市场竞争力分析.doc

《市场竞争力分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场竞争力分析.doc（45页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节 市场竞争力分析.精品文档.第八节 市场竞争分析 竞争是自然界和经济社会的普遍规律。随着社会生产力的提高和科学技术的发展，社会供给能力得到了极大的增长。社会经济告别了供给短缺的现象，市场供求矛盾的主要方面由生产供应转为消费需求，生产供应转变为供给竞争。在这种环境中，具有竞争优势的企业才能成为满足市场需求的实际供应商，才能获得经营绩效。 消费需求是市场分析的基础和营销活动的对象，供应竞争则是市场分析的关键和取得经营绩效的唯一途径。越来越多的企业不仅重视对消费需求的研究、分析，同时也意识到竞争力的重要作用

2、。实际上，离开了实际竞争能力，任何市场机会都不可能转化为企业的经营绩效。因此，竞争分析在市场分析中具有非常重要的地位。一 市场竞争的概念所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。 市场竞争分析实质上是对竞争对手和自身实力的分析，分析的过程也就是个“知己知彼”的认识过程1. 确认企业所处的产业竞争市场类型 市场竞争体现于各产业市场，体现于同类产品和服务的经营过程。具有明确主营业务的企业，其市场竞争集中在以产品和服务划分的行业领域。现代经济理论把市场竞争模式分为完全竞争、完全垄断、垄断竞争和寡

3、头垄断。在现实的社会经济中，完全的竞争市场模式几乎不存在，完全垄断的时常模式仅限于极少数行业，大部分产业或行业基于垄断竞争或寡头垄断模式。基于不同的市场竞争模式，各企业的竞争分析存在差别。2. 分析识别竞争者 一个公司成为一个企业实际的和潜在的竞争者范围是相当广泛的，但是在市场竞争中必须认准现有的竞争对手和潜在的竞争对手。判断的标准有： (1) 当其他企业以相似的价格向相同的用户提供类似的产品与服务时，企业就可以将它视为竞争者； (2) 如果公司或企业实力雄厚，则可以更加广义地把凡是翻造经营相同产品和同类产品的企业都看成是自己的竞争者，(3) 那些提供相同局部产品(如零部件厂)也是竞争者；(4

4、) 与本企业可能争夺原材料、资金的企业，同样是竞争者。 在市场竞争中的策略，在产品质量及服务、价格、销售渠道和促销手段等方面，本企业和竞争对手之间进行比较，判断各自有什么优势和劣势，从而可以改变自己的劣势，才能处于有利地位。3分析判明对手的目标 在识别出主要竞争对手和他们的竞争策略之后，要进一步探索、断定竞争对手的目标，也就是竞争者在市场上追求什么；他们的行为推动力是什么。企业在市场上追求的目标是很广泛的，尽量获取最大的经济利益(利润)是一个基本目标，围绕着这个基本目标，可以有很多种目标组合，如树立企业的形象，创造名优产品，名牌商标提高公司、企业在公众中的知名度，争取更大的市场占有份额，创技术

5、领先、服务优质的一流水平等等。4分析、评估竞争者的优势和劣势 分析评估竞争者有什么优势和劣势，要通过收集情报资料，尤其是竞争对手历年及近期的销售额，市场占有率、利润率、投资收益、现金流量、生产能力和新近的投资方向等；从这些基本数据的变动情况，估价他们的优势和实力。5分析竞争者的反应模式 每个企业都有自己一些不同于他人的经营哲学，企业文化和起主导作用的信念，只有认清了这些，才能预见到竞争者可能做出的反应或准备采取的对策。常见的竞争对手反应类型有从容不迫、四千八稳的竞争者，他们对于竞争对手反应迟钝，总认为顾客不会背离他们，自信占有绝对优势，我国的大多数企业即属此种；选择型竞争者，他们的特点是只对某

6、些类型的竞争对手作出反应，对其余的则不屑一日；凶暴型竞争者，这类企业会向所有挑战者迅速作出强烈的反应，并且会不顾一切地击退对手；还有一类是随机型竞争者，这类竞争者最不好对付，他对挑战者会不露声色，其反应模式很难让对手捉摸清楚。 6选择竞争策略竞争分析的最终目的在于选择攻击的对象和目标，回避不能与之竞争的对象。根据自己企业的实力、条件、竞争目的，分别选择强的或弱的竞争者、近的或远的竞争者、“好的”或“坏的”竞争者作为自己的竞争对手，这在市场竞争中是很关键的。二 影响市场竞争的因素1 企业竞争力 企业竞争力是指厂商在各种环境中成功地从事经营活动的能力。现实经济生活中，企业无论大小都有一定的经营能力

