《管理学》练习册及答案.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date管理学练习册及答案一、问答题管 理 学第一章一、问答题1.管理者在一个组织中起的作用是什么？管理者在一个组织中工作并负责指挥其他人。按其在组织中的地位的不同，可分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。他们都履行四大管理职能：计划、组织、领导、控制。管理者在组织中的作用：人际关系方面的作用（作为组织的官方代表对外进行人际交往、作为组织领导人负责招聘、培养和激励员工、联络

2、作用）、信息方面的作用（寻求和获取各种特定的信息，组织内部和外部信息的神经中枢；传递信息；发布信息）、决策方面的作用（寻求机会，主动提出决策；驾驭混乱，承担责任、排除障碍、解决问题；分配资源；进行谈判）2.什么是管理？管理是在特定的环境条件下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定组织目标的过程。管理是为一定组织目标服务的。(实质是手段)管理活动强调以人为中心。（内容是协调）管理工作强调有效合理地利用资源。（有效性）管理包括一系列相互关联的职能。管理要与环境相适应。3.管理的目的是什么？有效的管理既要讲究效率又要讲究效益。效益与活动的完成情况相联系，即指目标的达成；效

3、率则是指完成这些活动所需的资源成本的降低。4.是否只有组织才需要管理？是的，但不是任何组织都需要管理。如人体组织。由人类组织的组织需要管理。5.管理的职能有哪些？ 计划、组织、领导、控制6.在学术上有杰出成就的科技人员，为什么在管理岗位上常常不称职？管理者所要求的技能和能力与科技工作者所要求的技能和能力不同。管理者所要求的技能是：技术技能、概念技能、人际关系技能。7.为什么要学习管理？管理是科学的，有一整套反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。只有学习掌握了科学的管理方法，才能更好的解决管理的基本问题：资源的配置问题、管理者、环境变动与管理模式选择。8

4、为什么说管理既是科学又是艺术？管理是科学的，因为已经形成了系统的管理概念、原理、原则和方法，它们反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 管理是艺术的，因为在运用这些管理概念、原理、原则和方法时，有较强的技巧性、灵活性和实践性，而这些只有通过实践才能真正掌握。9管理的环境内外部环境有哪些？ 组织的一般环境有：组织的政治环境、组织的经济环境、组织的技术环境、组织的社会文化环境、组织的自然环境；组织的特殊环境有：用户、竞争对手、供应商；组织的内部环境是指组织所拥有的各种资源以及各项管理手段完善与协调的程度等；以及组织文化环境10有几种管理模式，应怎样选择？组

5、织的管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述-组织资源的配置方式。管理模式有：简单的管理模式（直线型，集权式）、功能性管理模式（职能型，授权式）、网络管理模式（虚拟型，分权式）管理模式的选择应依据：决策的复杂性与不确定性以及组织的成熟度进行选择二、选择题1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.第二章一、问答题1中国古代的管理思想对我们现代企业管理有何影响？中国古代管理对我们现代企业管理的影响体现在：以人为本的管理思想、人际关系协调、人力资源管理。管理方法与手段讲求运用制度手段和具体操作的方法。管理的本质是“修己”、“安人”。管理的最佳原则是情、理

6、、法三者的结合。管理的最高目标是无为而治。2亚当斯密、泰勒、法约尔、梅奥对管理的主要贡献是什么？亚当斯密主要的贡献：劳动价值理论、劳动分工理论、“经济人”假说，奠定了管理学的基础。即，管理活动可以从生产活动中分离出来、管理活动同生产活动一样能提高组织的效率、人门接受通过提高劳动回报的方式提高劳动生产率。泰勒的理论和实践是管理工作的一场革命，对当时的企业管理从经验走向科学起到了重要的作用。其讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法、管理职能分离的见解以及他所推行的一套制度和方法被称为“泰勒制”，泰勒本人也被称为“科学管理之父”。法约尔一般管理理论的贡献是更加注重管理过程的研究，提出了管理的五大职能

