案例6：一对“孪生”企业的不同组织模式.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流案例6：一对“孪生”企业的不同组织模式.精品文档.案例6：一对“孪生”企业的不同组织模式 1、基本情况介绍 1965年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将属下制造装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。其中一个工厂位于欧梅格市，更换所有者后取名为欧梅格电子公司（这里简称为A公司）；另一工厂地处该市郊区，改名为阿克米电子公司（这里简称B公司）。A公司保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为公司总经理；B公司选用了该厂原有的部分管理人员，并聘请了一电子研究所所长罗奇担任公司总经理之职。A公司和B公司经常为争取同一项生产合同而展开竞争。作

2、为电子产品协作厂，两家公司都得益于70年代初期电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大与繁荣。A公司年销售额达到1000万美元，员工有550人；B公司年销售额为800万美元，有480名员工。A公司通常能赚得更多的利润，这引起了B公司管理人员的嫉妒。 A公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制的能力。他解释说，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大量制造印刷电路板以及随后进行的装配具有很高的效率。泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞争对手部分就不可能生存下来。A公司具有详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，

3、并规定有明确的职责规范。A公司的员工一般都对工作感到满意，不过，一些管理人员已经提出了扩大工作自主权的要求。 B公司设有同A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织结构图的功用。他认为，公司的规模并不大，像组织结构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，而这些专家是需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作作出死规定。技术部的一个新成员说：“我刚来这里时不知道自己该干些什么。今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱哄哄的，但

4、我对公司的整个活动有了比较真实的了解。” 2、协作合同竞争与内部管理过程 1976年，美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路。由于集成电路的生产过程是高度保密的，而A公司和B公司以往所生产的印刷电路板主要是与晶体管相配套的。意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的客户。这年7月，有家大型复印机厂正想为他们新试制的复印机的存储器找个电路板协作厂。这项协作合同预计有500-700万美元的订货额。A公司和B公司在地理位置上都很靠近这家复印机厂，因此都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。A公司的出价稍低于B公司，但两家公司都被要求生产100件样品。

5、复印机厂告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已经向其他厂家夸口说在新年前制造出一台完整的复印机。这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。这就意味着：A公司和B公司最多只能用两周的时间试生产样品，否则，他们就会延拖整个复印机生产的进度。 1976年7月11日（周一）。A公司接到了复印机厂的储存器设计图。总经理泰康立即给采购部门送了份备忘录，要求他们提前购买好所需的元器件。同时，他将图纸交给产品设计部门，要安排好装配顺序供生产部门使用。泰康还给其他部门负责人发了书面通知，提示时间是这项工作的关键因素，并表明他希望每

6、个人都能像过去那样高效率地完成任务。 开头几天，各部门间没有什么接触，他们看来都在以各自的进度工作着。当然，各部门也遇到了一些问题：采购部门对于这项工作的期限要求不够重视，而忙于完成其他任务。泰康在安排企业内部事务的同时，继续同复印机厂保持密切的联系，他每星期至少同复印机厂打两次电话，一方面想让他们了解本公司的工作进度，另一方面也想从他们那里获得设计改进的新信息。 7月15日（周五）泰康得知技术部门的工艺开发进度落后的消息后，大为不满。更糟的是，由于采购部门没有买齐所有的元器件，没有方法设计师只好建议在短缺一个元件的情况下先把产品装配起来，待购到短缺的元件后再补上去。成品装配工作于7月21日（

7、下一个周四）开始，这时与计划进步相比已经推迟了好几天。次日，泰康视察工厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分，泰康接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。这位负责人告诉泰康，他已经在星期三接到B公司总经理罗奇的电话，说罗奇的工人发现了储存器接线板设计中的一个错误，他们已经在试生产的样品中予以更正了。这位设计负责人解释说，经他本人核查后也确认原设计确有错误，因此要求A公司按他派人送来的新的设计蓝图予以改正，并且他还坚持A公司要在原定的7月26日这天交货。 新的设计蓝图送来以后，泰康立刻召来生产主管探讨更改方案及结果，没有其他办法，只能拆开组装好装配件并卸掉接线板的一些焊电。鉴于短缺的那个元件还未运

8、到，泰康吩咐生产主管周一（7月25日）上午先增派人工修改错误，争取在周二完成这项工作。周二傍晚，修改工作已经完成，短缺的元件晚间才运到厂里。周三早上，生产主管发现要将短缺的元件补上去，还得拆开成品。泰康听到后，大发雷霆。他叫来设计工程师，问他们能否解决这个问题。生产主管和设计工程师对于如何插入这个元件没能达成一致意见，泰康只好下令再次拆开所有成品。泰康同时命令装运部门准备好纸板箱，等待星期五下午装运。到了星期五，即7月29日，泰康在亲自检验一件样品，发现它能正常运行之后，放弃了最终检验的要求，命令有关部门将已完工的50件试生产样品运往复印机厂。8月2日，A公司又运出余下的50件样品。 再看B公

9、司。其总经理罗奇在接到复印机厂设计蓝图前，7月8日，周五，召集了一次会议，把公司即将接到一项新任务之事面告各部门负责人，希望大家一接到设计蓝图就开始工作。7月11日（周一），设计蓝图送来了。各部门负责人再次开会讨论这项工作。会议结束时，产品设计部同意尽快准备制造图纸，设计部门和生产部门则一起进行方法设计。 同A公司一样，B公司也遇到了两个问题：一些外购元器件未能按时采购到；装配顺序的设计也是个难题。对于这些问题，各部门相互帮着出主意。各部门的负责人及主要人员还每天开会讨论工作进程。产品设计部门的负责人知道日本有个货源，从那里可以买到一般供应商无法提供的元器件。果真在7月16日，B公司买到了装配

10、所需的所有元器件。 7月18日（周一），B公司的方法设计工程师和生产主管共同制定出装配计划，准备第二天开始正式生产。周一下午，产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起讨论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现了接线板设计上的那个错误，经过反复检查设计图纸后，所有的工程师都同意接线板，并修改了制作图纸。次日上午罗奇得知设计修改的消息后很为吃惊，决定要征得复印机厂的认可。到了星期二，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，他们可以按前一天电话所说的设计修改方案继续工作。7月22日（周五），B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后装运出厂。 3、结果 A公司生产的10

11、0件储存器中有10件质量不合格，B公司的所有样品都通过了复印机厂的检验。A公司本来就拖延了交货的日期，后来因返修不合格产品，又进一步拖延了些日子。尽管如此，复印机厂还是把1976年下半年的生产协作任务交由A公司和B公司共同来承担，而没有把整批订货全部给其中某一家。不过，复印机厂在协作合同中附加了两个条件：一是保证产品无缺陷；二是降产品成本。在执行合同过程中，A公司通过广泛的努力，使单位产品成本降低了20%。这样A公司就从1977年开始赢得了复印机厂的储存器的全面生产协作任务。 思考讨论题： 1、A公司为何能使单位产品成本降至20%，从而赢得了全面生产协作任务？ 2、B公司的特征是什么？在哪些情况下，其运作是有效率的？