7、。企业的经营能力不仅仅限于营销，还包括生产、投资以及其他商务活动。企业只有在产业市场形成与竞争对手可比较的竞争优势，获得比竞争对手更好的经营绩效，这样，其经营能力才为实际的市场竞争力。在市场分析中，企业竞争力是竞争分析的微观基础。（1）要素资源 企业的竞争力首先来源于若干方面的经营要素，或称要素资源。一般而言，人、财、物资源是企业经营同时也是竞争力形成所需的基本条件。A 资产资产是企业创业投资的前提，资产总量、结构、分布以及资产的质量和存在形态，与企业竞争力的形成和强弱有密切关系。资产规模大、结构合理、行业分布有主有次，资产的增值潜力大以及流动性良好，这些都能促成企业竞争力的提升。具有竞争优势

8、的企业，往往还拥有良好的无形资产。B 技术技术是现代企业尤其是制造业的重要要素资源。生产技术的先进性、创新性和实用有效性，在很大程度上决定和影响企业竞争力。技术要素的形态日趋多样化，技术设备、生产流程、产品设计和工艺配方是技术，专利、转有技术则是很关键的技术。C 人才现代经济社会中，企业的人力资源包括企业家、经理层、专业技术人员和一般技术人员。这些人对企业竞争力的作用都很重要，但在企业发展的不同阶段及竞争力构成的不同方面，不同的人才的作用和重要性有显著差别。D 信息 信息是企业生产经营所需的特殊要素资源，一般不以交易的形式获得。信息的可靠性、及时性同企业的经营管理效率有关，因而对企业竞争力有重

9、要影响。企业缺乏足够的经济技术信息或信息不准确，就会造成经营方向失误和管理效率低下，就会制约或削弱企业竞争力。E 物质原材料、能源、部件、进（货）销（售）的商品等物质资料是企业基本的生产经营要素。在技术进步中，物质资料对企业竞争力的作用仍不能低估。在制造业，原材料质量、成本和性能等因素对企业竞争力的形成和强弱具有一般技术难以替代的作用。在流通领域，进销商品的质量、价格、品种直接影响企业竞争力。F 自然资源某些产业、行业以自然资源作为主要的投入资源。自然资源是稀缺的，质量差异较大，自然资源尤其是优质自然资源往往为少数企业所占有，这种垄断性直接表现为企业的经营优势和竞争力。在农业、采矿业和能源等产

10、业，自然资源及其占有状况对企业的竞争力具有重要的影响。（2）管理和组织管理和组织从动态的角度描述企业竞争力的形成过程。企业要素资源的开发利用、经营能力的形成以及经营能力体现为市场竞争力，都需要进行科学、合理的管理和组织。要是企业的管理与组织活动紊乱无序，管理效率低下，要素资源就得不到充分利用，企业就行不成合力，经营能力和竞争力也就不可能达到良好的状态。从横向结构考察，企业的管理和组织主要包括管理职能设定、组织形式安排、生产经营方式选择、分配激励方法与机制等内容。从纵向过程考察，企业的管理、组织活动由一系列连贯的经营管理环节衔接而成：战略管理涉及企业的经营方向，生产管理影响企业成本和产品品质，营

11、销管理与企业的即期绩效直接相关，财务、投资、人事、技术和信息管理作为体现企业竞争力的内部保障和支撑条件，客户和供应商管理则从对象和要素来源两个方面保证经营和竞争力的循环往复。根据以上分析。企业竞争力的基本构成。可概括为以下表达式：企业竞争力=要素资源管理组织竞争优势 （3）竞争力的具体表现形式 企业竞争力的表现形式具体表现为以下几个方面A 产品的市场适应性产品或服务是企业竞争力的最基本载体，直接的市场竞争力、非价格竞争力以及市场拓展能力均以企业向市场提供的产品或服务为基础。产品的市场适应性表现为适应消费需要和趋势，能激发消费者兴趣并切合消费者使用条件和社会环境状况等方面。B 价格竞争力产品或服

12、务的销售价格是企业竞争力的基本表现形式。价格竞争力首先表现为价格水平能为预期数量的消费用户接受，即价格水平适应消费拥护的购买支付能力和心理预期。价格竞争力同时也表现为供应商向中介商提供具有合理毛利水平的销售差价或代理佣金。C 销售能力及分布销售产品或提供服务的业务能力是企业竞争力的重要表现之一。销售能力决定企业的销售规模，销售规模决定企业的市场占有率和竞争位势。企业的销售能力及优势主要通过分销机构数量和分销能力的区域分布表现出来。总量有规模、区域有重点、又有一定的区域涉及面，是企业分销竞争的理想格局，这时的销售资源和能力就能形成良好的分销效率。D 促销能力促销能力是企业直接竞争力的重要来源和表

