论文人力资源管理外包问题研究.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date论文人力资源管理外包问题研究论文人力资源管理外包问题研究 论 文 人力资源管理外包问题研究申请人：学科（专业）：指导老师：2012年2月28日目 录摘要 关键词 Abstract Key words 引言 1一、研究综述 1二、企业人力资源管理外包中的风险分析 2（一）来自于企业外部环境的风险 2（二）来自于企业自身的风险 3（三）来自于外包商的风险 4三、企业人力资

2、源管理外包中的风险控制对策 5（一）针对来自于企业自身的风险控制对策 5（二）针对来自于外包商的风险控制对策 7四、结语 9参考文献 10摘 要人力资源管理外包作为一种新型的人力资源管理模式，具有十分重要的应用价值，但在具体的实施过程中会存在许多风险。企业如果遭遇这些风险，不但外包的预期目标不会实现，还可能会给企业带来巨大的损失。因此，研究人力资源管理外包的风险防范问题具有十分重要的意义。本文首先对人力资源管理外包的相关理论进行总结，然后从外部环境、企业自身和外包商三个方面具体分析了企业在进行人力资源管理外包过程中所存在的风险，最后对人力资源管理外包风险提出了有针对性的防范对策。关 键 词人力

3、资源管理外包；风险；防范对策AbstractAs a new mode of human resource management, Human resource management outsourcing has a very significant application value. But in the process of implementing HRM outsourcing, the enterprise may face many risks. If treated by these risks, the enterprise may not only fail to ach

4、ieve the outsourcing goals expected, but also sufferer form huge losses. Therefore, the study of preventing HRM outsourcing risk has an extremely vital significance. The paper summarize the theory of HRM outsourcing at first, then introduce the risks the enterprise may face when putting HRM outsourc

5、ing into effect. At last, the essay put forward some targeted preventive countermeasures.Key wordsHuman resource management outsourcing; risk;preventive countermeasure引言随着全球经济一体化的发展，市场竞争日趋白热化，传统的经营和管理模式已经很难适应新经济时代的发展需求，为了在激烈的市场竞争中生存和发展，企业纷纷寻求新的发展模式。人力资源外包就是在这样的背景下风行起来。但是，企业的人力资源管理的外包活动是一个复杂的系统工程，而不是

6、一个简简单单的将人力资源管理业务“外包出去”的问题。在实践中，有的企业由于担忧在实施人力资源管理外包的过程中出现的风险会给企业带来损失，因而迟迟不肯选择人力资源管理外包；有的企业在人力资源管理外包的大趋势的推动下，不顾自身条件，没有进行人力资源管理外包风险分析的情况下就盲目的进行人力资源管理外包，结果不但没有取得预期的效果，反而给企业带来了损失。因而，对企业人力资源管理外包的风险及对策的研究，就具有重要的理论和实践意义。一、研究综述对于人力资源管理外包，国内外的许多专家学者都给出了他们理解的定义。Davy(1998）认为人力资源外包业务就是把企业的人力资源规划、薪酬管理、培训与开发、招聘与录用

7、、员工关系管理等业务交给企业外部的服务商进行管理1。Greer,Youngblood&Gray（1999）把人力资源管理外包定义为：由外部的专业机构重复的从事本要由组织内部的员工从事的人力资源管理活动2。玛丽F库克(1999)认为人力资源管理外包是让人力资源管理外包商连续的提供过去常常需要由企业内部有关部门及员工进行的人力资源管理服务。企业与外包商将签订合同以管理企业的某项特定人力资源管理活动，外包商须按照合同提供预期的服务并收取服务费用3。赵曙明、李海霞(2004)认为人力资源管理外包是将企业内部的部分或全部的人力资源管理活动委托专业化的人力资源管理服务公司进行，这样管理者能将注意力集中于人

