核结果没有与部门企业的发展相结合，不利于企业的发展。企业的高层管理人员与一般员工实行一套考核标准，但是对于高层管理者而言，更应当将考核结果与企业的发展、竞争力的提高相连，从战略性的角度分析考核结果。简洁的只将考核

29、结果与员工工资挂钩，不利于企业的发展，也无法全面激发员工的工作热忱。二、中小企业绩效管理制度的创新途径1、绩效评估内容的创新。传统的绩效评估关注与员工最终的绩效，将最终结果与员工嘉奖相连，随着管理水平的提高，管理者也相识到了这种方法的局限性。且中小企业的文化组织、人员素养等方面有所欠缺，这样的评估方式，不利于企业的整体评估与发展。因此，绩效评估的重点应转移到人员发展这方面来，关注员工个人的发展，使得他们感受到努力所带来的成果，赐予他们平安感与自信念。2、管理者角色的创新。通常员工看来，管理者是管理他们工作，对他们工作进行评价的人。许多员工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的员工将管理者看做高高

30、在上的企业领导人，很少与管理者进行沟通。公司也缺乏相应的沟通机制，管理人员往往会脱离员工工作实际，不了解企业内部员工的工作状况。在绩效管理中，应转变管理者的角色，让他们作为员工实现绩效评估目标的评价者和指导者，由他们指导、引导员工完成果效评估目标。3、绩效管理评估标准的创新。工作的绩效考核标准是否与企业的发展目标一样，是否与员工工作本身有关，是否合理明确都是绩效考核能否达到预期效果的关键。绩效评估标准应与企业的发展组织目标一样，只有满意企业发展需求的目标的绩效考核才有实际意义，才能为企业的发展供应助力。其次，绩效考核的标准应符合员工工作的实际状况，企业有许多部门，每个部门应有自己的绩效考核标准

31、，不能统一设定。依据员工工作性质、内容，设定考核目标，将其作为督促员工工作的手段之一，激励员工工作的主动性。最终，绩效考核中每一个项目都应有单一的标准、原则，用其规范考核行为，假如每个考核项目有不同的标准、原则，会降低评估的效果。4、考核形式的创新。传统的绩效考核都是管理人员对基层员工的工作进行评定，这有肯定的限制性，考核形式可以实行多样性，多种方式相结合，从而达到全面考核评定的效果。首先，员工进行自我评定，让员工比照考核标准，对自己的工作进行评定，相识到自己工作中的不足之处。其次，员工之间进行互评，由同一部门的员工进行相互评定，评价员工在部门之中的表现、工作状况。最终，由主管部门人员对员工进

32、行评估，管理人员依据员工平常的表现，了解其工作成果，对其表现进行评定。这样多方面的评定，有利于管理人员对员工状况的驾驭，也有利于员工进行自我反省，从而促进员工个人的发展。5、对评估效果应用的创新。评估结果不应只单纯的与员工的绩效相关联，这是在“大材小用”，绩效评估的结果应与企业的发展决策、人事调动、人力资源培训等多方面内容相连。将评估结果作为对管理人员、一般员工工作效果的评定，作为人员职位调动的一项依据，嘉奖先进，激励落后，从而使得更多的员工努力奋进，不断完善自我。总而言之，中小企业的绩效管理制度关系着企业的整体发展，有效的绩效管理制度有利于提高员工的工作主动性，规范管理层人员的工作，为企业选

33、拔优秀人才，促进企业的健康发展。因此，企业应结合自身实际，不断总结阅历，创新绩效管理制度，以适应市场经济的发展，提高企业在市场上的竞争力。参考文献：1王奇.绩效管理系统提升我国中小企业竞争力探讨.中国市场.20xx2胡伟.基于平衡记分卡的创新型中小企业绩效管理探讨.安徽农业高校学报.20xx小企业管理制度 5企业管理，薪酬管理可以激励职工发展业绩。那么如何制定薪酬管理制度呢？现向你供应某公司的薪酬管理制度，希望助你了解有关的内容。一、目的：须要贯彻以人为本，创建价值的发展理念；完善薪资管理制度，强化部门职能。二、适用范围：公司职员。三、制订标准：在原有薪资的基础上，参照同行相关的薪资待遇而设定

34、。四、参照依据：原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。五、薪资等级制度：1、薪资构成：基本工资+项目津贴+奖金。2、基础工资：作为该员工从事工作的基础保障收入，发放标准参照（薪资等级一览表）。3、等级划分：分五个档，每档设二十五级。（1）一档（高管）：正（副）总裁、事业部总经理、总裁助理；（2）二档（部门）：总公司部门正（副）经理、事业部副总经理、项目经理、分公司正（副）总经理、销售大区经理、事业部部门正（副）经理、高级专业人员；（3）三档（主管）：总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正（副）经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员；（4）四档（主办）：分公司部门助理或主办、车间主