13、现之一。促销能力属于非价格竞争力，这种竞争力与企业的成本水平、财务能力有密切关系。促销能力首先取决于促销预算，预算规模超过竞争对手，或相对销售量投入更多的促销经费，企业便具有促销能力的相对优势。企业促销能力和优势也表现为促销媒体的选择利用，还取决于实际促销的效果。E 信息能力信息市场不对称是影响供求之间、供应商之间市场位势的因素之一。企业的信息能力同管理层的市场意识有关，也取决于信息管理的手段和方法。在企业竞争力的构成中，信息资源及运用能力往往属于其他企业不易模仿的内容，因而具有重要作用。F 服务与用户保障在经营过程中，服务和拥护保障对增强企业竞争力的作用不断加大。用户服务水平直接影响产品和企

14、业的形象。企业用户服务能力取决于服务机构和技术水平，还包括以下三个方面：1用户信息沟通的及时性；2用户服务的工作质量3用户服务的保障范围和期限。G 采购与要素资源获取方式原材料、能源或商品采购及其他要素资源的获取方式是企业竞争力形成和持续的重要环节。采购选择范围广，集中采购批量大，采购过程运用先进的供应链管理方法，是企业竞争力在采购环节的具体表现，也是降低采购成本，提高竞争力的有效途径。资金、资本、技术和人才资源拥有稳定的供给渠道，获取这些要素资源的成本更低，研究与开发、吸引人才的管理组织机制不断创新，企业就能形成要素资源的竞争潜力，巩固直接竞争力的支撑基础。H 投资扩张能力投资扩张是企业扩大

15、生产经营内容，从而为提升企业竞争力提供新的、更强的载体依托和能力。企业的投资扩张能力取决于企业的经济实力，受制于企业的竞争位势。它首先表现为生产经营规模的扩大规模经济使得生产经营成本下降，并使得获得要素资源的有利条件增加。此外，企业的投资扩张往往与技术、产品升级结合在一起，进而提高技术对企业竞争力的支撑作用。I 营销与商务合作积极利用外部要素资源和能力是增强直接竞争力的捷径，而其他企业是否愿意合作，并将要素资源纳入营销企业的经营活动，这在很大程度上与营销企业的市场地位和竞争优势有关要是制造商的品牌竞争力强，流通企业就愿意经销或从事代理合作，银行就愿意提供流动资金和投资项目贷款，加工企业就愿意以

16、较低的经济条件接受部配件的加工业务。如果中介商的分销能力强品牌制造商也就乐意借助其分销体系拓展市场。 （4）竞争力评价指标企业竞争力通过市场经营活动表现出来，竞争力的持续性依赖于企业的各种要素资源及管理组织，同时，企业竞争力又是与竞争对手比较的结果，因此，通过设定若干指标，可以对企业竞争力进行分析、比较和评价。在竞争力评价中，大部分指标要从3个角度加以分析、比较：与前期指标比较；与主要竞争对手比较；与行业平均水平比较。同一指标经上述方面的比较后，才能较准确地反映企业竞争力在这一评价内容上的状态和相对位置。直接竞争力评价指标直接竞争力评价指标销售指标：销售量、销售额、销售增长率市场位势：市场占有

17、率、用户保有率销售利润：利润总额、利润率企业形象：品牌知名度、企业信用等级营销能力及效率产品竞争力：产品开发速度、售后服务点密度价格竞争力：与竞争者价格比、销售价格与质量比分销能力：分销机构数量、分销机构地区分布数促销能力：促销预算、单位促销成本财务能力：营销总预算、营销资金周转速度竞争支持力评价指标经营优势成本优势：相对成本水平差异又是：产品主要技术经济指标技术优势研究与开发：研发总经费、研发经费与销售收入比技术创新：专利数、技术产品化率技术条件：生产经营设备先进性、管理信息系统类型资产实力资产总量：总资产、净资产、无形资产资产质量：资产收益率、资产增值率资产结构：资产负债率、无形资产比率人

18、力资源指标质量指标：高学历员工比例、专业技术人员比例成本与效率：劳动生产率、平均工资、高级管理技术人员流动率（5）竞争力的持续性从企业竞争力的内部因素考察，不同要素资源及其管理组织对竞争力的形成和支撑有不同的功能。1 经营优势企业直接竞争力通过营销及经营业绩反映出来。市场竞争力能否持续，与营销管理过程有一定的联系，但主要取决于企业有无经营优势。经营优势是指企业超过一般竞争对手的经营能力或更先进的经营方式方法，经营优势体现于竞争对抗过程。按美国著名学者迈克尔波特的理论，经营优势分两种基本状态：成本优势和差别优势。成本优势是最重要的经营优势，生产经营成本低于竞争对手，企业的成本优势可选择不同的表现