7、和有效管理的14条原则，更具管理的一般性，经过多年证明有效。 梅约对人性作出了不同的假设，扩大了管理理论的研究范围和研究领域，为行为科学的发展奠定了基础。3权变理论认为管理要根据环境的变化而变化，是否就意味着不存在什么能够指导实践的管理理论？ 不是。权变理论的最大特点是在继承以前各种管理思想的基础上，认为管理要根据环境的变化而变化。是希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。二、选择题1. 2. 3. 4. 5.第三章一、问答题1决策的概念及其特点是什么？人们为实现一定的目标而制定行动方案、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。决策是行动的基础、具

8、有超前性（与未来有关）、明确的目的性、方案的可选择性（两个以上方案）、过程性（多阶段、多步骤分析判断过程）。2你认为决策的过程中哪些步骤是尤其应该注意的？为什么？决策的过程包括：分析问题、确定决策目标，价值准则，拟定可行方案，分析、评价方案，抉择方案，实施决策方案和评价执行结果七个步骤。其中，分析问题、确定决策目标，价值准则，拟定可行方案和抉择方案，实施决策方案五个步骤都可以说是尤其应该注意的，因为只有确切地找出问题及产生问题的原因，才能确定决策的目标，如果问题确定错了，那么，在以后的分析和选择方案中，无论做何种努力，也无法达到预期的目标，解决不了问题。合理的目标是科学决策的前提。决策目标的形

9、成、目标的大小与决策者对目标的认识都会影响决策的顺利进行。提出目标是一切决策的起点，对诸多的决策问题进行分析、研究、归纳，开发出它们共同的实质，就构成了决策目标。价值准则就是落实目标，作为以后评价和选择方案的基本判据。面对复杂多变的决策问题，确定明确的价值准则有时也相当复杂。如果对价值准则不能提出明确的、规范性的、科学的表述，那么，不但决策目标模糊不清，甚至连科学的决策也不存在了。对于同一事物，处在不同历史时期、不同认识水平、站在不同角度的人，就会拿起各自不同的“尺度”去衡量它的好坏、曲直、是非。因此，需要确定衡量事物的标准即“价值准则”。在决策活动中，决策者必须把握科学的价值准则并用其观察分

10、析问题，才能有客观的标准与角度，才能对决策问题作出科学的判断，从而才能明确清晰地、定性与定量地描述出决策问题。在决策目标确定之后，决策活动必然进入到下一程序，即拟定解决问题的可行方案。对于任何一项行动来说，都有多种可行的方案存在。每个管理者都应记住一句：“如果事情似乎只有一种方法去做，那么这种方法通常是错误的，也是危险的。”广泛地运用智囊技术，如“头脑风暴法”、“哥顿法”等激发人的创造性、相互启发、集思广益的方法。抉择方案是从备选方案中选择一个最可能解决问题的方案，是决策者对方案进行“拍板定案”的工作。实施决策方案是决策过程中非常重要的一步。如果没有把决策的方案付诸实施，与没作出决策是一样的；

11、如果不能有效地执行，再好的方案也无法达到预期的目标。在实施过程，还要建立信息反馈制，将每一局部过程的实际效果同预期目踪标进行比较，发现差异，查明原因，采取必要措施，保证决策目标的实现。3按照决策步骤就能得到正确的决策吗？不一定。决策步骤仅仅提供了进行科学决策、减少决策中的失误的方法。但并不能保证决策的正确性。决策失误在所难免，可能由于各种原因引起，如知识不足、能力限制、信息不准确等等。4追踪决策在什么情况下进行？其特点是什么？在决策的实施阶段，由于外部情况的急剧变化，或者由于决策本身的严重错误，原有决策方案在实施中表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行根本性的修正，对此我

12、们称之为追踪决策。在决策实施的过程中表明原有决策错误时，固然需要追踪决策；就是原有决策正确，但由于当初赖以决策的客观情况或者主观情况发生重大变化，也需要追踪决策。追踪决策的特征有：回溯分析、非零起点、双重优化、心理效应5你认为什么是影响决策的重要因素？在决策过程中，影响决策的因素有很多，但主要的因素可以归纳为以下几类。决策的重要性因素、决策者的因素、其他有关人员、环境因素。其中决策者的因素是影响决策的重要因素。因为在决策活动中起决定性作用的是决策者。虽然，决策应按严格的科学程序进行，但是决策者素质的高低仍是决策成败的关键。决策者是决策活动的主体，决策者的个人行为特征和群体成员相互影响所产生的群

