银行系统论文：强化房地产贷后的实践体会.doc

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1、精品文档 仅供参考 学习与交流银行系统论文：强化房地产贷后管理的实践体会【精品文档】第 8 页强化房地产贷后管理的实践体会近两年来，我行牢固树立“抓管理，促发展”的经营理念，在积极拓展房地产信贷业务的同时，狠抓贷后管理工作，完善风险防范管理机制，促进了房地产信贷业务健康有效的发展。截至2005 年底，全行房地产贷款余额比2003 年底增加46.32 亿元，年均增长27.47%；房地产贷款余额占全行各项贷款余额的比重从2003 年底的16.33%上升到18.47%，上升了2.14 个百分点；按五级分类，房地产不良贷款率为3.67%，比2003 年底下降1.54 个百分点。房地产信贷资产质量在全国

2、农行系统中排名第8 位，在广西四大国有商业银行中排名第1 位。我行在房地产贷后管理方面的主要做法是：一、落实主责任人制，增强贷后管理责任感落实主责任人制是做好贷后管理工作的基本要求，也是彻底改变以往贷后管理职责不明、管理不到位的重要措施。近两年来，我行根据农总行贷后管理的规定，认真制定和实施了贷后管理实施细则，进一步规范主责任人制的运作，并抓住了几个关键环节：一是建立经营主责任人负责制。每发放一笔房地产项目贷款，经营行都必须明确行长、分管副行长或客户部门经理为经营主责任人。对区分行重点管理客户，二级分行和经营行还根据区分行重点管理客户的贷后管理要求，制定和实施具体的重点管理客户的贷后管理方案，

3、落实相应的管理责任，由二级分行以文件形式将项目贷后管理的具体方案上报区分行备案。二是建立贷后管户主责任人制。经营行根据房地产信贷业务量配备客户经理，管户客户经理为管户主责任人，负责具体实施贷后管理。对区分行重点管理客户，区分行房地产信贷部门负责协调和管理责任，指定专门客户经理为管户责任人，组织所辖行客户部门成立客户经理组，建立定期联系协调机制，制定贷后管理方案，并组织、协调所辖行客户部门具体实施。三是建立风险监控主责任人制。区分行本级配备风险经理4 人，二级分行根据管理模式确定，如实行全辖直管直营模式的二级分行本级配备风险经理不少于2人，实行统管分营模式及城区直管模式的二级分行本级配备风险经理

4、不少于3 人，明确风险经理为风险监控主责任人，主要对辖内的重点管理客户实施贷后监测。经营行也根据信贷业务量设立风险经理，监控贷后风险，督促落实审批项目贷款的限制性条款，按规定实施贷后管理。四是建立责任备案制和移交制。为及时掌握主责任人的情况，经营行将每笔房地产项目贷款的经营主责任人、管户主责任人、风险监控主责任人名单于贷款发放后15 天内上报二级分行，属于区分行重点管理客户的项目，由二级分行将房地产项目贷款的经营主责任人、管户主责任人、风险监控主责任人名单上报区分行。对因工作岗位变动的，从区分行到经营行都履行移交职责，将经营主责任人、贷后管户主责任人、不良贷款管理责任等情况列表，并附上相关资料

5、移交给接管的责任人，严格管理，分清责任，接管的责任人对贷后管理负责。主责任人制推行后，我行房贷业务的各个环节责任人切实履行了管理职责，增强了贷后管理的责任感，没有出现相互推诿责任的现象，同时解决了长期以来“ 重放轻管”的老大难问题，提高了经营管理水平。2004 年至2005 年，全行共获得通过审批的房地产项目贷款56 个，贷款金额41 亿元，实际新发放房地产开发贷款145 笔，贷款金额35 亿元，占审批金额的85.36%，目前没有一笔贷款形成不良。二、落实风险经理制，强化贷后管理横向制约从风险管理的要求看，不仅贷前决策要实行部门或岗位制约，贷后管理也实行风险经理和客户经理的相互制约。近两年来，

6、我们借助全面推行风险经理制的契机，有效利用风险经理的工作平台，进一步加强房地产贷后管理工作，增强前后台管理工作的相互制约能力。一是对房地产信贷客户实行“ 双线监测”，即管理行信贷风险经理监控的客户和业务，派驻信贷风险经理承担共同的监测义务和责任；二是明确风险经理与客户经理相互制约的工作侧重点，通过风险经理与客户经理在贷后管理工作上的互补性，增进了前后台部门之间的相互“ 通气”，及时有效发现风险预警信号，及时采取可行措施，确保风险监测职责和贷后管理工作的落实到位。去年7 月，区分行风险经理通过在线监测，发出了信贷风险事项处理意见书，提示区分行营业部支持的广西晓都房地产开发有限公司“ 滨江骏景广场

