管理学基础(第2版)——“理论.案例.实训”一体化教程答案.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date管理学基础(第2版)“理论.案例.实训”一体化教程答案管理学基础(第2版)“理论.案例.实训”一体化教程答案管理学基础（第2版）“理论.案例.实训”一体化教程项目1答案一、判断题1234567891011121314二、单选题12345678910DCDCCDCDCD11121314151617181920CDCCBCDADC三、多选题12345678ABCDACAB

2、CDEABCCDABABBCD四、简答题1. 管理者应具备哪些技能？不同层次的管理者所要求的技能有何不同？答：通常而言，作为一名管理者应该具备的管理技能主要包括概念技能、人际技能、技术技能三大方面。上述三种技能是各个层次管理者都需要具备的，只不过不同层次的管理者对这三个技能的要求程度不同罢了。一般来说，低层管理者每天大量的工作是与从事具体作业活动的作业人员打交道，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能，需要重点掌握专业技能，而概念技能要求较弱；高层管理者需要制定全局性的决策，所作的决策影响范围广，影响期限长，必须具有较高的概念技能，专业技能一般即可；而人际关系技能是组织各层

3、管理者都应具备的技能。因为不管是哪一层的管理者，都必须在与各方面人员进行有效沟通的基础上，相互合作共同完成织目标。因此，人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。2. 有效的管理者一定是成功的管理者吗？说明理由。答：不是。对管理者而言，其管理活动一般涉及以下四类（1）传统管理：决策，计划和控制（2）对内沟通：交流信息与处理文书（3）人力资源管理：激励，惩戒，调解冲突，人员储备、开发、配置、培训（4）对外沟通：社交、政治活动，外界交流。根据管理者管理活动的结果，我们可以将管理者分为有效的管理者与成功的管理者。有效的管理者一般主要指在组织中绩效最佳的管理者，成功的管理者一般指组织中提升最快的管理者

4、。两种管理者四类管理活动所占时间是由较大的差别的，这种差别导造就了两类管理者。下图两种管理者四类管理活动的统计结果。3怎样理解管理的含义？管理是在特定的环境和条件下，对组织资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标的社会实践活动和过程。这一表述包含以下几层含义：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。 （2）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。 （3）管理的对象是组织的各种资源，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。所以，管理者必须把提高效益作为管理目标。（4）管理工

5、作是在一定的环境条件下开展的，管理的环境和条件是相当复杂的，环境既提供了机会，也构成了威胁。管理活动必须适应特定的管理环境和条件的要求，采用不同的管理方法和手段，审时度势，灵活应变。4请比较分析大学校长与企业董事长的管理行为有何相同点和不同点。 相同点：两者的管理行为都是对组织资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标的社会实践活动和过程。 不同点：由于学校的目标和企业目标不同，学校是以非营利目标，企业是营利目标，所以在运用资源和关注点有所不同。五、论述题谈谈如何正确理解管理既是一门科学又是一门艺术。在实践工作中如何运用这一基本原理？答：第一，管理是一门科学。（1）管理作为一门科学问世，已有

6、100余年历史。（2）管理具有科学的特点：客观性，实践性，发展性，真实性，系统性。（3）管理学是一门边缘科学、应用科学、软科学。第二，管理是一种艺术。（1）管理是一种随机的创造性工作，它不象有些科学那样可以单纯通过数学计算去求得最佳答案，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按照客观规律的要求，实施创造性管理，从这个意义上讲，我们说管理是一种艺术。（2）管理中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素。第三，管理是科学与艺术的统一：客观规律与主观能动性的统一。管理科学是反映管理关系领域中的客观规律的知识体系，管理艺术则是以管理知识和经验为基础，富有创造性管理技巧的综合。管理科学是管理这

7、一能动过程的客观规律的反映，而管理艺术则是它的主观创造性方面的反映。管理者只有既懂得管理科学又有娴熟的管理艺术，才能使自己的管理活动达到炉火纯青的地步。在管理实践中，（1）既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜措施，高效地实现目标，所以管理是门艺术。 （2）学习管理知识，能为培养有效的管理人员在管理理论知识方面打下基础，但仅靠背诵管理原则、原理进行管理活动，必然难以达到效果其至无效。 (3)不学习管理知识，靠经验、凭直觉、碰运气也难以取得有效成果。六、案例分析题多面手1为什么说老郑是一位“多面手”？他成为“多面手”的条件和基础是什么？ 不管是酒店管理还是医院管理，老郑都能带领大家做好管理工

