关于对公司的建议书（5篇材料）.docx

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1、关于对公司的建议书（5篇材料） 第一篇：关于对公司的建议书 关于对公司的建议书 在生活中，我们都跟建议书有着干脆或间接的联系，建议书是个人或者单位有关方面为了开展某项工作，完成某项任务或进行某种活动而倡议大家一起做什么事情，或提出合理化的看法、建议时运用的一种文体。在写之前，可以先参考范文，下面是我细心整理的关于对公司的建议书，仅供参考，欢迎大家阅读。 关于对公司的建议书1 我来到公司已经两个月了，在此期间经验了辞退、复原上岗、公司重组等许多大的变动，但我这天依旧工作在公司综合行政事务工作管理部的工作岗位上，并且以一颗热忱、仔细负责的心为公司服务，即使再小的事情，也想去做到最好。 这段时间以来

2、，我学习了公司的各项，也了解了自己所在岗位的职责与工作资料，更与公司的员工建立了良好的同事关系，在相互了解、相互信任的基础上，更好的熟识和开展了综行部的工作。在此，我将对我所在部门和公司将来的发展提出几点个人的举荐和看法。 一、各部门与公司上级主管缺乏沟通 公司内部缺少主心骨，缺少团队精神。目前，作为公司的领导层与各部门人员缺乏沟通与沟通，公司部门各管一摊，各司其职，部门与部门之间不能刚好了解工作资料，连接力度不够，导致公司内部管理象一盘散沙，没有凝合力和向心力。每个部门存在的问题无法刚好向上级领导反映，自己又无力解决，导致问题越积越多，越多越难以解决，一拖再拖，最终不了了之，但却给公司埋下了

3、问题隐患。 解决问题举荐：加强管理层与各部门之间的信息沟通，每星期二次例会不能少，对各部门及员工提出的问题能在最短时间内解决的尽量不拖延，管理层也要对员工提出的问题赐予合理的解决，绝不敷衍了事，也要多关切下属员工，激励员工大胆的提出合理的举荐、看法及心声，让员工对管理层有信念，放开心怀，畅所欲言，没有后顾之忧，增加公司管理的透亮度，提高员工对公司的信任和信念，以建立稳定的团队，造就高效率的业绩。 二、公司内部人员存在的问题 公司内部人员都是领导层的亲戚与挚友，所以，在管理上压力就会比较大，但总体来说，大家都还是很遵守公司的各项制度，当然，难免有个别人存在一些问题，这就是问题的关键所在。 解决问

4、题举荐：不偏听偏信，遇到问题要多了解实情，没有调查就没有发言权，所以，在这个敏感的话题上，我也只能说这么多，请董事长谅解。 三、综合行政事务工作管理部的工作无法落实到位 依据董事长在近段时间内召开的几次会议资料，结合本公司的实际状况，我个人认为，做为综行部，是一个公司的管理平台，在公司中起到协调、管理、监督、指导、润滑的作用，但因公司内部人员问题，导致综行部的工作无法切实的开展及落实到位，公司的各项规章制度也无法全面执行，以至影响了整个公司的内部管理。 解决问题举荐：首先，要持续精诚团结，持续良好的精神状态，持续良好的工作作风，实实在在的为公司做事，给其他人员做出表率，靠自己的行动影响其他员工

5、。其次，要敢抓敢管，发觉问题刚好订正，要肃穆纪律，不断完善规章制度，用制度约束每个人的言行。再次，仔细履行职责，切实发挥好综合、协调、管理、监督、指导作用。 四、公司产业部内部管理存在问题 目前就公司产业部的人员在管理上存在很大问题。公司现分为5个部门，产业部独立核算，但在管理上还属于公司统一管理，问题就在于产业部在人员录用、培训、调动、考勤、薪资制定上没有统一的制定与规划，假如说由产业部自己制定规划，那就会与公司脱钩，假如是这样，那么整个公司的内部管理无法协调，在管理上就会出现混乱的局面。 解决问题举荐：人员录用、培训、调动、考勤归公司管理，也要严格执行公司的各项规章制度，不能不经公司领导同