13、体行为，对决策具有重要的影响。个人对问题的感知、处理信息资料的能力、个人价值系统都对决策具有重要的影响。如果一个群体内，个人价值观念比较一致，就比较容易产生一致的看法，也较易协调。如果个人价值观差异较大，就有可能引起许多冲突。6群体决策是否一定要达到一致同意？不一定。决策既不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见，也不要对专家意见盲从，要准确的判断问题的实质、确定价值准则、正确的抉择。7为什么决策只追求“满意”，而不求“最佳”决策的“满意”原则是针对“最佳”原则提出的。“最佳”的理论及假设是把决策者作为完全理性化的人，决策是以“绝对理性”为指导，按“最优化准则”形成的结果。但是，处于非常复杂和多变

14、环境中的组织及决策者，要对未来一个时期作出“绝对理性”的判断，必须具备以下条件： 决策者对相关的一切信息能完全掌握。 决策者对于未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测。 决策者对可选择的方案及其后果能完全知晓。 决策不受时间和其他资源的约束。 这四个条件对任何决策者，无论是个人还是集体，也无论他们的素质多高，都不可能完全具备。因此，他们的决策不可能是“最优化”的，而且只能要求是“令人满意”的或“足够好”的。这里讲的“满意”决策，就是能够满足合理目标要求的决策。具体讲，它包括以下内容：决策目标追求的不是使组织及其期望值达到理想的完美，而是使他们能够得到切实的改善，实力得到增强；决策备选方案不是

15、越多、越复杂越好，而是要达到能够满足分析对比和实现决策目标的要求，能够较充分地利用外部环境提供的机会，并较好地利用内部资源；决策方案选择不是要求避免一切风险，利用一切可以利用的机会，而是对可实现决策目标的方案进行权衡，做到“两利相权取其大”，“两弊相权取其小”，风险可以承受。8什么是确定性决策与非确定性决策确定型的决策是指决策所面临的条件和因素是确定的，每一个方案只有一种确定的结果。非确定型决策所面临的条件和因素是不确定，每一种行动方案的结果是不可知的，也无法确定其概率。9什么是风险决策？风险型决策也称随机决策，即决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，但每种自然状态发生的概率是可

16、以作出客观估计的，所以不管哪个决策方案都是有风险的。这类决策的关键在于衡量各备选方案成败的可能性(概率)，权衡各自的利弊，作出选择。10决策在管理中的作用？决策是管理的核心（整个管理过程都是围绕决策的制定和组织实施展开的）。二、选择题1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.第四章一、问答题1简单说明你对计划的概念的理解计划是指为实现组织的目标，而进行的行动安排。包括；定义组织的目标、制定整体战略实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。因此，计划既涉及确定组织今后的目标（做什么），也涉及达到组织目标的方法（怎么做）。广义的计划概念包括制定计划、执行计划和

17、检查计划执行情况的全过程。狭义的计划概念仅指制定计划。2请问计划的作用是什么？计划可以提供方向、可以发现机会与威胁、可以力求经济合理、可以统一工作标准3什么是计划的前提条件？外部前提条件：一般前提（宏观经济环境、政府政策）、市场（市场环境的变化，供货商、批发商、零售商、消费者的变化）、组织的竞争者（已有的、潜在的）；内部前提条件：组织的资源、组织的规章制度4编制计划的原则是什么？限制因素原则（木桶原理）、投入原则（许诺原则）、灵活性原则、导向变化原则（改变航道原则）5为什么要进行组织目标的具体化？宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。所谓目标是指一个组织在未来一

18、段时间内要实现的目的。它着重表明一定时期活动所针对的最终结果的。它不仅代表计划的终点，而且也代表组织、领导、控制、创新所要达到的最终结果，因此是管理的最终目标，一般需要用定量数据表述。组织一定时期的目标构成组织的基本计划，组织中的部门也可以有一定时期的目标，也就是说通常目标是分层次的。各层次的目标可能相同也可能不完全相同，高一级的、宏观的目标支配着低一级的目标，但不如低于一级的目标具体。6目标制定的基本原则？（1）以满足社会或市场需求为前提（2）以提高组织的绩效为出发点（3）所制定的目标值应是经过努力有可能实现的（4）要考虑组织的社会责任7组织目标和个人目标之间是否总能保持一致？ 不是。组织目

