烟草专卖（公司）目标与绩效考核实施办法.doc

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1、精品文档 仅供参考 学习与交流烟草专卖（公司）目标管理与绩效考核实施办法【精品文档】第 10 页烟草专卖局（公司）目标管理与绩效考核实施办法本质要求：按劳分配，体现绩效。第一条 为落实企业核心价值观，构建客观公正的价值评价体系，确保市局（公司）发展目标和“基础建设年”活动目标顺利实现，提升企业的管理水平和核心竞争力，特制定本办法。第二条 按照客观公正、责权利相一致、激励和约束相结合、压力与动力相平衡的原则，实行日常工作权重50%、“基础建设年”工作权重50%的绩效考核，全面推行目标管理、分级考核、二次分配。第三条 成立市局（公司）目标管理与绩效考核领导小组（以下称领导小组）。领导小组下设考核办

2、公室。第四条 一级目标：根据省局（公司）要求，结合日常工作实际，重点围绕“基础建设年”工作，制定市局（公司）目标（一级目标），并结合实际运行情况及时修订。第五条 二级目标：各部门、单位根据一级目标，结合实际制定本部门、单位的月度目标（二级目标）及达成标准，经分管领导审批后，每月28日前报考核办。由领导小组审定后，形成部门、单位月度目标绩效合约，由考核办备案并下发。第六条 三级目标各部门、单位根据本部门、单位月度二级目标，确定员工月度三级目标，由各部门、单位备案。第七条 分级考核（一）一级考核：由考核办负责组织实施，考核对象：部门、单位。（二）二级考核：由各部门、单位负责组织实施，考核对象：内部

3、所属部门及全体员工。第八条 考核方法和流程（一）一级考核1、考核方法：月度考核：考核办根据一级考核表内容，每月组织考核各部门、单位。专项考核：针对某一阶段的重点工作和上级部署的重要任务或生产经营中存在的突出问题进行的专项考核，由市局（公司）党组确定。基础建设年年度考核：领导小组根据一级考核对象的月度考核、专项考核的结果和开展二级考核情况进行总体评价，评定出年度工作优秀集体。2、考核流程：每月5日前考核办组织各项目组、评价部门，完成考核。考核办汇总考核结果并上报领导小组审定。（二）二级考核1、考核方法、标准和流程由各部门、单位制定和组织实施。2、区域营销部、配送中转站、财务委派、纪检员：营销部门

4、、配送部门、财务部门、纪检部门对其业务进行考核，权重为70%，另30%直接取属地县级局一级考核得分。3、担任职业健康安全、制度建设、企业文化、质量标准等四个体系项目组成员或市局（公司）交办的岗位职责以外重要任务的员工：按照“项目引领、事随人走”原则，在日常工作基础上，增加承担任务目标、考核内容和分值。加分标准：承担一项以上项目任务主要责任人（不含质建办主任）的考核分值为5分，参与一项任务成员的考核分值为2分，参与两项任务以上成员的考核分值为5分。第九条 资料管理和报送一、二级目标和一级考核的相关资料由目标管理与绩效考核项目组、考核办负责整理归档；二级考核、三级目标的相关资料由各部门、单位负责整

5、理归档。员工月度绩效考核汇总表和绩效工资发放表必须经本部门、单位负责人签字、盖章，每月8日前上报到人力部门，兑现绩效工资。第十条 绩效工资分配根据一级目标完成情况，按照全年绩效工资标准，核定月度可分配绩效工资总额，幅度在90%-110%之间。（一）一级分配根据各部门、单位月度绩效考核得分，核定各部门、单位月度可分配绩效工资总额。部门、单位月度可分配绩效工资总额部门、单位绩效工资基数总额一级绩效得分%（二）二级分配各部门、单位在月度可分配绩效工资总额内对员工进行二次考核分配。员工月度绩效工资本部门、单位员工本月度绩效工资基数绩效得分%。员工绩效得分要体现差异。原则上同一工资组中人数少于人（含人）