6、意随意改动内部结构，人员薪资也要与公司其他部门相符，避开产生不必要的内部冲突。产业部利润独立核算，但要由公司统一管理，使整个公司内部管理相互协调，相互统一。 以上几点是我不成熟的举荐，终归我来公司时间较短，许多问题思索的不够周全，但我还是大着胆子提了出来，请领导指责指正，如有不妥，敬请谅解。 关于对公司的建议书2 这段时间我一向在想公司存在的一些问题的解决方案，但是在经过深化的思索，视察及翻阅一些资料之后发觉，其实，许多问题前辈们早已发觉并且也已给出了解决方案。信任朱总您平常在阅读关于管理类的书籍的时候也就应明白了这些道理。但是！为什么公司如今许多问题还是没能得到有效的解决？细致想想这其实跟朱

7、总您本人的做事风格以及公司在做每个确定之后的后续执行力不够有很大关系。（PS：其实员工只要不是做了有损公司利益的事，无论从哪个方面来讲员工都是“没有错的”。趋利避害，贪图享乐，好逸恶劳是人之本性，你不行能希望你手下的员工做事都能百分之百投入，也不要妄想每个人都会为公司的发展不遗余力。假如期望员工能专心的去对待工作，这须要去引导，去以身作则的影响，也须要正真的去满意员工的某些需求。) 就您本人来说，我在许多方面还是很佩服您的，信任公司许多的员工对您打从内心里也都比较认可。但人无完人，有几点地方我一向觉得你做的不好，而且这些不好的地方，有时会让员工产生很不好的印象。公司老板的行为，对公司的影响其实

8、很大，从某种好处上来说老板的做事风格就是企业的真实文化。 第一：诚信！ 诚信是为人之道，是立身处事之本，作为一个公司的老板，对诚信更就应看的比一般员工要重。记得比较深刻的一次对话是去年崔亚洲他们还在的时候，那时候崇明岛有个项目由于缺少人手，你晚上把我们叫过去帮忙，并且承诺每个人会发一些人工费，结果事情做完了，就没了下文（似乎之后有吃饭）。当时我刚来没多久，所以也就无所谓了，但是透过他们私下里闲聊的资料来看，他们是很有看法的！印象中不止这么一件事情，你是说了但是却没有做的。对待其他人是否也这样我不得而知，信任你自己心里就应会比较清晰。最近发生在我身上的一件事情是：之前吃饭时您主动说了给我放三天年

9、假，并且有几百块钱补助，但是最终却是2天年假！当然，就算你说不给员工放年假，员工也不能说什么，因为公司福利嘛，老板说有就有，说没就没嘛（但是公司要发展，有些福利还是就应要有的）。但是话说出来却没有兑现那就是诚信问题了！所以，在以后的工作中，期望您能在这方面多多留意，切不行因小失大。 其次：越级管理！ 您是策划出身，又驾驭一些设计软件，另外灯光音响等设备也都比较了解，口才方面也不在话下，能够说在这个公司里，唯一的全能型人才就只有您一人了。市场部工程部那边什么状况我不明白，但是胡总这边，常常会被您弄得很尴尬我倒是一向看在眼里，有的时候一个方案，一个设计稿，明明是胡总在盯，搞到之后往往就是您在指导，