7、”项目，存在工程进度迟缓、建设资金缺口较大的风险隐患，有可能影响到项目贷款1700 万元的按期偿还。对此，该部及时组织人员深入项目现场，积极与项目单位沟通，配合调整融资方案，落实管户经理跟踪服务，严格把好项目资金使用关，促进项目单位加强管理，从而使该项目主体工程于去年11 月顺利封顶。目前该项目贷款风险仍控制在规定的范围内，贷款为正常形态。三、落实分层次与分阶段监管制，完善贷后管理协调机制近两年来，我行在提升经营层次、开展直接营销的同时，加强贷后管理，认真落实分层次监管制。一是建立和完善重点管理制度，根据中国农业银行房地产开发贷款监管办法的有关规定，我行制定了中国农业银行广西区分行房地产重点客

8、户贷后管理实施细则，进一步明确重点客户贷后管理、重点客户日常维护、责任追究与奖励等方面的内容，并规定辖内区域集团客户、总行审批的重点客户、管理行房地产信贷部门直接营销的客户为本级行贷后管理的重点。目前列为区分行重点管理的房地产客户有18 家，列为二级分行重点管理的房地产客户有78 家，对这些重点客户建立单独监管台帐，进行重点监测，每年都对重点客户进行一次比较全面的检查，按规定要求上报贷后监管报告，进一步加强了重点客户管理。二是加强银企之间的“通气”。区分行领导十分注重加强银企高层领导间的沟通与协调，行长易映森主动与南宁市土地储备中心负责人沟通和了解项目贷款2 亿元的管理情况；副行长梁毅深入来宾

9、市，与该市土地储备中心负责人落实还贷3 亿元的计划。二级分行领导也对重点客户直接参与贷款管理，定期与客户见面，有效地解决客户维护工作中有关难点和疑点问题。三是完善协调机制。区分行、二级分行房贷部门担负起房地产客户贷后管理协调和管理责任，加强上下级的联系与协调，参与现场检查，组织落实房地产贷后管理内容。去年区分行依据中国农业银行房地产信贷部门自律监管工作实施细则的有关要求，组织各二级分行在管辖范围内对2000 年以来房地产开发贷款业务进行全面检查，共检查房地产开发贷款客户85 个，贷款金额33 亿元，检查面达100%，检查内容包括项目的受理、调查、审查、审批、发放、管理等13 个方面，具体检查内

10、容细化为39 个条款，对检查发现的问题能及时采取措施进行整改，使信贷风险得到及时化解。在落实分层次监管制的同时，我行还根据房地产开发项目周期性的特点和项目贷款监管的需要，为加强项目贷款的管理，确保项目建设的顺利实施和预期经济效益的实现，将房地产项目贷款贷后监管工作分为三个阶段，即项目贷款投放准备期、项目工作建设期和项目销（预）售期，监管的重点为后两个阶段。在项目贷款投放准备阶段管理上，我行主要监管贷款审批时提出的限制性条款落实情况，“四证”及各项合法性批件是否已经办妥；借款人自有资金和自筹资金到位及使用情况；抵押担保落实情况，以项目土地使用权和在建工程作为本项目贷款抵押的，要及时了解抵押物的评

11、估价值与现价有无重大变化，抵押物是否合法、足值，抵押率是否控制在规定的范围，担保人资格与经济实力是否有重大变化，担保人的经营状况及财务状况有无变化，担保人与借款人的关系是否变化；借款人和项目从项目评估到贷款发放，评估报告设定条件的变化情况；借款人是否签订商品房或土地储备开发项目资金管理协议，是否开立项目资金监管专户等。在项目工程建设阶段管理上，我行主要监管项目自有资金、自筹资金与信贷资金配套使用情况；项目形象工程进度与资金使用匹配情况，如信贷资金是否按资金使用计划和建设工作量拨付使用，项目建设资金支付单位是否建立相关台帐，项目累计完成工作量与财务支出是否相当；是否存在挤占挪用资金情况以及采取纠

12、正措施；项目总投资额和资金运用计划有无变化，项目工程设计有无重大变化，发现项目实际投资超出投资估算或项目设计发生较大变化，要及时了解情况，分析原因，采取有效措施，落实相应的资金来源，控制费用支出，防止工程出现停工或烂尾；对项目各项建设合同中工程范围、质量及标准、工程变更和工程价款支付等内容进行审查，避免因合同内容不完善影响建设施工进度和施工质量；密切关注项目工程施工进度、配套工程建设进展是否与计划相符，项目工程施工质量是否达标；是否建立项目单位资金使用审批制度，对项目单位在我行的项目专户和基本账户的每一笔资金使用由我行专人审批等。在项目销（ 预）售阶段管理上，我行主要监管项目是否取得预售许可证