8、力资源管理的战略性管理中，从而可以更有效地提高人力资源管理的绩效4。程慧（2005）认为：人力资源管理外包活动就是指企业委托人力资源管理外包服务商来代为处理企业内部的全部或部分人力资源管理工作5。郭彩云等（2006）认为：企业人力资源管理外包是指企业把一些重复性的不涉及企业的机密的人力资源管理工作通过向对方支付一定的报酬的形式，外包给专业化从事人力资源管理活动的机构6。国内外学者对人力资源外包风险的研究主要集中在人力资源外包的风险和人力资源外包的风险控制策略两个方面。Maris.G.Martinsons(1993)认为，人力资源外包的风险主要表现在:长期来看外包成本较高、外包使得企业人力资源管

9、理战略的柔性下降、使企业忽视对企业内部人力资源管理运作的改进、外包商不能满足企业未来的人力资源管理的需求7。Gi11y和Rushed（2000）总结了外包存在的风险:外包使得企业的交易成本上升、减少企业的变革、改变企业管理费用的分配以及关税风险等8。孙厚泽等(2003)将人力资源管理外包风险定义为：企业进行人力资源管理外包的过程中，由于企业自身能力的限制和企业内外部环境的复杂性，使得人力资源外包的结果与目标不符合的可能性。他同时还概括了人力资源管理外包中的可能的风险:企业员工对外包的态度、企业能力的制约、组织文化互相排斥以及来自供应商的风险等9。郭彩云、刘兵(2004)认为人力资源管理外包过程

10、中可能发生的风险为:外包商的选择、外包职能的选择、外包合同风险、来自企业员工的风险、组织文化不能很好的融合等。并提出了规避风险的一系列措施:建立全面灵活的风险预警机制、建立人力资源管理外包风险管理的动态全过程的控制机制、建立有效地激励约束机制10。陈通，赵涛(2005)认为人力资源管理外包的主要风险表现在:外包商选择失误的风险、缺乏外包实施监控的风险、成本过高的风险、企业自身能力不足的风险、企业文化的风险等，他们提出的风险控制方法有：确定明确的人力资源管理外包目标、科学的选择服务商、外包前进行外包风险评估、细致拟定合同条款等11。白艳莉(2007)认为，人力资源外包的风险主要包括以下几个方面:

11、高额的转换成本、外包商甄选不适当、企业机密泄露、企业过度依赖外包商、内部员工的冲突以及企业内部人力资源管理能力下降12。程芳(2007)将人力资源外包的风险归结为：外包商的选择、企业自身与外包商的适应、信息安全、外包与企业自身人力资源职能的关系四个方面13。Lowell Williams（2007）在管理人力资源管理外包风险上建议企业可以先回答以下这些问题：是否在企业的人员、技术、设备上进行了投资；是否有为企业的人力资源管理制定了战略性计划；是否是仅仅为了外包人力资源管理的某项职能还是以此为基础提高整体的管理效率14。林枚(2007)从三个方面提出了基于风险控制的人力资源外包策略，即加强环境风

12、险分析、强化外包流程的风险管理和完善对外包决策风险的控制15。综合国内外学者的研究，本文认为，人力资源管理外包指的是企业根据自身的需要将企业内部某一或某几项非核心的，不涉及企业重要机密的人力资源管理的职能通过合约的方式委托第三方人力资源管理外包服务机构进行管理，从而达到降低成本，提高效率，从而提高企业核心竞争力的目的。在对人力资源管理外包风险及风险规避对策的研究方面，不同的学者对在外包中可能出现的风险进行了分析，并针对风险提出了相应的规避策略，但从整体上来看，学者们对人力资源管理外包风险的研究仅仅局限于对风险进行简单的罗列，如外包商的选择风险、组织文化的差异风险以及信息安全的风险等，并没有进行