19、形式。如果成本优势表现为最终价格，那么企业的销售规模就可以扩张，市场占有率就会上升，市场竞争力就会显现；如果成本优势表现为中间价格优势，那么企业营销合作的选择余地就会扩大，分销能力就会增强，同样有助于企业的市场竞争力；成本优势若以非价格形式表现出来，那就表明企业有能力利用成本优势获得良好的收益和财务能力，利用财务能力支撑分销系统扩张，增加促销预算，建设信息系统，改善用户服务或增加产品、技术的研究和开发，进而实现企业的成本优势向差异优势转化，或促成两种优势并存。良好的财务能力还可以改善企业的资产构成，给予经营和技术人才更优厚的待遇，进而为保持企业竞争力奠定资产和人才基础。可见，具备成本优势的企业

20、，其市场竞争力具有较强的持续潜力。企业的差别优势主要表现在两个方面：一是生产经营的内容与众不同；二是通过营销管理创新形成经营特色。在营销活动中，某些企业在产品质量、性能等方面明显优于竞争对手，或生产经营内容给予用户更大的选择余地，就形成了产品和经营内容的差别优势。某些企业善于营销创新，在战略方向、策略选择、营销拓展时机以及信息和用户服务方面领先于竞争对手，即便营销方略经常被竞争对手模仿，但企业在某些方面始终保持特色，可以对消费需求产生足够的吸引力。因此，在现实竞争中，许多不具备成本优势的企业，其营销活动和经营业绩主要基于差别优势。从企业竞争力的持续性分析，同时具备两种竞争优势的企业不仅具有显著

21、的经营业绩，也能保持良好的经营绩效。但是，这样的企业是极少的。具有成本优势或差别优势的企业，即期的经营业绩良好，其竞争优势有无持续性，取决于其他方面的能力支持，因为单一的成本优势或差别有时容易被竞争对手超越。如果企业既无成本优势又无差别优势，在产品、营销和市场选择方面毫无特点，就难免被市场淘汰。企业的成本优势主要来自以下途径。要素资源价格或成本低廉生产经营达到规模经济的要求，在采购、生产加工和分销方面的能力比较均衡先进的技术方法降低了生产经营成本科学、合理的管理组织提高了生产经营的效率，相对降低了成本企业的差别优势或来自营销管理的不断创新,或来自技术产品的研究与开发.此外,对自然资源的垄断或技

22、术垄断,也可使企业形成较长时间的差别优势。2 技术优势由于技术进步和社会发展，非价格竞争的重要性日益提高，技术优势对企业竞争力的作用已明显超越一般要素资源，是企业竞争力形成和持续的关键因素。技术优势，一是指技术状况即技术的创新、先进和实用性，包括技术设备、工艺方法和商务管理技术等；二是技术研究和开发的能力和条件，包括科技研究手段、经费以及科技人才队伍；三是企业的核心技术及核心技术的应用范围。技术优势可以直接支撑企业的营销能力，同时也可能有助于企业成本优势或差别优势的形成和保持。从技术状况考察，先进的技术设备和工艺方法有助于生产出质优价廉的产品，形成营销竞争中的产品优势，也便于企业扩大规模，进而

23、形成成本优势。先进的商务技术方法有助于企业扩大采购与销售范围，改善供应链管理，这不但能降低企业的经营成本，还能增强企业的分销能力及优势，对成本优势和差别优势都有积极作用；从研究开发角度考察，技术优势往往表现为较短的新产品开发周期，加快新产品上市速度。良好的科研设备和开发能力能加速企业的技术创新和产品创新，使企业在技术和经营方面保持领先地位；从核心技术及应用范围考察，如果企业拥有自主开发的优势技术，且这种技术能应用于多种产品的开发和生产经营，则能带来更大规模的产销量，从而是平均成本降低。核心技术还是企业重要的无形资产，是输出许可或投资合作的资源，这对改善企业的资产状况和拓宽企业的收益来源也有积极

24、的作用。3 资产实力资产实力是企业竞争的物质基础。企业的资产势力可以从若干方面进行评价，如总资产、净资产、资产质量、资产结构等等。资产总量大于竞争对手意味着企业可以运用的资本多于对手。净资产反映企业实质上的经营能力。资产质量是企业资产状况的核心。资产质量的高低与资产负荷的经营规模和资产的保值、增值能力相联系。单位资产负荷的生产经营规模大，资产保值、增殖能力强，资产边具有较高的质量。资产结构包括总资产在主业和次业间的比例、在不同行业间的比例以及总资产的地区分布状况。资产实力对企业竞争力的基础性支撑作用表现在三个方面：一，如果企业拥有经营优势和技术优势，强大的资产实力是企业保持和充分发挥竞争优势的