10、而胡总只能在一旁很愁闷的看着，您既然把策划总监的位置给他坐，那您是否就应敬重一下他的岗位呢？即使有时候他做的不好，您也就应用其他方式来处理，而不是就应当着胡总下属的面！胡总如今的工作状态不好，您自己觉得是否跟自己也有必需关系呢？（前些天，朱媛媛上来请示胡总要求策划跟小朱一齐出去，胡总正在问什么状况，您就在您办公室里来了一句：“还讲什么，抓紧去吧”，我想您在说这话的时候，确定是没有思索过胡总的感受的。）每个人都有他的特长，要看您怎样用了。 第三：后续执行力不够！ 您有许多想法，而且是好的想法，有了这些想法您会迫不及待想把付诸实践，大张旗鼓这本是好事，但是这么长时间了，我却感觉没有一件事是提出来之

11、后还在一向不断跟进，不断强化的。这样次数多了，给员工的感觉就是：公司的确定只是流于形式，一段时间过去了就没了，所以公司的确定根本不能够引起员工的重视。或许您是因为业务比较繁忙，所以没时间去管这些事情的后续执行状况，但是，既然确定了去做的事情，就算您没时间，您也就应交给某个人去跟进。 您是公司的掌舵手，公司的发展方向主要还是由您确定，公司的执行力强不强也跟您对待“执行力”的看法有很大关系，假如您很重视后续执行的工作，那么我想公司在一段时间之后将会在这方面的执行力有很大的进步。 关于对公司的建议书3 针对本公司目前而言： 1、人才严峻缺乏。就其详细而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均须要别人

12、支配，居在岗位却无行事之潜力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改善、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，假如做事，如何做好事之潜力。 2、分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清楚，常常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的状况，又或者出现问题无法追究，相互推委，胆怯担当职责的状况。 3、部门之间协作较差，缺少有序的监管和限制。 4、有制度却无法真正有效的推行，没有构成重视，上上下下都有其阻力。 5、公司领导有决心、无行动，无法为下面的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和详细的持续发展的安排。 6、“以人为本”没有真正体此刻实际当中，员工的福利及一

13、系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的非常薄弱。 其次篇：公司建议书 公司建议书范文 公司建议书范文 1、关以营销部与策划部之间的连接问题。当前的工作模式是营销部有了意向单，相关业务人员干脆和与策划部做一个简洁的口头介绍，这样的工作模式明显不太规范，所以我认为当营销部有了意向单后应由相关业务人员通过书面形式给策划部一个简要的交待(客户的相关信息、客户对活动的相关要求以及活动的总造价等) 让我们做一个了解，有必要可再通过会议口头商讨。 2、关以公司值日方面的问题。由于近期公司人员变动较大，建议将公司值日表重新支配并严格执行。 3、关以业务部内部人员的帮

14、助问题。大多新员工因初来乍到，对公司的业务并非那么了解，为了能够促使他们快速成长，所以需有相关的老员工或上司来带来教，而我们每个都是凡人，或多或少会有一些私心，所以为了能促使老员工或部门主管以一颗真心诚的心来带来教新来的同事，故在此我认为应将他们设置成一个利益共同体-当新员工做成一笔单子后，上面的主管也赐予相应的嘉奖，其最终目地也是为了能公司创建更多更丰厚的利润。 4、关以公司推广方面。对于礼仪庆典公司来说，做各种高端媒体(报纸、电视、路牌等)可以，但不太适合，其不太合适主要是因为那些主流媒体价格偏高，而此行业利润也并非丰厚，所以在此我建议公司每个人是不是应当各自建立一个博客，其内容主要写一些

15、关以公司的相关状况，如公司简介、经营范围等。让我们每个人都充当起一个业务员的角色。同时在闲暇之余也对相关网站多去发贴子。这种方法可能不能带来什么大单子，但我信任只要长期坚持下去，一些小单子确定会有的。 5、关以文件打印方面。建议废纸的多次运用。虽然纸张非不贵，但今日奢侈一张明天也奢侈一张，一个月一年累积起来也是一笔不小的费用，所以非正规文件用纸，建议大家采纳作废纸张文件的背面打印，达到节约用纸的目的。 6、关以网络运用方面。 建议大家至少每周更新一次杀毒软件，全盘彻底杀毒一次(可以选择周六)，避开个人中毒影响到局域网网络的运用(重大病毒爆发应随时升级病毒库)，另餐办公时间尽量避开下载，以免拖其