13、系统的分析。对人力资源管理外包风险的防范也只是说明如何去做，缺乏深入的探讨。因而，本文认为，在对人力资源管理外包风险进行研究时，可以将外包风险的来源作为切入点，从企业外部环境、企业自身和外包商三个方面对人力资源管理外包的风险进行细致的分析，针对不同的风险提出相应的规避策略，这样才能有的放矢，对外包风险进行有效控制，使企业的人力资源管理外包结果朝着预期的方向发展。二、企业人力资源管理外包中的风险分析企业的人力资源管理的外包业务是企业与外包商就目标人力资源管理职能在签订外包合同后在内外部环境的作用下展开的，因而，人力资源管理外包的风险也主要来源于企业外部环境、企业自身和外包商三个方面。（一）来自于

14、企业外部环境的风险1.人力资源外包相关立法不完善从我国的实践来看，人力资源外包还是一项新兴的业务，因而我国目前还没有完善的法律来规范人力资源管理外包业务的具体操作。对于在人力资源外包活动中出现的新型劳动关系管理、服务质量的纠纷以及商业信息的保护等新型问题，我们只是借鉴国外的一些大企业实践和国内某些企业的研究，但没有形成规范的体系。由于企业和外包商之间是一种“委托代理”关系，两者之间存在严重的信息不对称，此时非常容易引发两种风险，一是逆向选择，即外包商在签订合同前夸大自己真实的提供外包服务的能力，使得委托人（即企业）相信并与之签订合同。二是道德风险，即外包商在和企业签订合同后，由于信息不对称，外

15、包商可能不完全履行合同的承诺，却不被企业发现。这些都会使企业处于十分不利的地位。2.企业经营环境变化企业与外包商签订外包合同后，外包商仅仅按照合同的规定提供相应的外包服务，但是现在的企业正处于一种非常复杂的环境中，而且环境因素也在不断地变化，这样企业人力资源外包的需求也是在不断变化的。如果企业的需求发生了变化，人力资源外包合同不进行相应的修改，就会造成外包服务的错位，即按照合同提供的外包服务并不一定就是企业所需要的，企业出现了新人力资源外包需求但合同中的外包服务却不能满足。企业外部经营环境的复杂性和动荡性使得我们准确的预测未来的变化的可能性大大降低，因而企业与外包商之间也不会签订完备的合同。企

16、业经营环境的变化很可能会造成在合作前签订的外包合同不能够适应环境变化的需求，从而使得企业的人力资源外包活动面临风险。(二)来自于企业自身的风险1.盲目追求外包Wallace(1998)认为许多企业在做出外包决策时，并没有经过细致的调查就认为外包是一种能够快速降低成本的有效方式，但有一些专家认为人力管理资源外包并不能为企业直接解决问题，也不会在短期内使企业的生产成本降低，甚至不应该把降低成本作为人力管理资源外包的主要目的和考核标准16。企业在做出人力资源管理外包决策前应对外包的成本和效益进行分析，不能想当然的认为进行外包会一定提高企业的经营绩效。企业在实施外包前如果没有进行科学、全面的成本收益分

17、析，企业就不知道外包的全过程需要多少花费以及外包会给企业带来的收益。另外，企业进行外包前应该确定明确的外包目的，如降低成本，或者是节约人力资源，或者是专业化管理等，不能因为盲目的追求外包的流行趋势从而给企业的经营造成风险。2.组织文化差异来自组织文化差异的风险是企业与外包商相互适应过程中非常容易发生的风险，组织文化是一个企业的价值观念、行为方式和思维模式的总和，它是在企业的长期成长与发展过程中所形成的，并且受到企业的员工普遍认可17。组织文化具有自身的稳定性。在外包合同实施时，外包商的组织的文化与企业的组织文化在大多数情况下并不相同，但两者在进行合作期间必然会产生文化的碰撞。如果企业与外包商不