13、；项目销（ 预）售进度，项目收入归行情况；项目销（预）售收入转投入项目建设情况；配套按揭贷款办理情况，我行办理按揭的额度、占比；用项目销（预）售收入归还开发贷款情况；开发商办理分户产权、完善产权抵押手续情况等。如我行支持的广西柳州环球房地产开发公司“谷埠街国际商贸城”项目贷款6 亿元，是广西至今最大的旧城改造投资项目，总投资10.5 亿元，建筑面积48.83 万平方米，也属于总行直接监管的重点项目。区分行、二级分行、经营行都制定该项目的贷后管理方案，明确项目贷款贷后管理小组由区分行、柳州分行及经营行行长、分管副行长、部门负责人及相关人员组成，落实了管理职责，按照房地产项目贷款贷后监管工作三个监

14、管阶段开展贷后管理。目前所在地的柳州分行和经营行各派出一名客户经理常驻该项目单位，对项目进展进行跟踪服务。至2005 年底该项目回笼资金35488 万元(含我行已提供按揭贷款19143 万元)，并落实今年内项目到期还款2.35 亿元计划。通过落实有效的分层次与分阶段监管制，我行能较好地发挥了贷后管理协调机制作用，上下级行贷后管理工作积极配合，共同管好客户，已形成了一种良好的协作氛围。四、落实风险预警制，提高贷后管理快速反应能力风险预警制是贷后管理的重要内容，通过风险预警制，发现并及时处理风险预警信号，控制和化解信贷风险。近两年来，我行主要是从以下几方面落实风险预警制。一是由区分行房贷部门指定专

15、人负责风险监测，明确部门相关科室负责人为风险监测责任人，负责全行房贷风险监测的落实工作。二是充分发挥CMS系统的电子眼作用。区分行充分利用CMS系统对辖内房地产贷款进行非现场监测，每月10 日前将监测情况反馈到本行分管行领导和房贷部门负责人，如发现异常风险情况随时预警，及时提示并督促二级分行限期处理。三是做好窗口指导服务。窗口指导服务是落实风险预警制的一个重要手段，能够较好地、便捷地解决基层行在风险处理上“ 慢半拍”问题，因此，区分行对个别基层行房贷业务将出现风险等现象，有针对性地进行窗口指导，要求其按规定开展工作，尤其是对即将到期的房地产开发贷款，根据项目不同特点，通过广西区分行房地产信贷业

16、务窗口指导提示函的形式，提前两个月提醒贷款所在地的二级分行和经营行，督促他们按照规定要求及时向借款人发出还款催收通知书，争取在更高层次、更短时间内采取最合适、最有效的风险防范措施，加大对借款人的监管力度，及时与借款人沟通，以最大限度地维护我行信贷资产的安全。去年区分行共发出广西区分行房地产信贷业务窗口指导提示函19份，提示的内容涉及到房地产信贷的营销、管理、催收以及不良清收等等，对基层行房贷业务进行有效的窗口指导，收到了较好的效果。五、落实责任追究制，确保贷后管理措施全面实施落实责任追究制是贷后管理各项措施得以全面推行的重要保障。实践证明，“违章必究”，才能保证“ 有章可循”，才能有效促进各项

17、规章制度落到实处。近两年来，我行在开展贷后管理过程中设立了责任追究“高压线”。一是明确规定了各层次、各环节责任人违反贷后管理规定的处罚措施，并对处罚条款进行细化。二是将经济处罚与行政处罚相结合。三是把握处罚尺度。对道德风险从严，能力风险区别对待。对不按规定进行贷后检查、隐瞒问题或发现预警信号未及时报告、上报信贷资料弄虚作假、不按审批内容办理信贷业务、不按规定录入信贷管理系统、不按规定对贷后管理进行监控检查、不按规定进行风险分析并发布客户风险报告和相关信息、违反规定认定或处置不良贷款等行为，不管是哪一级行，哪一级干部均从严处罚。同时对贷后管理工作中成绩显著、有特别贡献的相关人员给予适当的奖励。如去年区分行对玉林市土地收购储备中心收储土地开发项目贷款不按规定操作的项目经营主责任人作了开除处分（与另一案件合并处理），并给管户经理记过处分和下岗半年处罚；对广西龙门居房地产开发有限责任公司“地王国际商会中心”项目贷款监管工作不到位的经营行行长就地免职并作下岗处理，还对相关责任人作相应处理，并调整管户经理。通过推行责任追究制，动了真格，严明了制度，较好地促进贷后管理的各项措施落实到位。