16、网速，影响公司网络运用。 8、关以下班后关闭公司相关设备的问题。每天下班后电脑是全部关闭了，但还有一些显示器和打印机还是开着的，虽然这样基本耗费不了多少电，但其次天开闸的瞬间会给机器带来肯定损伤，从而缩短了机器的运用寿命，所以建议公司的每位同事下班后别忘了检查自己的显示器以及打印机是否关闭了。 9、关以合理化建议评比及嘉奖。公司即然制定了这个制度(公司每月每人给公司提出10条合理化建议)那么是否也应当实行一个嘉奖制度，以激励公司每位成员为公司的发展添砖加瓦。对于提出的合理化建议者，公司通过论证若切合实际，有可行性，操作性强的。一经接受，赐予肯定嘉奖。此嘉奖依据建议的优秀程度递增。 以上是我个人

17、一点不成熟的想法，可能有许多不正确的地方，假如语言或建议损害了大家，请大家谅解。 以上这篇是公司建议书范文。就为您介绍到这里，希望它对您有帮助。假如您喜爱这篇文章，请共享给您的好友。 第三篇：公司管理建议书 公司现状及管理建议书 王总你好: 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化不应当仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标，也应当包涵员工们的自我凝合、自我改造、自我调控、自我完善、自我持续。公司的高速发展与各级管理人员的综合实力、全体员工的专业实力提升较慢形成较大的反差归根结底就是对企业文化的相识不足，从而放松了对自我的改造和学习。

18、本人进入公司已四个月了, 针对公司目前内部管理的现状我认为以下几点： 1、员工在公司工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，没有一个人会把公司当成自己的“家”来爱惜，部门主管支配的工作渐渐去做，甚至拖着不做。 2、各部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，问题在于流程不完善，执行力度不强。 3、公司员工与员工之间相互攀比、埋怨、排挤，甚至为了达到目的而进行人生、人格攻击和诬陷。 4、在工作流程上公司不能将一些问题依据“轻重缓急”的原则区分处理，而下面从主管到员工不听从、不协作都已麻木了，也根本就不会去考虑这些问题，不论是大事还是小事，是急事还是慢事，都 一概

19、按“规则”办事，是为了避开产生责任？这种工作流程看上去是为了避开出错，而事实上给企业增加了很多隐患，更可怕的是无形中造成公司中层主管形同虚设、员工无责任感，他们恒久都不会有归宿感、责任感和工作主动性！ 工作中的主动性与责任心在于企业凝合力的打造，即人心的凝合。执行力度不到位和各部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝合力须要先从部门主管做起。假如公司管理层以及各个部门主管都无法凝合成一支有战斗力的队伍，那么整个公司的执行力只能是空谈。 公司须要规范管理制度、明确工作标准、优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝合人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部

20、管理，应当是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。 综上所述，本人认为主要有三方面须要提高和改善，如下： 一、进一步加强执行力、凝合力，整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清楚定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清楚界定。假如工作流程及规章制度不清楚流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不行能有执行力和凝合力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，须要老总大力推动，奖罚分明。 二、进一步加强企业的综合管理，建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人

21、”进行转变；从“以 人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。 三、进一步加强和完善企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培育企业的共同价值观，渐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝合力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应当从管理层做起，贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。

22、 2013年4月13日 第四篇：公司改革建议书 公司改革建议书 本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰，令到公司高层管理频繁换人，也正因为内耗时间过长，导致原本一切正常营运的公司内部混乱：流淌资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事务时有发生。幸好公司经过20多年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。 现在，最终盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司，经过数月的高层运作管理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的希望，也慢慢恢对公司复了自信念。 但，一个公司或集团的持续良好发展，领导者必需高度处于居安思危