19、标是组织一定时期的目的，组织成员的个人目标是组织成员希望通过个人在组织中的努力所要达到的目的，管理者如果能使组织目标与组织成员个人目标相结合，则组织成员无需管理者的监督就会努力地去完成组织要求的工作，组织目标就成为激励组织成员的因素。由于组织成员的工作都是以实现组织目标为基础的，共同的目的使组织成员之间存在相互协调和配合的基础，存在相互沟通的条件，因此组织目标有凝聚组织成员的作用。8目标管理是否适用于任何场合？是。目标管理能调动广大管理人员和职工的积极性；形成了完整的组织管理系统，避免盲目性；有利于各级领导对下属进行管理；有利于组织结构的调整。采用目标管理最突出的优点在于能调动广大管理人员和职

20、工的积极性。由于在目标管理的整个过程中，能较好地听取大家的意见，并吸收职工参加管理，大家对自己的职责都比较明确，又有一个较好的报酬奖励制度，这就形成了一个调动大家积极性的良好环境。在目标的制定和实施过程中，注意相互的联系和合作，对每个人的工作表现的评价也更为具体更为合理，有利于管理人员发挥自己的管理才能，有利于每个人发挥自己的创造性积极性，形成了一个完整的组织管理系统，使这个系统能有效地运转。目标管理也有利于各级领导对下属进行管理。在目标的实施过程中，大家都能进行自我管理、自我控制。又有定期性的检查总结，能及时发现问题，进行调整，这样就有利于整个组织向着组织的长期目标的实现迈进。战略计划的特点

21、是什么？一个组织的战略计划是涉及到一定时期内组织的发展方向、行动方针及资源使用方向的运筹计划。战略计划具有如下特点：战略具有对抗的含义、整个计划过程都是由高层管理者直接控制的、具有较长远的时间概念、经营方向的选择是战略的核心问题。10.时间管理的步骤？列出目标清单、将这些目标按其重要程度排序、列出实现目标所需进行的活动、对实现目标所需进行的活动安排优先顺序、按所给出的优先顺序制定每日工作时间表或备忘录、按工作时间表开展工作、每天工作结束时，要回顾一下当天的时间运用情况，并安排第二天的活动。二、选择题1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.11. 12. 13. 14. 15

22、. 16. 17. 18. 19. 20.第五章一、问答题1.组织的含义？一般意义的组织是人们为实现某一特定的目的而形成的系统集合。即组织有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。这是人们进行合作活动的必要条件，这里的组织泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织。从管理学意义看，组织是按照一定目的和程序，进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。既是一些职位和一些个人之间的关系网络式结构，又是一个创造结构、维持结构，并使结构发挥作用的过程。2组织设计的依据与原则？组织设计的依据是：组织的战略、组织所处的内外环境、组织运用的技术、规模与组织所处的发展阶段。组织设计的原则是：因事

23、设职与因人设职相结合、权责对等、目标统一，以及分工协调、层幅适当、稳定性与适应性相结合以及均衡性原则等。3各种部门化方法适用于什么场合？部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域，按人数划分。单纯地按人数多少来划分部门可以说是一种最原始、最简单的划分方法。一般来讲，这种划分方法的特点是仅仅考虑人力，当最终成果只取决于总的人数时，或每个人的劳动都是单纯无差别时，采用这种方法是有效的。因此在现代高度专业化的社会中有逐渐被淘汰的趋势。当然并不排除这种方法在现代社会的某些基层场合，尤其是在基层的部门划分中仍然适用。按时间划分。它是由于经济的、技术的或其它一些原因，正常的工作日不能满