6、的，最高分与最低分差距不得低于5分；同一工资组中人数多于人的，最高分与最低分差距不得低于10分。同一工资组中相同分数的人数不得大于总人数的30。实行年薪制的人员，月度考核增加部分年底不予扣除，月度考核扣减部分年底不予补齐。第十一条 岗位评价实行“基础建设年”员工岗位评价（分为2008年第四季度、2009年上半年、全年三个阶段）。岗位评价内容主要是月度绩效考核得分总和及各阶段测评情况。绩效考核情况占权重85%（具体测算：个人年度绩效得分=本部门、单位月度一级绩效考核平均分个人月度绩效考核平均分/本部门、单位月度二级员工绩效考核平均分），各阶段测评总和占15%。第十二条 民主测评（一）正科级测评。

7、县级局长：市局（公司）中层干部（含副调研员）参与，权重为20%；本单位（含营销部、中转站）权重为40%。市局（公司）正科级人员（含主任科员）：市局（公司）机关人员参与，权重为30%；县级班子成员参与，权重为30%。以上两项，市局（公司）党组成员参与，权重为40%：主要领导、分管领导权重各12%；其他党组成员权重之和为16%。（二）副科级测评。各县级局副局长、营销部经理（含副主任科员）：市局（公司）中层干部（含副调研员）参与，权重为20%；本单位（含营销部、中转站）权重为40%；本单位局长参与，权重为10%（对营销部经理测评，营销部门负责人、本单位局长参与，权重分别为6%、4%）。市局（公司）机

8、关副科（含副主任科员）：各县级局班子成员及内设部门主要负责人参与，权重为20%；市局（公司）机关人员参与，权重为40%；本部门负责人参与，权重为10%。以上两项，市局（公司）党组成员参与，权重为30%：主要领导、分管领导权重各9%；其他党组成员权重之和为12%。（三）市局（公司）机关副科以下人员测评。县级局班子成员及内设部门主要负责人参与，权重为20%；市局（公司）机关人员参与，权重为40%；本部门负责人参与，权重为10%；市局（公司）主要领导、分管领导参与，权重各为9%，其他党组成员参与，权重之和12%。（四）县级局副科以下人员、营销部门和配送部门机关以外人员测评，由各县级局、部门自行组织实

9、施，结果上报。县级局、属地的营销部和配送中转站人员要相互参与测评，权重为30%。第十三条 分组分配。（一）分县级局局长、部门负责人、县级局副局长、营销部经理、市局（公司）机关担任实职的副科（含主任科员）共计5组，由党组核定优秀、良好、称职、待改进比例。（二）分部门、单位核定员工优秀、良好、称职、待改进比例。年度绩效考核得分在100分以上（含100分）的单位，员工优秀、良好、称职、待改进比例分别为12%：25-30%：63-58%：5%以内；年度考核得分在100分以下的单位，员工优秀、良好、称职、待改进比例分别为5%：25%：55%-69%：1%-15%。市局（公司）各部门副主任科员（含）以下人

10、员合计优秀、良好、称职、待改进比例分别为10%：25%：60%：5%以内。第十四条 晋档晋级年度岗位评价“优秀”者，晋升一档；连续三年年度岗位评价“优秀”者，晋升一级。连续两年年度岗位评价“良好”者，晋升一档；连续五年年度岗位评价“良好”者，晋升一级。年度岗位评价“待改进”者，降一档；连续三年年度岗位评价“待改进”者，下降一级。第十五条 考核修订一级、二级目标和一级绩效考核标准、权重修订需领导小组审定；二级绩效考核标准、权重和员工三级目标修订需县级局主要负责人审定；市局（公司）机关的二级绩效考核标准、权重和员工三级目标修订需分管领导审定。第十六条 绩效面谈与沟通直接上级在跟进员工绩效计划执行过程中，应与员工就绩效计划执行情况进行有效沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题，做好沟通记录，并与员工共同制定绩效改进计划。对于对考核结果有异议的，可向考核办提出申诉，由绩效考核领导小组最终审定。每月分管领导与各部门负责人进行绩效面谈与沟通，考核办现场做好记录。