23、之中不断适应市场改变，寻求变革和不断创新，这才立于不败之地。 本人入职公司虽然3年多，刚好经验了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的改变，就是各行业原材料价格大幅上涨（如：胶料/铁料/生产协助用料、电力/动力燃油、运输燃油），法定工资成本的大幅增加等，这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正处于雪上加霜多事之秋，所以我们管理层必需团结一样、精诚所聚，拿出务实精神打算迎接新的一轮挑战。 我公司现面临这种逆境，迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候，会发觉一些员工或里面全部的人员，并不如你想像的每一个人都渴望变更或是能够跟着变动。正如有一本出名的书谁动了我的奶酪，这本书中用寓

24、言性质生动地描绘了三种人：第一种人就是能够提前地预见改变，然后给自己做好打算，迎接下一个新的改变，甚至他自己来创建一个改变；其次种人就是属于那种，我一旦遇到就改变，我能很快地调整自己来适应；第三种人就是特别固执保守派，就是不情愿变更。一般常见的人就是其次种人，看到改变不会预料，但是，至少有变的他会跟着变更，那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到：一个企业的领导者，他最好是属于那一种会预料改变能够带来改变的人，企业里最好培育的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个改变的过程里面，我们如何有效地驾驭，在变革的里面，有软的部分，有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的看法着手；硬的部分是从结

25、构、从框架，从制度面来操作。 现在，一一来分析一下，假如公司要有效地变革，怎么来分阶段性走呢？ （一） 胜利改革的步骤： 首先在进入这些步骤之前，我们必需要先做一个打算阶段，这个其实叫“第零的阶段”。 第零阶段： 相识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如说对公司变革里面的一些原理，应当留意的事项，假如是茫然入手拿来做试验的话，这是特别危急的，科学的试验往往在试验室里面做坏了重新来过就好了，假如公司拿来做试验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目，最好不要轻易拿来做试验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来

26、有效认知。公司在变革当中，预料我们可能会遭受到的阻力是什么？它的难处是什么？然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里？了解之后必需 下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。 第一阶段 ：组织诊断 一、 做公司变革之前，先要诊断： 1、 公司现在的危机程度是什么？ 2、 公司财务是否存在严峻紧缺问题？ 3、 公司内部的向心力有没有问题？ 二、组织诊断的层次： A、公司的问题：（以下肯定要把问题界定清晰） 1、 公司的优势在哪里？（比如：产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势） 2、 公司现况的营运流程是否精简高效？ 3、

27、公司模式管理是否有足够的人才配备？ 4、 公司生产营运上有没有财务上逼切的危机？ 5、 公司是否有历史遗留下的债务，非得立即解决的问题？ B、部门的问题：（把每一个部门依序地查考一下） 1、 这个部门的内聚力如何？（团队精神） 2、 团队的工作实力如何？ （技能程度） 3、 部门的领导人实力如何？（管理实力） 4、 他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何？（沟通合作） 5、 是否有的部门里面士气很昂扬；有的那个部门领导人假如没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢？（工作看法） 所以，我们必需要做好部门的诊断。 C、个人的问题：（关键岗位或者是个人的诊断） 这种诊断要一一进行，我公司大、组织

28、架构多，就不太简单，我们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的缘由是什么？反对的缘由又是什么？了解大家的心理状态跟担忧点之后，就可以进入下一个阶段了。 其次阶段：建立快速解决问题的团队（或称改革小组）。 公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋勉上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度（这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们）。这个时候假如大规模要变更或者重塑愿景，或者谈一些特别遥远的将来，大家可能会没有信念，也没有爱好。所以这个时候，领导者必需要起先积累，积累什么？除了你原拥

29、有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩实力。这个奖惩实力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来起先顺畅，所以诊断以后其次阶段是特别重要的。 若我们一起先便谈到了公司将来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说：没有用了，告知你吧！这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了三个月都没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好，是不行的。所以这个时候大家士气特别地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。 1、 由行政总裁办公室成立一个改革小组； 2、 每一周做一次深刻的会谈； 3、 邀请全部自愿参与的人