24、足工作需要时所采用的一种轮班的做法。这种划分方法有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于设备、设施得到充分利用。给管理带来的主要问题是监督、效率以及协调问题，另外中晚班的费用比较高。按职能划分。按职能划分部门是许多现代组织最广泛采用的一种方法。这种方法是根据专业化的原则，以工作或任务的性质为依据划分部门。按职能划分部门的优点在于：由于遵循分工和专业化原则，有利于提高人员使用效率，同时，简化了培训工作；有利于组织的主要基本活动得到重视，从而有利于组织目标的实现；由于最高主管要对最终成果负责，从而为最高层实施严格控制提供了手段。但是这种划分方法容易使各职能部门的专业人员产生“隧道视野”，即除

25、了自身领域外，其他什么也看不见，从而给各部门之间的横向协调带来一定的困难；由于只有最高主管才能对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难进行评价；这种结构不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。按地区划分。对于活动地域分散在不同地区的组织来说，按地区划分部门是一种比较普遍采用的方法。这种方法是将某个地区或区域内的业务活动集中起来，委派相应的管理者，形成区域性的部门。这种方法有利于促进地区活动的协调；有利于调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益；有利于培养能力全面的管理者。缺点是由于机构重复设置而使费用增加，增加了最高主管部门对地方控制的难度，要求管理者具有全面的

26、管理能力。按产品划分。按产品划分部门是根据产品或产品系列来组织业务活动。许多多角化经营的组织常常采用这种划分部门的方法。这种方法最早由于组织规模不断扩大，导致管理工作越来越复杂，职能部门化的组织中部门主管的工作负担越来越重，而管理宽度的限制使得他们难以通过增加直接下属的办法解决问题，此时按照产品从新组织组织活动就成为必要，因此，产品部门是从按照职能部门化的组织中发展而来的。在这种组织结构下，产品分部主管对某产品或产品系列的所有职能活动拥有充分的职权，同时也对改产品的利润负很大的责任。这种划分部门的方法能够发挥个人的技能和专长，发挥专业设备的效率，有利于部门内的协调，有利于产品和服务的改进和发展

27、；由于能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养能独当一面的总经理型人才。但是，这种方法要求部门主管具备更全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性则较差，由于个产品分部也需保持职能部门或职能人员而使得部门重叠、管理费用增加。按顾客划分。这是一种，为了更好地迎合特定顾客群体的要求，将与某类特定顾客有关的各种活动集中起来的基础上划分部门的方法。这种方法也是许多不同类型的组织中所普遍采用的。这种方法的最大优点是有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意度，并有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。但按这种方法组织起来的部门常常要求给予特殊的照顾而造成部门间的协调

28、困难，此外，这种方法有可能使专业人员和设备得不到充分的利用。按技术或设备划分。这也是一种划分部门的基本方法。这种方法常常和其他划分方法结合起来使用。这种划分方法的优点在于，能够经济地使用设备，充分发挥设备的能力，便于设备的维修和材料供应，同时也有利于发挥专业技术人员的特长。4各种组织结构的优缺点？直线型组织结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷；但在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼。职能型组织结构的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，因而有可能发挥专家的作

29、用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，即这种结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其它部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱；加大了对最高主管监督协调整个组织的要求。这种结构比较适用于中小型组织。直线职能型组织结构综合了直线型和职能型组织结构的优点，既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。而缺点则是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容

30、易重复；当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；整个组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时作出反映；还会增加管理费用；另外，如果授予职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。事业部制组织结构形式的主要优点是组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划；由于组织最高层与事业部的责、权、利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人才。它的缺点是，由于机构重复，造成了管理人员的浪费；由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差；各事

31、业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，各事业部间独立的经济利益会引起相互间激烈的竞争，可能发生内耗；由于分权造成忽视整个组织的利益，协调比较困难的情况，也可能出现架空领导的现象，从而消弱对事业部的控制。矩阵型组织结构的优点是：具有较大的机动性和适应性，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；专业人员和专用设备能够得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成即解散，各回原来的部门；各行各业人员为了一个目标在一个组织内共同工作可以互相启发、相互帮助、相得益彰，有利于人才的培养，克服“近亲繁殖”；实行了集权与分权较优的结合。其缺点是，由于这种组织形式是实行纵向、横向联合的双重领导，处理不当，会由于意见分歧