18、能很好的识别这种碰撞并且适应彼此的文化，就会对外包服务的效率与质量造成影响。3.企业员工不适应外包企业内部员工不能很好的适应外包也是人力资源管理外包进行过程中非常容易发生的风险，因为人力资源外包作为一种新型的人力资源管理策略，本质上来说是企业人力资源管理的一种变革，会对企业原来的人力资源管理的体制、流程、分工、政策等都会造成不同程度的影响。因而这必然会影响到部分员工自身的利益，从而影响到员工工作的积极性。例如精简机构后，部门中有些员工可能会面临辞退，有的员工会调整到其他的岗位。如果对该部分人员处理不当，一方面会使其他员工工作的积极性受到影响，如担心自己被辞退等；另一方面，也可能会引起失业或下岗

19、员工的不满，从而会给企业的名誉等造成很坏的影响，甚至引起更大的损失。3.企业监控不利人力资源管理外包并不是简单的将企业的人力资源管理的职能交给外包商管理，而是应该充分利用外包商的优势，提高企业的人力资源管理绩效18。企业通过将人力资源管理部门的的部分业务外包出去，可以使人力资源部门将主要精力集中于核心业务。由于外包商是一个与企业合作的独立运作的外部法人实体，并不直接隶属于企业，因此，企业无法对外包商的行为进行全面的控制。由于企业和外包商在外包合同执行的过程中的目标存在差异，再加上外包商的行为也不能完全被企业掌控，这样外包商有可能为会在追求自身利益最大化的动机的驱使下，做出有损于企业利益的行为。

20、如果企业不能有效的对人力资源管理外包过程及时控制，对外包商提供的服务效率和服务质量进行有效地评估，很可能使会使实际的人力资源外包的结果达不到预期的目标，从而使企业的人力资源外包失败。（三）来自于外包商的风险1.外包商选择的风险外包商的选择是人力资源管理外包的最重要环节，外包商的业务能力直接关系到整个外包业务的成败。由于信息不对称的存在，企业在人力资源管理外包商的选择上面临巨大风险。企业往往无法对外包商的真实业务水平进行详细的了解，外包商在利益的驱使下通常会夸大自己的实力并倾向于隐藏不利于自己的信息，这样非常容易诱导企业做出不正确选择。同时按照博弈论的观点，由于信息不对称以及存在实力弱的外包商的

21、影响，会使企业对外包商提供的服务质量进行怀疑，从而不愿意花费较高成本，导致出价较低，而提供高质量外包服务的外包商又不接受低价，长此以往，会造成提供高质量外包服务的外包商被驱逐出市场，而提供质量低的外包服务的外包商充斥市场的现象，这样会使得企业所选择的外包服务商并不是自己最初想要的。2.来自外包合同的风险人力资源管理外包是企业在与人力资源外包商签订外包合同的基础上，将自己全部或部分人力资源管理工作委托给外包商进行管理。外包合同是约束双方权利义务的法定条款，只有进行严密的制定，才能有效地防范外包活动过程中出现的风险。但是由于企业外部环境经营环境的不确定性与复杂性，双方在制定人力资源管理外包合同时不

22、可能完全预测到未来发生的各种情况，使得合同规定的外包服务与企业实际需要的外包服务不匹配，这样就会给企业的人力资源管理外包带来一定的风险。3.外包商经营状况变化的风险外包商也是一个自负盈亏的独立企业，它的经营也是在与其内部与外部的环境的作用下不断发生改变，企业在最初选定外包商并与外包商签订外包合同时，外包商的经营状况可能非常好，但由于各种原因，外包商的经营状况可能会在外包合同执行期间发生变化，甚至破产、解散等，这会使得外包服务的质量不如预期情况，甚至外包合同不能按时执行，从而使企业遭受损失。同时，在我国，目前规范人力资源管理外包业务运作的法律还很不完善，如果出现外包商倒闭的情况，企业的合法权益就