30、，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的看法； 4、 将所得出大大小小的看法，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。 总结：这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说：这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来起先解决，所以在这里，我们必需建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起，能够快速解决的尽快解除掉。那么，在解决问题当中，假如不能立即解决的，我们必需在下一周内，利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告知大家：哪一些事情还没有解决，缘由是什么？这样的话大家就可以

31、清晰到，现在公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段假如处理得美丽，职/员工就起先积累了一些信念。 第三阶段：建立运作系统：即建立各个部门的工作流程系统。 假如没有方法整套地起先操作，先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各生产部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急，解决事情要分先后缓急，现分成三个步骤：第一步，是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的；到了其次步，是起先解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题假如解决了，那就可以避开发生将来遗留的问题；接下来第三步，就是坚持落实执行。是建立一个快速运作

32、，能够让吩咐下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。 第四阶段：建立共同愿景。 公司的一层到二层的高层团队一起拟定将来的发展安排，经过一番市场考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的安排项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个安排为目标共同作出努力。 安排方案可围绕三个问题去设想： 1、 下一阶段怎样改造？ 2、 希望改到什么程度？ 3、 希望最终呈现什么结果？ 第五阶段：调整公司组织架构。 根据将来的愿景安排与目标，组织架构怎样调整呢？ 1、 共同探讨：经过前三个阶段后积累了影响力和信念作为推动力。 2、 找出谁真正具有解决问题的实力？ 3、 谁是支持公司改革

33、者的人？ 4、 把有实力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。 5、 有实力有意愿的人，让他们当改革的主力； 6、 有意愿没有实力的人，看是否有再培训的机会，假如他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有实力的人。 7、 有实力没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过其次阶段和第三阶段的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必需一一去做深度的会谈，会谈后假如可以解决就把他们拉入到有意愿有实力的队伍中，万一不能只好作其他的支配。 8、 没有实力也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。 总结

34、：国内一些企业家在“人员流程”上的缺失表现为：1不具备选择人才的实力；2缺乏对人才的信任；3不注意也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。如当我们在作组织架构调整时，主要是找到有实力解决问题的人，放在正确的位置上去。当然，在做组织调整之前，必需规划公司必要的人力资源，这点比任何都重要。 第六阶段：建立起各部门的职能责任制度。 假如一起先就做第六阶段，公司肯定会发生混乱，这是企业管理学上的逻辑性规律。因为这个时候有太多问题没有解除，出了问题他们会相互推卸说许多事情不是我不情愿解决，是那个部门的问题，是上层的问题，他们会四处作怪。可是经过前期这一些积累，他们到这里已经积累了某些的信念，而且公司把

35、百分之七八十现状的问题都解决得差不多了，所以对部门而言，现在又换了一个新的状态，那么新官上任三把火，或许他不肯定是新官，但是经组织改造之后，大家总是有一种动力，希望好好的干一番，这时我们可利用这种动力的余威，能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。 制定部门日常各项管理项目，分为七个步骤： 1、 制定部门安排与目标。 2、 制定部门各项管理项目的岗位职责。 3、 管理项目有效分工，并且把权限划分清晰。 4、 制定作业方法把它标准化下来。 5、 加强人员的培训，让他们实施操作。 6、 发觉问题，快速解决、快速修正。 7、 把部门导入自主化的运作轨道。 总结：改革进入到第六个阶段里面，一般3000