32、而在工作中造成冲突和相互推委；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。克服缺点的办法是：授予项目经理的全面职权；独立预算；项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，如有矛盾，提交上一级解决。多维立体型组织结构能够促使每个部门都能从整个组织的全局来考虑问题，从而减少了产品、职能、地区各部门之间的矛盾。即使三者之间有磨擦，也比较容易统一和协调。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。网络组织结构对需要相当大灵活性以及对时尚的变化作出迅速反应的组织适用，但缺乏控制、易失密。5什么是集权、分权与授权？集权：组织的职权集中到较高的管理层次；分权：组织的职权分散到整个组织中。集权与分

33、权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权而行动。授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足。6人员配备的任务？人员配备，就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行模底，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列活动。近年来，人力资源管理受到了很大的重视。人员配备的直接任务

34、是为组织结构中的各个职位配备合适的人员，应不仅要满足组织的需要，同时也必须关注组织成员个人的特点、爱好和需要，以便为每个人安排适当的工作。因此，人员配备可以从组织和个人这两个不同角度考察。从组织的角度考察，人员配备必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建设，建立起员工对组织的忠诚感7人员配备的工作内容和程序？确定人员需要量，选配人员，考核及评价，制定和实施人员培养计划。8管理人员考评的内容？贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。能力考评，指通过考

35、察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。根据对管理人员的工作要求来进行能力考评，不仅具有方便可行、能够保证得到客观结论的好处，而且可以促使被考评者注重自己的日常工作，根据组织的期望注意改进和完善自己的管理方法和艺术，从而起到促进管理能力发展的作用。9组织中的直线、参谋的相互关系与矛盾？直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。区分直线与参谋

36、的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员的组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标准，人们通常把企业中致力于生产或销售产品与劳动的部门称为直线机构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。这种分类方法有直观明确的好处，而且可在一定程度上与职权关系角度的分类有某种吻合。比如，企业中生产、销售部门的主管，他们的主要工作内容是组织所辖部门的生产或销售活动，因此，主要精力是处理部门内与直线下属的关系；而会计、人事等部门及其主管人员的主要活动内容则是记录生产与销售部门的资金运动或制定指导

37、这些部门活动中的财务、人事政策，因此，主要精力是处理与这些直线部门发生的关系，为他们提供建议或服务。但是，这种分类可能会引起某些混乱，比如，企业中的物资采购、仓库保管、设备维修以及后勤、食堂等部门，显然不是企业的主要部门，不直接参与企业的产品制造或销售服务活动。因此，根据在目标实现中的作用的标准来衡量，它们不能列为直线部门。但把它们列为参谋部门也是不适宜的，因为它们只是提供工作或生活上的服务，并无参谋与建议的任务。为了避免这种混乱，应该主要从职权关系的角度来理解直线与参谋：直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的。从理论上来说，设置参谋职务不仅可以保证直线的统一指

38、挥，而且能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组织活动，通常可以发现两种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。因此，在实际工作中，直线与参谋都有可能产生对对方不满的情绪。从直线人员这方面说，他们需要对自己所辖部门的工作结果负责。因此，当那些必须在工作中与之商量、倾听意见的参谋人员和部门，与自己有关的工作指手划脚、喋喋不休地议论和评论时，就有可能认为是干预了自己的工作，闯进了自己的领地，从而可能对他们产生不满。由于参谋人员只有服务和建议的权力，对

39、直线人员的工作没有任何约束力，因此后者对他们的建议完全可以不予重视，只根据自己的认识和判断行事，并以所谓的“参谋不实际”、“参谋不了解本部门的特点”、“参谋们只知纸上谈兵”等作为借口。直线人员对参谋作用的敌视和忽视会导致参谋不满。由于专门从事研究和咨询的参谋人员往往要比同层次的直线管理人员年轻，且受过更高水平的正规教育，组织重视他们的目的是为了利用他们的某些专业知识，因此，他们理所当然地希望通过提出有见解的、能够被采纳的建议来证明自己的价值，作为进取的途径。当有人告诉他们，决策是直线管理的职能，他们的作用只是支持性的、辅助性的，从而是第二位的时候，他们自然会感觉到受了挫折甚至侮辱，从而产生对直