8、作，取得良好经济效益，所以说老郑是一位“多面手”。他成为“多面手”的条件和基础是具备优秀的管理素质和管理技能，尤其是概念技能很强。2人们常说：“外行不能领导内行”。作为外行的老郑在当地医院的管理的成功经验说明了什么？ “外行不能领导内行”是错误的，作为外行的老郑在当地医院的管理的成功经验说明了了作为高层管理者，概念技能更重要。3结合本案例，联系你的大学生活，谈谈如果今后要成为一名优秀管理者，作为大学生应该提高自身什么素质？如何提高？ 提高自身的计划、组织、协调和控制能力。通过学习管理学知识和参加各种社会实践（管理实践）活动来提高。项目2 答案一、判断题1234567891011121314二、

9、单选题12345678910ACDAAABBDD11121314151617181920ACDDACACDA三、多选题12345678ABCDEACDEBCACEBDEADEADEABCDE四、简答题1. 简述科学管理理论的基本要点。科学管理理论有三个基本要点：一是明确科学管理的中心问题是提高效率；二是用科学管理代替旧的传统的管理以提高工作效率；三是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。泰罗科学管理的内容概括起来主要有五方面：工作定额；能力与工作相适应；实行标准化；推差别计件付酬制；计划职能与执行职能相分离；例外原则。2. 法约尔对管理的主要贡献是什么?亨利法约尔的一般管理理论是西方古典管

10、理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据。管理五大职能的分析为管理学科提供了一套科学的理论构架，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着极为深刻影响。因此，继弗雷德里克泰罗的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的“第二座丰碑”。3. 梅奥人际关系学说的主要思想是什么? 梅奥人际关系学说的内容主要有以下几方面：工人是“社会人”而不是“经济人”。 企业中存在着非正式组织。 生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。4如何理解学习型组织？美国学者彼得圣吉（Peter M. Senge）在第五项修炼（The Fifth Discipli

11、ne）一书中提出学习型组织是指“组织面临变化剧烈的外在环境，应力求精简、扁平化、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。”他认为要使组织变成一个学习型组织，必须具有系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习这五项修炼。五、论述题试述西方管理史发展的主要线索及主要观点。西方管理理论经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段。（一）古典管理理论古典管理理论在19世纪末到20世纪初，可以分为科学管理理论、古典组织理论和综合古典管理理论。1.泰勒的科学管理理论：明确科学管理的中心问题是提高效率；具体观点包括制定工作定额；选择第一流的工人；实施标准化管理；实施刺激性的付酬制度

12、；强调顾主与工人合作；计划职能与执行职能分开；实行职能工长制；强调例外管理2.约法尔的一般管理程序理论：区别经营与管理的概念；明确管理的职能是计划、组织、指挥、协调和控制；提出14条管理的一般原则；3. 韦伯的理想行政组织体系：提出了所谓理想的行政组织体系理论，其核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。任何组织都必须以法定权力、传统权力和神授权力作为基础，韦伯同时提出了理想的官僚组织模式。（二）行为科学理论行为科学理论早期被称为人群关系学说，诞生于20世纪30年代。行为管理理论对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，目的是解释、预测、控制人的行为，使之有利

13、于达成组织预期的目标，同时使个人获得成长和发展。主要包括：梅奥人际关系学说和行为科学理论。 1.梅奥人际关系学说：指出工人是“社会人”而不是“经济人”；工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键；企业中存在着“非正式组织”。 2. 行为科学理论：主要是采用更系统的研究方法，从心理学、社会学、人类学和管理学的角度对人际关系进行综合研究，从而建立了关于人的行为及其调控的行为科学理论。 （三）现代管理理论在20世纪50、60年代以后，现代管理理论发展很快，学派很多，主要包括社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、管理科学学派和权变理论学派。六、案例分析题知难而上:克莱斯勒公司挑战90年

