经营部工作总结和计划201-.2 (1).docx
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1、经营部工作总结和计划201*.2 (1) 经营部工作总结和安排201*.2 (1)经营部工作安排及支配201*年工作安排:1.合同结算管理招标管理:对资质合格的劳务队伍发放招标文件,依据分包作业内容起草、修改、发放招标文件(并附主要合同条款)及接收投标文件(含投标保证金),并对分包投标文件进行分析、对比、总结,通知中标单位、收集中标单位相关资料存档,将未中标但资质合格队伍的资料留下存档备用;合同签订管理:(1)草拟合同:依据招标文件要求,谈定价格后,结合项目实际状况补充完善招标文件中所附的合同。(2)合同评审:合同草拟完成后,附上合同评审表,请各部门负责人对合同提出看法并将看法填写到合同评审表
2、中,做好合同评审工作;项目部评审通过后,发往公司成本合约部进行公司评审,依据公司所提看法对合同进一步完善。(3)合同签订:项目部、公司评审通过后,签订合同,一正四副,公司、项目部各两份,劳务队伍一份。(4)合同交底:合同签订后,开合同交底会议,对各部门、劳务队伍进行合同交底,各部门和劳务方留备份合同交底;验工结算:依据合同约定(合同单价、付款方式、质保金额、验工周期)刚好对分包队伍、租赁机械、混凝土材料过程验工结算,结算前收齐工程部工程量核算表、物资材料消耗单、安质部罚款单、办公室后勤扣款单,做完核对后,由各部门负责人签字确认,一式两份,交财务一份(附上请款单)经营部留一份。2.成本限制、分析
3、成本安排:施工图到位后,刚好编制分层、分段工程量汇总表,起草具体的工程量计算书和说明书,依据投标报价,做出施工图预算;对应施工图预算,依据市场行情(劳务市场价和材料价),做出项目成本安排;责任成本限制书:参照项目部成本安排,进一步细化,编制责任成本限制安排书,下达到每个部门,由每个部门限制项目成本(此条,建议经营部起1草大纲,各部门制定本部门限制目标及措施);成本分析:按季度(过程中须要刚好做)进行成本核算、分析,成本核算把握几个要点,成本不能重复计入、不能漏计,经营部劳务、机械租赁(出租方和租赁方的台班小票要一样才给与结算,即两色小票同时存在)、材料按时间计入(滞后成本是否计入对比收入即可,
4、收支要匹配),办公费用摊销精确;对成本核算的精确性负责,找出盈亏点,总结成本费用的节超状况调整和完善成本限制安排。3.验工计价、变更索赔验工计价:刚好了解、驾驭施工实际状况,按现场进度核算出已完工程量(参照施工图预算),按清单综合单价,每月25号向业主上报工程款申请表,并在三天内与估价公司核对工程量,督促业主签字盖章;并根据验工金额向建委上报资料,十天内向业主索要估价证书,原件扫描发往公司,然后将原件交与财务,复印件留底;变更索赔:对于甲方所发全部指令,将全部指令原件存放于经营部归档;与工程部亲密沟通,刚好了解现场工程项目变更;对变更项目进行审核、细化工程部提交的变更基础资料(变更前后照片、施
5、工方案、技术交底、甲方指令)和工程量增减表,参考清单项目单价或对新增项目重新组价,向业主、估价公司上报变更签证等增加费用,将补充预算报甲方业主审批。将全部变更签证资料原件保存好。4.内业资料季度履约报告:每个季度末(25号前)向公司上报季度履约分析报告,履约分析报告是对业主履约状况、项目收支状况、管理状况进行分析并附上文字性报告(参考公司所发表格);资料归档:接收其它部门供应甲方变更指令、图纸、重要施工方案、材料核算单、工程质量罚款单等资料分类编号存档,;收集、整理工程项目的生产、经营、业绩等文字、影像资料(现场进度照片、施工工艺变更资料等);刚好上报公司和业主不定期要求的各种统计表或资料。与
6、其它部门连接工作(请各部门协作)1.合同评审、交底:经营部牵头负责,请各部门负责人对经营部合同刚好做出2评审并给出珍贵看法,按时参与经营部组织召开的合同交底会议;2.成本分析:经营部负责,季度成本分析前,请物资部把截止到本季度末材料按主材(钢筋、砼、砂石料)、水电料、零星材料二天内上报经营部,请财务部把截止到本季度现场经费(除劳务、物资、机械租赁外即不走物资和经营的成本)分类(管理费、经营款待费、交通费等)二天内报与经营部。3.劳务、机械、材料结算:经营部负责,请工程部每月25日按经营部所发工程收方单表格对劳务、机械租赁进行工程量收方、机械台班报验;对于各技术员、施工员等所派计时工、零租台班按
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