36、8000人的大企业也许须要运作约610个月左右，它才能转到很顺畅的阶段。假如到了这阶段，已证明公司最高层与其次层已经亲密链接一起，日常管理和业务沟通上也顺当接轨了。若这六阶段已经成型，也就很自然进入第七阶段。 第七阶段：一一复制16个阶段到下一级。 就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动，有人可能想这样是不是太慢了，其实你要知道一个组织，它要一步一步练到能够自动化，是须要时间的，操之过急反而会一片混乱，看起来似乎是渐渐做，但从零做到第六个阶段，化了也许6个月到一年的时间才能完成。那么，到第七阶段的时候，因为前面已经有热身，所以到第七个复制阶段也许需46个月就转入正规化了。理论上分析，

37、在1年到1年3个月，我们公司从最高层到第 二、第 三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。 总结：第零阶段起先到第七阶段的改革，必需主动而不心急，按部就班地一步一步来推动。这样公司就释放出新的力气来：首先遗留的问题解决，接下来是高层、中层跟基层全部的日常事务，都可做得特别好，那么，就可担当起挑战真正的将来了。 总之，任何一个变革取得胜利的企业或公司，高层领导者必需先做一名高执行力的主管，把握好变革之中的四点关键和七项要素： （A）变革的四点关键： 1、 领导班子的强势作风与紧盯不懈； 2、 一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革； 3、 变革内容的事前沟通，事中视察与事后修正；

38、4、 遇到障碍或阻力，立即解决或调整，假如是错误，就立马叫停。 （B）变革的七项要素： 1、 了解你的公司和员工； 2、 坚持以事实为基础； 3、 树立明确的目标和实现目标的先后依次； 4、 不断评估和监督跟进； 5、 对执行有功者进行嘉奖； 6、 提高各管理员工的实力和素养； 7、 了解你自己，对于不足处借鉴别人胜利处或学习来弥补。 （二） 找寻创新的机会（略） 我们必需先逐一达成以上七个阶段后，才能来谈创新阶段。 第五篇：给公司建议书 对于公司管理方面的 建 议 自本月17日入职以来一周的时间，通过仔细了解，与公司人员沟通各方面状况；个人认为，须要改善的在于三大方面：作为企业生存之根本的品

39、质（生产、产品和服务品质），执行力，凝合力。 部门沟通不畅、脱节及布置工作任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力的强化；工作主动性与责任心在于企业凝合力的打造。 以上种种，依靠于完善公司管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝合人心，打造高效率的团队。 执行并持续改善公司的内部管理，应当是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。 鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下： 首先，我就看到的后勤职能部门员工执行力及工作心态方面说出自己的看法。 一，企业文化、管理制度，工作流程是什么，其制定的目的、意义何在？如何去执行公司制度

40、，工作流程？我想目前公司的大多数员工会持消极负面的心态来看待，于是阳奉阴违，相互推诿，唯领导命是从，工作拖沓甚至不做，优秀员工敢怒不敢言，于是有了诸如此类“工作做得好与不好一个样”“做多了反而错误更多”“欺下瞒上”等怨言。员工埋怨心情过重，执行力差。 二，导致以上状况的缘由有： 1、个别员工个人素养差，工作看法差，一颗老鼠屎坏了一锅汤；习惯于散布负面心情、负面信息。 2、对于制度、流程的理解无人解读引导和传承。 3、部分人员文化程度低，综合素养较差，看问题不能从大局动身，曲解和执行错误的信息和流程。 4、较多的员工是通过熟人介绍入职，关系户较多，客观上增加了管理难度。 5、部分员工文化程度较低

41、，对于培训的相关内容不能很好的汲取运用，导致占据岗位的人员没有合适的工作方法、流程，工作实力低下，为其他部门或员工带来不必要的麻烦，带来负面效果。 6、执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问 题，要使员工有凝合力须先从部门主管入手。 三，加强企业文化建设，通过精神引导弥补管理制度的不足。培育企业的共同价值观，通过企业主流价值观规范和约束员工行为，形成较强的企业凝合力，成为企业可持续发展的源动力。 其次，对于企业文化方面我想说些个人看法及改进措施， 一、新人入职进行为期一天的企业文化等相关培训，并设定相关试题进行考核评分，列入试用期员工考核项目。 二、早上班前会（