25、物质基础；二，资产实力有助于企业抵御和缓解市场风险和竞争压力，通过资产使用方向的结构性调节，有可能维持企业的经营能力，恢复或调整企业的竞争优势；三，资产的售让、抵押或置换可以换得必要和关键的要素资源或经营能力，使得企业有可能维持生存4 人力资源人是企业发展的根本。企业的人力资源分企业家、经理层、专业技术人才和普通员工。企业家的才能与胆识是企业经营成功的前提之一，尤其是在市场环境发生重大变化之际，企业家的才能和远见卓识能保证企业顺应产业发展趋势，把握正确的经营方向和防止投资决策失误。经理层的营运能力对充分利用、发挥企业的经营能力和资源条件，形成经营优势和增强资产实力具有重要作用。高效率的营销人员

26、和高水平的营销策划人才对企业的营销竞争力。尤其是分销、促销、服务和营销合作能力有明显影响。科技人才的数量、质量以及人才激励机制则是企业获得技术优势和保持研究开发效率的基础条件。5 核心竞争力核心竞争力是企业长期竞争优势的保障。在产业市场中，少数企业能够创造较高质量的产品或服务价值，成本水平被有效控制，管理组织更有效率，不但企业的经营绩效十分显著，竞争优势持续体现，而且企业能长期获得高于平均水平的超额利润。这些企业具有很强的直接竞争力和稳固的内部支撑体系，在要素资源的管理组织中，形成并掌握了整合后形成的系统知识，这些知识与产业发展的关键战略要素相吻合，因此，这些企业具有一般企业难以抗衡的竞争力。

27、核心竞争力体现或融于企业的技术能力、商务能力、共同的价值观、营运管理制度、企业文化和品牌形象等方方面面，企业的核心竞争力还离不开人才载体，需要依靠具有超常才能的人力资源和良好的用人机制。一般而言，核心竞争力具有以下特征：核心竞争力融于企业的要素资源及企业对这些要素资源所进行的管理、组织活动，而非基于某种技术或要素资源优势核心竞争力具有持续性，形成和退化过程都需要很长时间核心竞争力具有衍生性，多种产品的生产经营和管理过程均可采用核心竞争力具有不可交易性核心竞争力具有不可模仿、不易替代性2 市场竞争状况市场竞争模式是市场竞争状态的基础，是产业市场竞争分析的平台。在不同的产业或行业，一定时期内竞争者

28、的数量有多有少，有增有减，不同竞争主体对产业市场的占据状况并不相同。基于不同的市场竞争模式，各产业或行业的竞争强度及影响因素，各产业市场的营销竞争手段和方式，就存在相应的差别。垄断竞争和寡头垄断是产业市场最普遍的竞争模式。基于不同竞争模式或不同垄断程度的产业市场，竞争分析的内容、特点存在差异。(1) 垄断竞争模式垄断竞争是相当一部分产业、行业的市场模式。在垄断竞争的产业或行业，同类生产经营者的数量成百上千甚至难以记数。在产业或行业的形成和成长期，由于同类商品、服务的生产经营企业不多，少数供应商即能满足市场需求。随着市场需求的增长，生产供应总量不断增长，生产经营企业的数量和规模也在不断增长。由于

29、竞争者的数量增多，企业的市场份额呈下降趋势（除个别企业例外）产业或行业发展进入成熟饱和期，由于竞争加剧，企业直接竞争力的作用逐步让位于竞争支撑力，缺乏竞争优势和支撑能力的企业将逐步被市场淘汰，产业或行业中竞争者的数量趋于下降。此时，竞争能力强的企业在产销规模和市场份额两方面都可能增长，少数企业占据较大的市场份额。产业或行业的生产集中度提高，垄断位势得到体现。(2) 寡头垄断模式在寡头垄断条件下，市场竞争主要集中于寡头企业之间。产业或行业的寡头垄断格局可分为3中情况：一是双寡头垄断，即产业由两个寡头企业控制；二是一般寡头垄断，产业市场一般有三五寡头企业垄断；三是垄断程度更低的寡头垄断市场，产业市

30、场由七八个甚至更多的大企业瓜分，产业或行业的垄断模式是否会发生改变，取决于2方面的因素：一方面，由于寡头企业之间的竞争能力并不相同，所以在优胜劣汰的规律市场下，寡头垄断仍可能向双寡头垄断甚至完全竞争垄断模式转变；另一方面则取决于政府限制垄断的政策措施。(3) 产业市场竞争强度市场竞争强度不仅指产业内同类产品、服务供应商之间的竞争，同时还包括与供应竞争有直接、间接关系的其他竞争关系。根据迈克尔波特的竞争理论，产业市场的竞争强度受5种因素的影响：A 现有企业间的竞争产业内现有企业的竞争状态是产业市场竞争强度的主要方面和直接表现。现有企业的竞争状态如何，竞争强度上升还是下降，取决于：1势均力敌的企业