14、代1如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。2如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市

15、场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。3克莱斯勒在今天该怎么做？在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。项目3 答案一、判断题123456789101112二、单选题12345678910ACDDCACBCD11121314151617181920

16、BBABBCACBA21C三、多选题123456ABDBDABCDCDABDABCD四、简答题1简述决策的程序。决策的程序包括：识别机会和诊断问题、确定决策目标、拟订备选方案、比较和选择方案、实施决策方案。2为什么说管理就是决策？你怎样理解的？“管理就是决策”是美国著名管理学家（Herbert Simon）的一句名言。管理就是决策，这一定义切中了管理的要害。因为决策是企业里做任何事情的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。决策也是企业最费神、同时也是最具风险性的核心管理工作。 管理者的行为是要掌握全部的管理技能，在适当的场合加以应用，并把注意力投入到需要思考的新问题上。对于一个合格的

17、、优秀的决策者，熟练运用程序化决策是基本前提；而往往如何运用非程序化决策更能考察决策者的决策水平。决策者要在熟练运用程序化决策的前提下，运用直觉、判断和创造性提高自己非程序化决策的能力。所以说“管理就是决策”。五、论述题在实际工作中，经常存在各种决策失误。究其原因，可以发现很多决策者不遵循决策的原则和程序。如有的决策者习惯凭主观想象和。“拍脑瓜”决策；有的决策者过分追求完美的决策方案而迟迟不能决定，延误决策良机；甚至在过去基本建设项目中还存在边审批、边设什、边施工的“三边工程”。针对以上现象，试用决策理论分析如何提高决策质量。答：决策是指为达到一定的目标，从几个可行方案中选择一个合理方案的分析

18、判断过程。 一个良好的决策应具备五个特征：决策要求有明确而具体的决策日标决策要求以了解和掌握信息为基础决策要求有两个以上的备选方案手策要求对控制的方案进行综合分析和评估决策追求的是最可能的优化效应在制订决定时一般应遵循以下程序：识别机会和诊断问题、确定决策目标、拟订备选方案、比较和选择方案、实施决策方案。用以上理论进行综合分析和论述六、计算题某地为满足某种产品的市场需求，拟规划建厂，提出三个方案：（1）新建大厂，需投资300万元。据初步统计，销路好时，每年可获利100万元，销路不好时每年亏损20万元，经营期限为10年。（2）新建小厂，投资140万元。销路好时每年可获利40万元，销路不好时每年仍

19、可获利30万元。（3）先建小厂，3年后销路好再扩建，投资200万元，经营期限为7年，每年估计获利95万元。其中市场销售形势预测是产品销路好的概率为07，销路不好的概率为03。根据上述情况要求使用决策树法进行决策。答：第一步，绘制决策图（略）；第二步，计算各方案对应的期望值。方案1：（1000710-200310）-300=340（万元）方案2：（400710+300310）-140=230（万元）方案3：（9571.0-200）+403）07+033010-140=359.5（万元）第三步：经比较，应选择方案3（先建小厂再扩建），故应将方案2和方案3剪去。七、案例分析题他该如何决策?此案例涉及

20、的问题复杂，我们从决策程序的角度分析：1找出问题：该饭店存在的问题主要有以下几方面：（1）总经理更换频繁。饭店开业四年就更换了七任老总，而且还更换了三家酒店管理公司。人员变换如此之快，尤其是高层管理者的频繁更换，不利于管理思想的延续和企业的稳定发展。（2）服务质量下降，时常造成客人投诉。从案例中可以看出，该饭店的服务质量问题非常严重，已造成客人回头率日趋下降的局面。（3）缺乏一套成形的管理模式。作为一家高星级饭店，运转了两年还没有一套适合自己的管理模式，这反映了很多问题。（4）人力资源管理问题。表现在不关心员工（员工更衣室、卫生间、食堂问题多），不重视培训，员工素质低（语言障碍、招下岗“大嫂”