42、晨会）诵读，建议不仅仅局限于几句话，学习完整的企业文化。之后可支配做早操或者是唱振东公司歌曲，凝合战斗力，或者选取更合适的晨会流程。 三、后勤职能部门人员的卫生清扫工作可调整为早上上班之前或下午下班之前，班前会时间固定为早7:20或者是7:30，员工上班前刷完卡未到开会时间可在办公室打扫卫生或者整理办公台面。目前的状况是在开会之前的10至20分钟员工无事干，扎堆闲聊，聊些对公司，对工作不利的内容，埋怨等，建议公司尽可能不供应传播负面思想的平台。 四、开通总经理信箱或其他绿色投诉通道，员工可以匿名方式给公司提看法或建议，杜绝在公共场合埋怨或以不良方式发泄个人心情，负面信息等。 五、在公司日常管理

43、制度上加入无埋怨相关规定，对于思想负面，喜爱埋怨的员工赐予警告，经警告不改，责令离职。 再次，对于提高员工工作效率的建议， 一、聘请面试尽可能做到人岗匹配，入职培训中加入岗位胜任要求及工作纪律要求。 二、部门负责人做好人员的分工协作，加强内部培训，提高员工的工作技能。 三、由企管部牵头人力资源及各部门负责人参加，将公司各岗位/工种进行工作分析，做出岗位量化分析表（细分常态工作项和突发工作项，阶段性工作项等并给予工作权重，清楚工作的轻重缓急，便于员工合理支配工作），梳理各岗位工作流程；由部门负责人负责传达学习。 四、加强日常管理，对员工工作状态进行监督，适时指导。建议员工做出当日工作总结及其次天

44、工作安排，量化到工作项完成的时间（小时/分钟）。将工作 纪律及工作看法作为员工绩效考核指标，适时进行考核，对于不适合岗位的员工进行培训后上岗或解聘。 五、评比优秀员工，树立模型（评比标准从业绩、效率、责任心、 特别贡献等多方面进行评核），形成向模范，向标准，向规范学习的风气。 六、实施人员筹备安排为公司培育、储备管理人才、骨干人才、技术人才，避开因人才流淌给公司带来影响，构建有层次的人才团队，使公司有序、高效发展。 七、周例会召开时间建议为周一或周末，参会人员确定在中层管理者及以上，生产系统可依据须要确定参会人员，后勤管理部门不必全员参与；会议内容可围绕如何解决问题绽开，主持会议人员提前整合会

45、议内容，避开开长会开无效会；至于会议精神、会议要求可由部门负责人传达并监督执行。 八、树立中层管理者的权威，各项工作做到层层监管，同时要求和提升中层管理者的管理实力及个人领导魅力，真正起到部门领头人的作用。 以上是对于公司整体管理方面的建议，如有不妥之处，敬请董事长指责指正。 最终，作为人力资源部门的人员，对人公司人资管理方面负有不行推卸的责任。关于公司现有的人资管理，我依旧在学习和分析当中；不过，我就自己对于人资管理浅薄的资格提一些个人看法，如下： 一、对于聘请方法、流程的建议， 目前沿用的聘请方法： 建议考虑阶段性、地域性聘请须要，对用工量大的生产岗位人员的聘请，可考虑以下方式： 二、对于新员工入职流程的建议： 1、人力资源部对新人入职前的个人职业规划具体询问，了解其对于公司，对于新岗位工作的相识。 2、人力资源部在入职当天向新人介绍工作方向。用人部门负责介绍新人，介绍部门工作范围、人员分工、入职岗位工作流程及岗位要求（综合素养、学习实力、工作看法方面）；指定专人负责帮带新员工；用人部门及帮带人员负有培训新人责任及造成人员流失相关责任；同时设置肯定额度的帮带奖金，计入月工资奖金项。