23、将得不到有效地保护，这些外包商经营状况的不确定性问题都增加了企业人力资源管理外包的风险19。另外，外包商经营战略的变化、内部人事的调动等也会影响外包服务的质量，从而增加企业产生风险的可能性。4.信息安全风险在人力资源外包合同的执行过程中，企业必须向外包商提供大量的信息，如，企业的人力资源战略、人员的结构、人力资源管理现状等，有时也往往会涉及到企业人力资源管理以外的信息，如企业服务的市场、应用的技术等。有些信息会涉及到企业的核心机密，一旦泄漏，会对企业造成致命的损害。虽然双方在签订人力资源外包协议时都会规定保密条款，但是由于在我国，还没有完善的法律来规范人力资源管理外包的运作，一些外包商在利益的

24、驱使下有可能泄露企业的机密信息，给企业的人力资源管理外包带来风险。三、企业人力资源管理外包中的风险控制对策由上文的总结我们可以看出，企业人力资源的外包风险主要来自外部环境、企业自身以及外包商三个方面，因而，对企业人力资源管理外包风险的控制也应当从这三个方面展开，但由于来自外部环境的风险主要是由于法律不完善以及环境的复杂性以及动荡性引起，不可控的因素非常多，因而本文认为，从企业的角度来讲，对人力资源外包风险的控制应主要集中于对来自于企业内部的风险以及来自于外包商的风险的控制，本文风险控制对策的分析也主要集中于以上两个部分。（一）针对来自于企业自身的风险控制对策1.完善人力资源管理外包风险的管理机

25、制建立完善的人力资源管理外包风险的管理机制可以将对人力资源管理外包风险的控制扩展到人力资源外包的整个过程，不仅对来自于企业内部的人力资源管理外包的风险起到有效的防范作用，对来自外包商的风险也能够进行有效控制。同时，企业还应当注意，在按照上述流程建立完善的人力资源管理外包风险的管理机制的同时，应当对人力资源管理外包的风险预警进行特别注意，加强前馈控制，与外包商密切联系，尽可能的预测外包合同实施过程中出现的风险，尽早预防由于风险发生给企业造成不必要的损失。2.做出外包决策之前进行预期成本收益分析企业进行人力资源外包的动机归根到底就是为了提高经营绩效，经营绩效的提高可以通过两方面非常直观的表现出来：

26、一是成本的降低；二是收益的增加。因而企业在人力资源外包之前进行预期的成本收益分析就显得非常重要。对成本的分析主要包括两个方面：生产成本和交易成本。由于外包商通常向许多家企业提供专业化的人力资源管理服务，具有规模效应和专业化效应，进行人力资源管理成本较低，企业如果选择将自己的业务外包出去，往往会降低企业的成本。但企业也应该注意到，在进行人力资源外包的过程中，企业会丧失一部分的控制权，而且面临企业机密泄露等一系列的风险，这些都是在人力资源管理外包过程中出现的交易成本，这些成本倾向于使的人力资源管理的总成本上升。 当总收益不变的情况下（为I1），企业进行外包后的成本由C2降到C1时，外包才是有意义的

27、，企业才应当考虑将人力资源管理的部分业务进行外包。收益的分析主要集中于企业经营效率的提高。上文中我们提到过，外包商在人力资源管理方面具有专业化的优势。专业化的人力资源管理使得企业的人力资源管理的质量提高，从而使企业的整体绩效提高。同时将人力资源管理活动外包出去还会使企业更加集中精力于自身的优势业务，从而增强企业的竞争优势，提高企业的经营效益。因而当将人力资源管理的某项职能外包出去后能提高企业的收益时，就应选择外包。如图二所示，当成本不变时(为C2)，企业如果进行人力资源的外包，外包后的收益由I1增加到I2，那么企业进行人力资源外包就是有效的，企业应当考虑进行人力资源管理外包。在实际的外包活动中

28、，成本和收益的变化并不是互相孤立的，往往会在合同的执行过程中同时发生变化，这就要求在进行成本收益分析时综合考虑二者的变化。对成本与收入的比值的测量可以很好的达到这样的目的。当I/C曲线绕原点逆时针旋转时，如图二所示，即由I/C曲线由I1/C1移动到I2/C2，收入对成本的比值提高，即进行人力资源外包后预期的产出效率提高，那么人力资源外包就是有效的。综上所述，企业进行预期成本收益分析后应当进行人力资源外包的情况为：总收益不变时外包后成本降低、总成本不变时外包后总收益增加以及外包后收入对成本的比值提高。3.加强内部员工的沟通与协调工作企业的人力资源职能外包出去后，要做好员工的沟通与安置工作，具体来