21、、岗前培训又跟不上），冗员现象严重（只有300间客房竟有近千名员工）。（5）沟通协调问题。主要表现为部门之间缺乏沟通。2分析原因从本案例表现出来的问题，可以从以下几个方面分析产生这些问题的原因：（1）主管部门用人不当。总经理是一家饭店的“班长”，其素质直接决定了饭店的发展状况，频繁更换总经理说明主管部门选人不当，或者耐心不够。总经理频繁更换必然造成管理思想和体系的混乱，以及人员的不稳定。（2）各个层次的管理者，尤其是中高层管理者自身素质不过硬。案例中表现出来的问题多与管理不到位有关，而管理不到位自然是管理者的责任。这里关键的几个原因可能是不懂业务，不能以身作则，管理方法不够灵活，用人不当等。（

22、3）不重视培训工作。有2/3的一线员工不能讲英语，对新员工只进行半天的岗前培训，员工不掌握推销技能，这些都说明饭店培训工作几乎处于瘫痪状态。而培训是保证员工素质，提高管理水平及服务质量的重要手段。（4）缺乏一套行之有效的管理体系。饭店管理需要规章、制度及程序，以及高效运作的组织机构作保证。综观本案例，管理混乱、服务质量低下、沟通协调差、员工流动率高等都与饭店没有一套严格的管理规章和科学的管理体系作保证有关。3解决问题的方法（1）建立有效的用人机制，稳定优秀人才（2）坚持“以人为本”的思想，关心、爱护员工，增强企业的凝聚力（3）加强质量的管理与控制，努力提高服务质量（4）加强培训工作，尤其是英语

23、及服务知识、技能的培训（5）重新核定编制，实行减员增效（6）建立一套有效、实用、科学的管理体系（7）加强市场营销，提高经营水平项目4答案一、判断题12345678910111213141516二、单选题12345678910ACBDDCDACD11121314151617181920AACDADACAA212223ACA三、多选题12345678ACDBCDABDABABCDABCACDABCD四、简答题1. 简述计划编制过程。答：计划编制过程：估量机会，确定目标，确定计划的前提条件，确定备择方案，评价备择方案，选择方案，制定派生计划，编制预算。2. 有人反对制定长远目标，因为他们认为在未来的

24、长时期中将会发生什么事情是不可预知的。你是否认为这是一种可取的明智态度，为什么？答：反对制定长远目标不是一种非常明智的态度，因为其否定了长期目标的作用和功能，以及制定目标过程的重要性。（1）目标的作用在于凝聚、导向、激励和评价的作用。（2）制定目标的过程比目标是什么更重要。因为在制定目标的过程中，会对组织外部环境和内部优劣势进行通盘的考虑，其目的在于为组织提供一个可行的前进路线图。3. 计划既然是未来的行动路线，那么一个具体的计划是否降低了行动的灵活性？答：一个具体的计划不会降低了行动的灵活性。首先，一个具体的计划能够使执行者更好地实施计划，有利于计划的实现。其次，一个具体的计划并不意味着出现

25、情况的变化而固守原计划，从而降低行动的灵活性，一个好的计划会根据形势的变化及时进行调整，以便更好地适合环境的变化。4什么是滚动计划，它是怎样制定的，有什么优缺点？滚动计划法又称连续性计划或滑动计划，其编制方法是：按照“近细远粗”的原则定制定一定时期内的计划，然后根据计划的执行情况和环境情况的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动，使计划不断向前延伸，形成一个连续过程，把短期计划与中期计划有机结合起来。滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即便环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。这种方法大大加强了计划的弹性，

26、这对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力。运用滚动计划法来编制企业的长期计划和年度计划，能使企业适应市场变化的需要，同时也能保持企业生产的稳定性和均衡性，是企业进行全面计划管理的一种科学的方法。五、案例分析题答：1、尽管远大公司已是一家具有一定规模的多元化私营企业，但与企业的决策民主化、科学化的管理要求还相差甚远；如果要想取得长久的生存和发展，就势必要对企业的内部进行彻底的规划和整改，对内统一战略指导思想，制定明晰的中长期战略发展方针和规划，进行准确的目标定位，完善职能管理机构、班子配置和人事编制，在抓好基本平台建设的基础上改革创新，才是最积极和最明智的做法。2、总体战略：1）根

