商业银行客户经理绩效考核的优化方法.docx

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1、精品文档 仅供参考 学习与交流商业银行客户经理绩效考核的优化方法【精品文档】第 6 页商业银行客户经理绩效考核的优化方法我国商业银行从20世纪90年代末开始建立“以客户为中心，以市场为导向，以经营效益为目标”的市场经营理念，并推行了银行客户经理制。经过几年的实践，取得了较好的效果。它不仅拓宽了银行的客户和市场，优化了客户结构，而且使银行员工的观念得到更新，推动了商业银行经营机制与管理方式的创新。但是，在我国银行客户经理制毕竟是一个新型制度，建立银行客户经理制除了需要重新构造业务管理及运作体系外，对银行客户经理绩效考核的科学性和合理性也是关系到新型体制运作成效的核心问题。一、现行商业银行客户经理

2、绩效考核的指标架构及其缺陷1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析，该商业银行客户经理（个人）的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类，设立相应的体系。2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷（1）以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险（如信用风险、流动性风险、操作风险等）和相关成本（如管理成本和固定成本的分摊等），偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。（2）以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理

3、的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。（3）以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。（4）使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。于铠宁黑马企业导师！黑马企业导师、快营销创始人，深圳市人力资源和社会保障部特聘专家，上市公司高级顾问，“极速成功价值型企业”总设计师

4、国内实战营销专家，企业执行运营高级教练！二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心根据以上分析，商业银行客户经理的绩效考核过程中，应当尽量避免人为主观因素的干扰，综合考虑风险、成本、业务利润等因素，公开公平地进行，这样才能调动客户经理的积极性，激励其拓展市场的潜能。笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应该在原来的指标体系的基础上优化，即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效，具体的考核指标包括：2、以风险调整后的利润为核心的银行客户经理考核指标体系的优越性（1）突出了效益最大化的要求，促使客户经理以效益为导向，综合考虑收入、支出、风险

5、、资本成本、短期利益、长期利益等因素确定营销策略、选择产品组合，使自身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合，客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致。（2）为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费，克服当前银行考核中存在的成本核算较粗，风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病，也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款等问题。在充分考虑风险和成本的前提下，比较客户经理的贡献、业绩，以确保公正原则，有利于客户经理公平竞争，去除因受

6、到不公平对待而产生的挫折感。（3）加强了银行的风险控制能力。根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标，在客户经理的考核中加入了风险成本，有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题，主动回避高风险客户，在发放贷款时不仅追求直接业务收入，还要同时核算信用风险以及相应的成本，等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。在现实生活中，银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题，银行很容易蒙受逆向选择风险和道德风险。客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工，如果他们带着风险意识选择客户、开展业务活动，实际上就为银行把好了第一道风险控制关。风险管理部的员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估，为银行把好第二道风险控制关。这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能。