35、任、业务主办、初级专业人员；（5）五档（职员）：出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤管理员、设备管理员、仓管员、水电管理员、检验员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人；（6）注：A、凡未列入以上档次者，其薪资标准另行制订；B、业务部助理在职权上高于大区经理，其薪资级别要比大区经理高；C、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系，本薪资制度中，已将此关系考虑在内。4、说明：（1）二档、三档管理人员由本公司总裁任命为准。（2）技师类员工原则上以三档起薪，特别人才可享受二档或更高一级待遇。5、工龄津贴：（1）计算标准：以该员工进入公司满一年后始计，其次年起先每满一年每月20元。（2）工龄工

36、资以十年封顶，即工作满十年后不再递增计算工龄。（3）工龄津贴统一在年终发放，凡在年终前离职人员（辞职、辞退、开除），均不发放。6、学历或职称津贴：（1）中学、中专生或取得（员）资格认证（能出具相关证书的）每月50元；（2）大专生或取得（助理）资格认证（能出具相关证书的）每月100元；（3）本科生或取得（师）资格认证（能出具相关证书的）每月150元；（4）硕士生或取得（高级）资格认证（能出具相关证书的）每月200元；（5）博士生或相关任职资格的（能出具相关证书的）每月300元；（6）既取得学位又获得资格认证的只能享受一项津贴，但在晋职同等条件下，优先考虑。（7）所取得职称资格认证必需与所从事的专

37、业对口，方可享受该项津贴。7、特许津贴：特殊人才津贴由本公司总裁特批。8、发放标准：（1）凡新进员工须要三个月的试用期，因工作表现优秀或对公司有较大贡献者，经部门上报，人力资源部核实，经审批后（依据公司人事管理权限而定）可缩短试用期；薪资发放依不同职务或工作而定；（2）总裁助理须要试用期一档一级起薪，任命后一级三档；总公司部门经理、事业部副总经理试用期二档十三级起薪，任命后二档十七级；事业部部门经理、分公司副总经理试用期二档十一级起薪，任命后二档十五级起薪；总公司部门副理试用期二档六级起薪，任命后二档九级起薪；大区经理试用期二档三级起薪，任命后二档七级起薪；事业部部门副理试用期二档三级起薪，任

38、命后二档九级起薪；（3）省级A业务主管、分公司部门经理、设计师试用期三档七级起薪，任命后由三档十四级起薪；省级B业务主管试用期三档四级起薪，任命后三档九级起薪；总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门副理试用期三档四级起薪，任命后三档七级起薪；（4）车间主任须要试用期四档五级起薪，任命后四档十一级起薪；分公司部门助理或主办试用期四档十七级起薪，转正后四档二十三级起薪；（5）文员、出纳、仓管员、销售内勤、检验员、统计员、厨师、司机、水电管理员须要试用期五档八级起薪，转正后五档十五级起薪；保安员试用期五档六级起薪，转正后五档十级起薪；食堂帮厨、绿化工、清洁工试用期五档二级起薪，转正后五档六级起薪

39、；（6）新进员工试用期薪资定级将在原定薪资点基础上考虑其工作阅历及其它技能而高套两至三个级别。（7）特别状况经本公司总裁审批可高套级别。（8）注：本薪资管理制度的制订与发放，已综合考虑各方面因素，并朝着以人为本管理的主动方向发展，为今后出台标准供应依据，因此，不会产生负面影响。六、薪资考核：（1）公司对各岗位分别进行考核。（2）考核结果将分为差、不及格、及格、优良、优秀。（3）其中优秀员工占公司全员的5%，优良员工占公司全员的5%，及格员工占全员的60%，不及格员工占全员的15%，差员工占全员的5%。（4）须要考核一次达优秀者将赐予调薪三级，考核连续三次达优秀者，赐予晋级一档同级。全年考核达优

40、秀者可晋升职位。（5）须要考核一次优良者将赐予调薪一级，考核连续二次达优良者，赐予调薪三级。全年考核优良者，赐予调薪五级。（6）考核及格者不加薪亦不减薪。（7）考核一次不及格者赐予降薪一级；接受公司相关职业培训，考核连续二次不及格者，赐予降薪三级；由人力资源部对其工作全面了解与评估，确定是否调职；全年考核不及格者，赐予降职。无职位者以辞退论处。（8）须要考核一次差者工资将赐予降薪三级，并赐予调职；考核连续二次差者或全年考核累计三次者以辞退论处。（9）营销人员另有规定奖惩标准的，不在此限。小企业管理制度 6第一条为树立和保持公司良好的社会形象，进一步规范化管理，本公司员工应按本规定的要求着装。其

41、次条员工在上班时间内，要留意仪容仪表，总体要求是：得体、大方整齐。第三条男职员的着装要求：夏天着衬衣、系领带；着衬衣时，不得挽起袖子或不系袖扣；着西装时，要佩戴公司徽。不准穿皮鞋以外的其他鞋类(包括皮凉鞋)。第四条女职员上班不得穿牛仔服、运动服、超短裙、低胸衫或其他有碍观瞻的奇装异服，并一律穿肉色丝袜。第五条女职员上班必需佩戴公司徽；男职员穿西装时要求戴公司徽。公司徽应佩戴在左胸前适当位置上。第六条部门副经理以上的员工，办公室肯定要备有西服，以便有外出活动或重要业务洽谈时穿用。第七条员工上班应留意将头发梳理整齐。男职员发不过耳，并一般不准留胡子；女职员上班提倡化淡妆，金银或其他饰物的佩戴应得当