29、说，首先是与员工的沟通工作，企业应当在企业内部发布人力资源管理外包决定的公告，公告中应包括外包出去的人力资源管理的职能、外包商的名称及基本情况、外包的时间等等。与具体员工的沟通可以遵循“5W”的原则，即：what、why、where、when、who。What即企业的哪项人力资源职能将被外包出去。Why即企业为什么会做出人力资源外包的决策。Where即所选择的外包商的地址，当然也应包括外包商的基本情况。When即外包合同是在什么时候开始执行，要到什么时候。Who即该项外包合同会直接关系到那些人，他们的工作将要有什么样的变化。对人力资源外包后企业员工的协调工作主要有换岗、解雇等。其中，换岗又包括

30、在企业内部的调动与调往外包商处工作。对于在企业内部调动的员工，企业应当做好培训与职业生涯规划等工作，以帮助他们尽快的胜任新工作；同时企业应当积极推荐精于该项业务的员工到外包公司工作，同时协调好这些员工办理相关手续。对于不得不解雇的员工，企业必须为那些将要离职的雇员制定特殊的离职计划，为他们提供一定的离职补偿，包括离职金以及某一特定期限的医疗福利等。在力所能及的情况下，企业应当尽可能多的帮助雇员找到新工作。（二）针对来自于外包商的风险控制对策1.签订详细周密的外包合同人力资源管理外包本身就是企业与外包商签订外包合同，在合同的约束下展开的人力资源管理各项职能的外包活动。在与外包商在签订合同前，企业

31、应该要求企业内部的专职法律人员或临时聘请的外部律师对合同的内容进行详细审阅，认真拟定合同的条款，明确企业与外包商的责任与义务，企业应当通过合同来约束外包商商的行为，以保障企业的利益不受损害。同时合同中还应当规范在外包合同执行期间出现意外情况的解决措施，从而降低外包过程的风险。企业在与外包商签订人力资源管理外包合同中应考虑的主要内容有：外包的具体业务及质量的要求、外包业务的费用与计算、商业机密及相关的知识产权保护、未能履约的惩罚、合作的期限、冲突的解决办法、合同的终止与变更、争议的解决和合同的解释条款等。其中，外包的具体业务应当包括外包商履行合同期间提供外包服务的具体内容；外包商的职责，如提供项

32、目支持、客户服务或员工培训等；同时，外包合同中还应当对外包服务的质量提出具体的要求。外包业务的费用与计算条款应当列明外包项目的启动费用、年服务费等其他各项费用的计算方法，包括雇主公司提出的特殊要求和定制化服务所附加的费用等。同时还应当列明在外包合同执行过程中各项隐性费用及其计算方法。商业机密及相关的知识产权保护条款中应当规定除了用于外包服务的目的外，外包不得利用和泄露雇主企业的机密以及知识产权等相关信息，防止这些信息被竞争者所利用。未能履约的惩罚应包括外包商未能履行承诺的事宜以及相关的惩罚条款。同时还应该注意，外包协议应当具有一定的弹性，应当考虑到环境的变化对外包业务提出的新要求，允许外包商在

33、服务的技术和操作方面进行革新，还要注意根据企业对外包业务的新要求做出相应改变。2.建立外包风险的激励约束机制当企业和外包商通签订外包协议后, 二者之间便形成了以外包合同约束下的法律关系。在双方签订合约后, 对于企业来说，存在的风险主要是外包商的道德风险。对这种风险避免，除了可以采取有效措施监督之外, 激励约束机制的建立也是一个很好的方法。假定企业人力资源管理外包的总风险为R，其中，外包固有风险为Rl，它指的是不考虑外包商提供的外包服务质量时，只要企业进行人力资源管理外包就不得不面临的风险。外包实施风险为R2，它指的是，在外包合同的实施过程中，外包商在实施外包业务时的工作风险对企业人力资源外包活