31、数量2 产业成长潜力与速度3产业的成本构成与产品特点4产业前景对于企业的战略利益5转换或退出产业的代价B 进入威胁进入产业的竞争威胁译本受7个因素的制约：1规模经济2产品差异3资本要求4转换成本5分销渠道6原有企业的其他优势7政府政策。规模经济：规模经济主要表现在一定时期产品的单位成本随着总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因而产业进入者采取大规模生产遭到竞争者抵制的风险和采取小规模生产所带来的成本劣势，都是产业进入者难以逾越的障碍。规模经济不仅表现在生产数量上，还包括研究于开发、采购与生产、品牌经营、市场营销与商品交换网络和顾客服务等方面。产品歧异性程度：产品也研究与开发、

32、产品功能特性、产品品牌特色、产品服务，所有这些方面的歧异性所获得客户忠诚度上的优势，可以构成很高的进入壁垒，而这种壁垒具有很长时期的延续性。资本需求：任何竞争战略的实施都需要大量资本的投入。再生产经营过程各个阶段要创造竞争优势，资金投入具有高风险性质，拥有巨额资金的企业限制了进入者的涌入。转换成本：转换成本是指产业竞争者从原供应商或原产品制造转换到另一供应商或新产品时所要付出的一次性成本。转换成本包括产品重新设计、更新设备、重新培训人员等所付出的代价。转换成本高，则造成了产业进入者的重大障碍。渠道控制程度：现有产业竞争者对产品批发或零售渠道的控制越多，产品流通网络越严密，甚至建成立独占性的排他

33、渠道关系，这时渠道进入壁垒可能高得难以逾越，因为产业进入者进入原有渠道或另辟新渠道都会耗费巨大财力和人力，降低竞争优势。对潜在进入者的报复预期：进入者对现有竞争对手的报复预期，也会成为遏制进入的重要壁垒。报复预期包括“进入遏制价格”、“供应资源遏制”、“商品流通网络遏制”等。产业进入和退出障碍因素表进入壁垒因素退出壁垒因素规模经济专用性资产产品歧异性程度退出的固定成本资本需求企业内部战略因素的惯性转换成本感情上的障碍渠道控制程度政府或社会的约束对潜在进入者的报复预期C 替代品的压力替代压力对产业或行业市场的竞争强度具有以间接为主的多种影响。首先，在替代品及替代程度较高的情况下，产业的平均利润水

34、平受到明显限制，而利润水平又会消弱新的竞争者的进入动机，从而缓解市场竞争强度。其次，替代压力不断刺激产业内现有企业的竞争意识，它们不仅要在产业内与其他企业展开直接竞争，而且还要提防来自其他产业的替代威胁。这对产业内的竞争强度具有双重作用。再次，由于产业外部的替代压力，产业内市场份额大的优势企业可能蒙受更大的利益损失，竞争力弱的企业则可能出现生存危机，因此，替代压力可能促成产业内各企业采取相对一致的市场行为应对产业外的威胁D 买方的竞争位势在交易中，买方有无竞争优势同以下条件有关：1相对于卖方的销售量，买方属于大批量和稳定的买者2买方可以从众多供应商中选择3买方比卖方掌握更多的市场信息4买方转换

35、供应商的成本较低。买方具备上述条件越多，与卖方讨价还价的能力就越强，卖方就可能作出种种让步，而这会加剧产业市场的竞争程度。E 卖方的竞争位势产业市场总供给不能充分满足市场需求，或供给在结构上滞后于需求，则卖方便具有一定的竞争优势。卖方的竞争优势越明显，产业市场的竞争强度就越低3 竞争对手产业市场的竞争状况和强度反映了企业面临的直接竞争环境和经营风险，而企业面临的竞争压力和挑战，主要来自同一市场和相关领域的某些主要竞争对手。企业之间的竞争以争夺顾客为焦点。（1）竞争者分类在产业市场及相关领域，企业可能面临3种不同的竞争对手。A 与本企业生产经营同一产品或服务的其他企业。这些企业属于直接和完全对抗

36、的竞争对手，因为他们之间生产经营功能、用途完全相同的产品，所处行业以同一产品标准划分，要素资源的种类、来源和获取方式大同小异，目标市场也有许多相似之处B 与本企业生产经营在功能上具有直接替代效应、但在产品分类和技术标准上有所区别的企业。这些企业也属直接的竞争对手，但竞争对抗程度稍低C 与本企业生产经营的产品或服务在功能上完全不同，行业划分各异、但消费购买目的相同或相似的企业。这些企业属于间接的竞争对手，产品或企业的竞争关系因环境差别而异。具有一定的偶然性。（2） 主要竞争对手主要竞争对手是指针对同一消费需求或购买目的、产销规模大、市场行为对本企业的销量、市场份额影响大的竞争对手。一般情况下，企