42、。第八条员工违反本规定的，除通报指责外，每次罚款50元；一个月连续违反三次以上的，扣发当月奖金。第九条各部门、各线负责人应仔细协作、督促属下员工遵守本规定。一月累计员工违反本规定人次超过三人次或该部室员工总数20%的，该负责人亦应罚100元。关于公司制服、工作服和其它劳保用品发放的规定(一)公司制服的发放，必需是本公司的正式调入职工和已正式办理了招工手续的合同制职工。借调人员、聘用人员和临时工(含试用)的制服发放，先公司垫付，然后以在本公司服务的实际工作年限折旧报销。(二)各类人员工作服装1.公司的干部、职工(含借调、聘用和临时工)按其所从事的工种发放工作服装。2.凡是从事工种工作的职工，按工

43、作时间最长的工种发给工作服装。(三)制服、工作服和其它劳保用品的制作(购买)和管理。1.公司制服、工作服和其它劳保用品由公司总务部统一加工制作(购买)和发放。2.对于公司制服和工作服装，任何部门和个人不得随意更改。3.对于调离公司的人员(含借、聘、临工)，要求收回服装不足运用年限部分的成本费。成本费的计算公式：每年摊销费=服装价格&pide;运用年限4.制服要按公司要求统一着装，妥当保管，遗失自费补做。(四)本规定从下文之日起执行，详细有关细则由公司人培部负责说明。(五)员工制服、劳保用品运用年限表附后。小企业管理制度 7第一章 入职指引第一节 入职与试用一、用人原则：重选拔、重潜质、重品德。

44、二、聘请条件：合格的应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、专业、执业资格等条件，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创新精神。三、入职其次节 考勤管理一、工作时间：公司每周工作六天，员工每日正常工作时间为8小时。其中：周一至周六：上午：9：30下午17：30为工作时间（没事的状况下可以提前半小时下班）二、考勤1 、全部专职员工必需严格遵守公司考勤制度，上下班亲自签到，不得代替他人代签。2、迟到、早退、旷工迟到或早退30分钟以内者，每次做每次俯卧撑30个，并表演一个节目。30分钟以上1小时以内者，每次俯卧撑50个，并表演一个节目。超过1小时以上者每次俯卧撑80个，并表演一个节目否则按旷工处理

45、扣发50元资金。每月迟到超过10次以上的，惩罚相应的条款及罚款外，还扣发当月资金100元。3 、请假（1）病假a 、员工病假须于上班起先的前30分钟内，即8：309：00致电部门负责人。b 、员工因患传染病或其他重大疾病请假，病愈返工时需持区、县级以上医院出具的康复证明，经人事部门核定后，由公司赐予工作支配。(2)事假：紧急突发事故可由自己或托付他人告知部门负责人批准，其余请假均应填写请假单，经权责领导核准，报人事部门备案，方可离开工作岗位，否则按旷工论处。事假期间不计发工资。第三节 人事异动一、辞职管理1、公司员工因故辞职时，本人应提前三十天向干脆上级提交辞职申请表，经批准后转送人事部门审核

46、，高级员工、部门经理以上管理人员辞职必需经总经理批准。2、收到员工辞职申请报告后，人事部门负责了解员工辞职的真实缘由，并将信息反馈给相关部门，以保证刚好进行有针对性的工作改进。3、员工填写离职手续办理清单，办理工作移交和财产清还手续。4、人事部门统计辞职员工考勤，计算应领取的薪金，办理社会保险变动。5、员工到财务部办理相关手续，领取薪金。6、人事部门将离职手续清单等相关资料存档备查，并进行员工信息资料置换。二、辞退管理1、见本手册第一章其次节六. 1及六2 .2、部门辞退员工时，由干脆上级向人事部门提交辞职申请表，经审查后报总经理批准。3、人事部门提前一个月通知员工本人，并向员工下发离职通知书

47、。4、员工应在离开公司前办理好工作的交接手续和财产的清还手续；员工在约定日期到财务部办理相关手续，领取薪金和离职补偿金。5、员工无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本公司将提请公安部门根据治安管理惩罚条例的有关规定处理。6、人事部门在辞退员工后，应刚好将相关资料存档备查，并进行员工资料信息置换。其次章 行为规范第一节 职业准则一、基本原则1、公司提倡正大光明、诚恳敬业的职业道德，要求全体员工自觉遵守国家政策法规和公司规章制度。2、员工的一切职务行为，必需以公司利益为重，对社会负责。不做有损公司形象或名誉的事。3、公司提倡简洁友好、坦诚同等的人际关系，员工之间应相互敬重，相互协作。二、员工未经公司法人代表授