34、动造成的风险，既包括外包商不可控的风险，又包括由于信息的不对称，外包商为了自身利益而给企业造成的风险那么企业人力资源管理外包总风险R=Rl+R2。假设企业对外包商的依赖程度为r。当企业完全不采取人力资源管理外包时，企业可以完全不依赖外包商，此时r=0；当企业完全采取人力资源管理外包，即企业将所有人力资源职能全部包出，在外包过程中任由外包商独立开展业务，对外包商不采取任何的监督与激励措施，此时r=1。企业总体的外包风险R会随着企业对外包商依赖程度的增加而逐渐增大，并且逐渐接近于总风险R1+R2。因此，我们可以的出这样的结论：在不考虑监督成本的前提下，企业人力资源管理外包风险随着对外包商的监督、激

35、励程度的增大而减小。但在实际操作过程中，企业对外包商的监督是耗费成本的，因此，企业应该根据具体的情况来分析激励和约束程度的大小，从而构建合理的风险的激励约束机制。具体来说可以借鉴“风险-回报定价”这种新型的合作机制，即企业和外包商在签订合同时应该规定，如果外包商不能按时的实现合同的预期目标，外包商将接受一定的处罚；如果外包商能够按时的实现或者超过预期的目标，外包商不仅可以获得全额佣金，而且可以分享企业的利润。通过这种激励约束机制，将企业人力资源管理外包的风险与外包商的利益相联系，从而可以在控制对外包商的监督成本的情况下有效降低人力资源管理外包的风险。在借鉴“风险-回报定价”模型的同时，企业还应

36、当注意运用一下几种可以降低成本但非常有效地非物质激励约束形式。第一，与外包商签订长期的外包合同，长期的外包合同可以给外包商带来稳定的长期收益，同时，长期的外包合同还在外包商和企业之间建立了类似于无限期的重复博弈模型，外包商为了自身的利益会采取合作的策略，从而可以有效的防范外包商的短期行为；第二，增加新的合作项目，新的合作项目也可以给外包商带来更大的收益，同时，新合作项目还能促进外包商不断地运用新技术，改进服务水平，从而达到企业和外包商的双赢；第三，声誉激励，即对优秀外包商的服务在外包市场上进行正面的宣传，因为在我国，目前规范人力资源管理外包的法律法规还不是很完善，外包商的声誉是企业在进行外包时

37、选择外包商的一个重要依据，如果企业可以用声誉对外包商进行激励，那么，外包商为了维护良好形象，必然会为企业提供良好的外包服务；第四，淘汰约束，即企业通过对一段时间的外包商的服务绩效进行评价，对于达不到外包合同规定的绩效的外包商，企业应与之解除合同，通过对淘汰约束，可以提高外包商的忧患意识，从而加强自我约束，提高服务的质量。四、结语本文在对人力资源管理外包及人力资源外包风险的理论总结的基础上，从企业外部环境、企业自身和外包商等三个角度分析了企业在进行人力资源管理外包过程中所存在的风险，在对风险分析的基础上有针对的给出了相应的风险防范的策略。文章对风险的分析以及风险防范研究的侧重点在于实际的人力资源

38、管理外包业务操作，对数据的分析研究比较少，希望能够在以后的研究中实现进一步的发展；也希望本文可以为正在实施或将要实施人力资源管理外包的企业提供一定的参考。参考文献1 Davy,J.A.Outsourcing Human Resource Headaches. Clever and: ManagingJ.OfficeTechnology, 1998, 43:6-9.2 Greer,C.K.,Youngblood&Gray,D.A.,Human resource management outsourcing: the make or buy decision. Academy of Managem

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