37、业的主要竞争对手集中与同行业企业，竞争力强于本企业或势均力敌的厂商大都属于主要的竞争对手。但是，具有某种相对市场位势，在不同市场空间和产品生命周期阶段，企业的主要竞争对手也可能包括其他竞争者。A 相对市场位势与主要竞争对手。在某些产业市场，如果市场领先者的销售规模和市场占有率明显超过市场挑战者，短期内其他同行企业很难对其造成竞争威胁，那么，企业的主要竞争对手可能超出本行业范围。B 目标市场与主要竞争对手。同行业企业之间的目标市场存在错位现象，替代品生产企业之间的目标市场也因企业而异，企业在各自目标市场的主要竞争对手有同有异。C 产品生命周期与主要竞争对手。在产品处于成长期，市场占有率的升降一般

38、并不直接影响企业生产经营能力的利用，而替代品的研究开发可能处于初级阶段，此时对企业构成严重威胁的主要竞争对手较少。一旦产品进入生命周期的成熟阶段，行业内外的替代竞争者就会逐渐显现，具有较高替代程度而产品生命周期之后于本企业的行业内外各种产品的生产经营企业成为本企业的主要竞争对手。D 竞争环境变迁与主要竞争对手。营销环境的变化将影响竞争者之间的竞争位势，进而改变企业主要竞争对手的选择。（3）竞争对手分析在所有可以影响企业战略位置地各种外部环境因素和事件中，竞争对手对企业的影响可能是最直接和最大的。竞争对手的战略直接影响本企业战略的制定和调整，本企业战略的制定和实施也不能不考虑竞争对手的反应和反击

39、。因此，企业在经营环境分析中又必要对竞争对手的状况进行认真的分析和比较。分析竞争对手的目的，是要了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；各竞争对手对其他企业的行动可能作出的反应等等。对竞争对手的分析又四个要素：1 未来目标 识别竞争对手的未来目标是分析竞争对手非常重要的第一要素。对竞争对手未来目标的了解可以分析他们是否满意目前的地位和财务状况，由此可以预测竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件或对于其他公司的战略举动反应的魄力。对竞争对手未来目标的了解有助于预测它对本企业战略变化的反应。，当竞争对手认为这种变化对其可能是一种威胁时，它可能采取报复行动。对竞争对手未来目标的了解

40、还有助于解释竞争对手所采取战略目标类型和强度。对竞争对手目标的了解包括：市场定位、技术位置目标、社会活动目标等。同时，还应该了解竞争对手的目标层次，如公司级、经营单位级，甚至职能部门以及关键经理的目标。2 估计 分析竞争对手的第二个关键性因素是了解每个竞争对手对自己的估计和对产业内其他企业的估计。每个企业对自己在产业市场上的位置都有所估计。这种估计将指导企业的市场行为。每个企业对产业市场上的其他企业也也有一定的估计，这种估计可能正确也可能不正确。对所有估计的检验能发现管理人员认识其环境的方法中所存在的偏见及盲点。根据竞争对手的这些偏见和盲点，企业可以判断发动攻击遭到报复的可能性，和采取适当的措

41、施使报复失灵。3 现行战略 对竞争对手分析的第三个要素使竞争对手现行战略。包括目标、方针和政策以及它们在各个战略单位和职能部门的联系。4能力 对竞争对手能力的评价是竞争对手分析中的最后一步。其优势及劣势将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力以及处理所处环境或者发生事件的能力。竞争对手的优势和劣势可以来自多方面，在实践中可以从以下几个方面进行具体分析：1) 产品。包括产品在每一细分市场在顾客心目中的地位、产品系列的广度和深度。2) 销售渠道3) 营销与销售4) 生产。包括专有技能和专利、成本优势5) 总成本6) 财务实力。包括现金流。短期与长期借贷能力、财务管理能力等。2 竞争对手能力的分析 竞

42、争者能力的分析，在实践中可以从以下方面分析：1） 核心能力。竞争者各职能领域的能力如何？其长处与短处又是什么？如何达到战略一致性的要求？2） 增长能力。竞争者增长能力主要表现在那些方面（人员、技术、财务、失常份额、制造能力？）其增长能力是在加强还是在减弱？3） 迅速反应能力。竞争者对其他企业的行动的迅速反应能力如何？可以从以下几个方面考察：自由资金储备、购买力贮备、富余生产能力，尚未退出的新产品。4） 应变能力。竞争者对外界事件的反应如何？竞争者的各经营单 位对其所处产业环境变化的适应与反应能力如何？5） 持久力。竞争者保持持久战的能力如何?(四) 竞争战略选择1产业市场竞争战略根据美国学者迈