27、据经营环境和经营状况，结合企业内、外的有利条件，进行资源重组。选择保留贸易公司和建筑装饰业务，放弃房地产业务，选择进入基础设施和柴油机代理行业，在十年内把远大建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的多元化企业。2）建立核心领导团队，把由个人经验性决策转向民主科学性决策，减少决策失误。树立正确的经营观念，日常多注意观察和借鉴兄弟公司的成功运作经验和方式。使企业有长足的、稳定的发展空间，大力发展强化企业品牌和企业文化意识，锻造私营企业发展的核心竞争力。3）加强对专业技术人才的培养，全面提升企业在营销、设计、施工方面的综合能力，使其达到行业领先水平，提高企业的生存质量和进一步发展的能力。项目5 答案一

28、、判断题12345678910111213141516二、单选题12345678910DB ADDCCCCA11121314151617181920ABCBCDBDDC三、多选题12345678910ABABCABCDABCDACABDABCDABCDABCDBCD四、简答题1组织设计受哪些因素的影响？答：组织设计的影响因素包括：组织战略，外部环境，科技，组织规模，组织文化。2什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？答：管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，是指一个管理者直接管理下级人员的数目。有效的管理宽度受到诸多因素的影响，主要有管理者与被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作环境以及工作

29、条件。3. 什么是事业部制？有哪些优缺点？答：事业部制组织结构，也称“M型”组织，它是一种分权运作的形式，最初是由美国通用汽车的斯隆创立的，因此又称为“斯隆模式”。事业部制组织结构是把企业按产品、地区和经营部门分成若干事业部，即分公司，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至顾客服务，完全由各事业部负责。事业部制组织结构的主要优点是对产品的生产和销售能够实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练综合管理人才。不足之处在于组织机构重叠，管理成本高，造成管理

30、人员的浪费；事业部局部利益和公司总体利益不易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产品研制问题很难做到迅速决策。4试比较分析扁平式结构与高长式结构在管理方面的特点。答：高长式的组织结构：其优点是：可以进行严密的监督和控制。上下级之间的联络迅速。其缺点是：上级往往过多地参与下级的工作。管理层次多，管理费用多。最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。扁平式组织结构：其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。要求上级授权。必须制定明确的目标、政策和计划。必须谨慎地选择下属人员。其缺点是：上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质五、论述题试述直

31、线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。答：直线职能型组织结构在组织中既保持了纵向的直线指挥系统，又设置了横向的职能管理系统，即在各级领导者之下设置相应的职能部门进行管理。这种结构的优点在于既能确保组织集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能。其缺点是各个职能单位自成体系，往往不重视工作中横向信息的沟通和交流；同时各个部门的视野狭窄，只重视本部门局部利益，当组织出现困境时，各部门特别是同级部门容易互相推委、指责，容易引发各种矛盾；缺乏灵活性，对外界环境变化的反应比较迟钝，而且过细的职能分工不利于培养综合型的人才。事业部制组织结构是把企业按产品、地区和经营部门分成若干事业部，即分公司

32、，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至顾客服务，完全由各事业部负责。各事业部实行独立经营，单独核算。企业总部掌握人事决策、财务控制等大政方针和长期计划的安排，运用利润指标对事业部进行目标控制。这种组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。事业部制组织结构的主要优点是对产品的生产和销售能够实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练综合管理人才。不足之处在于组织机构重

33、叠，管理成本高，造成管理人员的浪费；事业部局部利益和公司总体利益不易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产品研制问题很难做到迅速决策。六、.案例分析题（12分*1题=12分）重组中的木材公司123456DDABCA项目6 答案一、判断题12345二、单选题12345678910DDABDBCACC1112131415161718CADCDCCB三、多选题12345678ABCABCDCDABCDABCDABCDABCDABCD四.简答题如何理解人员配备的任务?答：人员配备目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行，实现组织的既定目标。

34、传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，即按照组织手册的要求配备各部门、各岗位所需的人员。而现代的观点认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，还包括如何用人，如何增强组织凝聚力来留人，这则与领导工作密切相关。因此，与组织职能相关的人员配备的内容主要包括：人员选聘、人员组合、人员考评、人员培训。2人员配备要遵循哪些原则？答：人员配备的原则有：用人所长原则、公平竞争原则、优化组合原则、权责利一致原则、不断培养原则、动态平衡原则。3简述组织管理规范设计的程序。答：组织管理规范设计的程序是：确定设计管理规范的目标和要求；拟订管理规范草案； 审定管理规范方案； 试行及修改。4简述组织变革的程序。答

35、：为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须按照科学的程序组织实施。组织变革程序可以分为以下几个步骤：通过诊断，发现征兆。分析因素，制定方案。选择方案，实施计划。评价效果，及时反馈。五.论述题组织变革在推进过程中通常会遇到哪些阻力？如何消除这些阻力？答：常见的组织变革阻力可以分为三类：组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的

36、时机也会影响组织变革的进程。 群体因素。研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。 个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影

37、响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。 （3）消除组织变革阻力的管理对策人们提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。 参与和投入。研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定

38、风险。 教育和沟通。加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样也才能更好地随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。 组织变革的时间和进程。即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领

39、导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。 群体促进和支持。许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整不当而产生抵制时使用比较有效。六.案例分析题管理奇才杰克韦尔奇的管理改革1为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革？答：韦尔奇之所以要对通用电气公司进行改革，是因为他发现了公司的一些弊病，如果不作调整改革，公司将面临窘境，正如在案例中所提到的：通用电器的主管只善于守成，而拙于开创；机构僵硬，公司的诸多程序及制度在外部环境剧烈变动时，显得不

40、合时宜；企业生产率提高缓慢，收益和利润无法提高等等。2通用电气业务重组的出发点是什？怎么进行业务重组？答：通用电气业务重组的出发点是为了获得利润，使公司有更高的回报率回报股东与社会。韦尔奇认为通用电气属下的所有企业必须在其产品市场上名列第一或第二，以便用市场领导者的支配地位或优势地位，在价格变化、技术创新、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用，在竞争中获得更多的主动权，取得竞争优势。因此，他出售、关闭了达不到这个标准的企业，另外买进了一些他认为有发展潜力和赢利能力的一些大企业，以便集中优势力量，在将企业不断做大做强的同时，提高效率效益，获取利润。同时，从案例中给出的通用电气

41、利润组合的剧烈转变示意图中，我们可以清楚的指导，业务重组过后的通用电气逐渐从制造业转变为以技术和服务为导向的公司，而且技术企业在整个通用电气业务领域占据了最大的比重，取代了原先的制作企业。从中能够看到通用电气开始了多元化的发展经营模式。3环境变化对通用电气管理模式重组的影响力如何？对于环境变化，案例中这样提到“许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5。”从这儿可以看出，韦尔奇有着很灵敏的洞察外界环境因素的能力，当公司内部高管

42、还在官僚体制的影响下考虑怎样才能升官进爵时，韦尔奇已经注意到了其他类型的企业对公司构成的威胁，而这种威胁已经到了很严重的地步，如果公司还不采取改革措施的话，那么公司的产品和业务将在市场上逐渐失去占有率。我们说外部环境长期，持续和重大的变化将迫使公司无论是在计划、控制、组织、激励和人群行为的活动方式等方面，还是在组织的适应系统上都必须着手变革。因此，一个管理系统需要在满足适应外部环境变化的要求和维持内部稳定的要求之间求得平衡。而滚里模式实质是特定的异样组织资源配置方式，在不同环境条件下，管理模式应该进行变革和重组。而处于内忧外患中的韦尔奇，恰恰是朝着这样一个平衡的方向进行改革的，他在考虑外界环境

43、的同时，还得进行公司内部的管理重组。因此韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。韦尔奇认为未来环境决定成功将属于那些精简敏捷的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权利控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。环境变化对通用电气管理模式重组的影响力是巨大的。环境决定了通用电气管理模式的重组的方向。所以，他对通用电气的管理模式重组都是朝这个方向进行的，所有的重组都是为了能更好的适应企业所处的环境。4可否设想一下，韦尔奇如何推动通