43、克尔波特的竞争战略模型，在产业市场上有三种基本战略模型：1） 总成本领先战略 总成本领先战略又称低成本战略。出于低成本地位的企业容易获得高于产业平均水平的收益。低成本优势既是与竞争对手抗争的有力武器，也是对付强大供应方威胁的有力防卫，并构成了强大的进入（退出）壁垒。特别是当产业竞争持续价格大战时，低成本优势企业虽然可能降低收益水平，但其他金针对手则可能难以为续，甚至破产。因此，总成本领先战略在企业成长过程中发挥着特别的作用。总成本领先战略要求企业在占了经营过程中，使自己的总成本不断的低于竞争对手，总成本领先要求全力以赴地对成本控制给予高度重视，降低产品价值链全过程各个阶段的成本费用。持续的低成

44、本经营要求最佳的市场资源配置，要求严格的经营管理制度作保证。2）标歧立异战略又称作异化战略。它的实质要求企业在全产业范围内创造吸引顾客群以及供应方的具有独特性的战略举措，使竞争者难以模仿，从而成为战略优势。标奇立异的最大好处是能建立起对付五种竞争作用力的防御优势，可以利用顾客对产品品牌的忠诚和良好的互动合作关系来规避竞争。可以不必追求低成本造成的竞争压力，也有利于用产品品牌歧异等带来的较高收益去提高产业竞争的主动地位。但实际标新立异战略有时会与提高市场份额和降低成本相矛盾。3）目标集聚战略实行目标集聚战略的特点，是主攻某个特定的顾客群、某个产品的一个细分区段或某一个地区市场，是集中企业的优势为

45、某一狭窄的战略对象提供高效、优质的服务，得以超越竞争对手的战略。采用目标集聚战略，在其服务的领域具有超过产业平均水平收益的潜力。这种潜力是通过集中企业优势资源经营特定的战略对象达到的。在具体途径方面，可能是成本集中带来的低成本优势，可能是标新立异集中带来的高效益优势，也可能是两个方面兼而有之，只是不具备整个产业市场范围的优势罢了。目标集聚战略对替代品的竞争最具抵抗力，可以成为较弱小竞争者的进入壁垒。一个企业的竞争战略一般不可能兼顾三种基本战略，企业往往侧重选择某一种战略。企业采取任何一种战略都存在风险。这些风险包括：未能形成或保持该战略的风险，产业演变带来的风险，产业竞争力变化的风险。因此，企

46、业应建立对竞争力的不同类型的防御体系，适时地调整战略方向的力度，减少战略调整带来地不必要地代价。2 不同市场角色的竞争战略1）市场领导者竞争战略市场领导者是指在相关的产品市场上占有率最高的企业。这类企业在价格变动、新产品开发、销售渠道的宽广和促销力量等方面处于主宰地位。这类企业也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。处于市场领导地位的企业通常采取三种战略：扩大市场需求总量、保护市场占有率和提高市场占有率。A 扩大市场需求总量当一种商品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于主导地位的企业。企业通常有三种途径扩大市场需求总量。发现新用户。每种产品都有吸引和增加用户数量的潜力，因为总有一部分消费者对该产

47、品不甚了解，或者该产品质量、定价和性能等方面还存在改进的可能开辟产品的新用途。为产品开辟新的用途，不仅能扩大销售量还可以使产品销路久畅不衰。增加使用数量或提高购买频率。B 保护市场占有率市场领导者也总是面临各种各样的竞争，因此，他们也必须有效地防御自己的阵地，保护已经取得的市场占有率。市场领导者保护阵地的最佳方式是采取主动进攻，既不断创新。他们应该在产品创新、服务提高、销售效益、降低成本等方面始终处于产业先驱地位，同时抓住竞争对手的弱点主动出击。市场领导者如果不进攻，就必须严守阵地，进行有效的防御。C 提高市场占有率市场占有率是与投资收益率有关的最主要的变数之一。一般来说，市场占有率越高，投资

48、收益率越大。因此，许多企业以提高市场占有率为经营目标，市场领导者企业可以利用其规模经济的优势，降低成本和扩大市场占有率。但同时应综合考虑以下三个可能因素的影响：市场占有率扩大引起反垄断的可能性。世界上大多数市场经济国家对反垄断立法，当企业的市场占有率达到一定限度时，很可能受到指控和制裁。机会成本，即为提高市场占有率所付出的成本。有研究证明，企业的市场占有率最佳为50%，进一步提高市场占有率可能付出很大代价，得不偿失。企业采用的营销组合策略。在单位成本随市场占有率的提高而下降时，以及价格的提高可能弥补提高质量所投入的成本时，市场占有率的提高同收益率成正比。而有些营销手段能提高产品市场占有率却不一定能增加企业收益。