40、线人员的不满。参谋人员为了克服来自低层直线管理人员的抵制，往往会不自觉地寻求上级直线经理的支持。在许多情况下，他们能够得到这种支持，并使之产生一定作用。上级主管会对直线下属施加一定压力，要求他们认真考虑参谋人员的建议。这样，就有可能使得直线与参谋的矛盾朝向有利于参谋的方面的变化。但是，这时可能会出现另外一种倾向，参谋们借助于上级直线主管的支持，不是向低层次的直线管理人员推荐自己的建议、“推销”自己的观点，却是以指挥者的姿态指手划脚，发布命令，强迫他们接受自己的观点，从而可能重新激起低层直线管理人员的不满，重新激化直线与参谋的矛盾。这时，高层次的直线主管可能会面临这样一个两难选择：是支持自己在工

41、作中必须依赖的主要下属直线负责人，还是继续支持没有把活动限于调查研究，提供咨询的参谋人员。在这个两难问题的解决中，参谋人员往往是牺牲者，因为高层主管几乎只有选择支持直线下属的可能。引起直线与参谋矛盾的另一个可能原因是参谋人员过高估计了自己的作用。某些正确的建议被直线经理采纳并取得了积极的成果以后，参谋人员会沾沾自喜，“贪天之功为己有”，认为组织活动的成绩主要应归功于自己。相反，如果建议在实施过程中遇到困难，没有取得预计的有利结果，这时有些参谋人员又会迫不及待地推诿责任，声明之所以未能取得有利结果，是因为直线曲解了他们的建议，或者没有完全按照他们的说法去做；建议是合理的，方案是正确的，但执行过程

42、中变了样。既然这样，成绩要归功于参谋，失误要怪罪于直线，那么直线漠视参谋的建议与作用也就不足奇怪了。10非正式组织在管理中的作用？组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织，这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。合理、健康的正式组织无疑为组织活动的效率提供了基本的保证。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员必然发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解，并开始工作以外的联系，频繁的非正式联系又促进了他们之间的相

43、互了解，久而久之，一些正式组织成员之间的私人关系从相互接受、了解逐步上升为友谊，一些无形的、与正式组织有联系但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形成了。这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。正式组织与非正式组织形成过程和目的的不同，决定了它们的存在条件也不一样。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的

44、物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的主要是理性的原则。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。不论这些行为规范是如何形成的，非正式组织都有能力促使其成员自觉或不自觉地遵守。对于那些自觉遵守和维护规范的成员，非正式组织会予以赞许、欢迎和鼓励，而那些不愿就范或犯规的成员，非正式组织则会通过嘲笑、讥讽、孤立等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。由于正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的，由于人们感情的影响在许多情况下要甚于理性的作用，因此非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产

45、生影响。二、选择题1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.第六章一、问答题1管理者一般都是领导者吗？应该是，但有些达不到。管理与领导是人们通常容易混淆的概念。事实上，领导职能与管理职能、领导者与管理者是既相互联系，又相互区别的，主要表现在：领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能；领导和管理活动的特点和着重点有所不同，领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理，而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性；管理主要是处理复杂的问题，

46、优秀的管理者天哦难过制定计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序而一致的状态。相反，领导者主要处理变化的问题，领导者通过揭示未来的前景而确定前进的方向，然后，他们把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。因此，组织要达到最佳效果，领导和管理具有同等重要的性质，缺一不可。但大多数组织总是过于强调管理而忽视领导。我们应更加注重组织内领导的作用。如果把组织中的工作人员划分为管理人员和作业人员，则从理论上分析，管理者应当是一名领导者，不管他们处在什么层次，都或多或少地肩负着指挥他人完成组织活动的任务，但是另一方面，一个人可能是领导者，却并非是管理者，这是因为除正式组

47、织外，社会上还存在着形形色色的非正式组织，作为非正式组织的领袖，并没有得到上级赋予的职位和职权，也没有义务确立完善的计划、组织和控制职能，但是他们却能对其成员施加影响，起到激励和引导的作用，因此他们可以称为领导者。2激励理论都有哪些？主要内容是什么？有关激励的理论可分为两大类：内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论研究的是“什么样的需要会引起激励”这样的问题，它说明了激发、引导、维持和阻止人的行为的因素，旨在了解人的各种需要，解释“什么会使员工努力工作”的问题；过程型激励理论则研究“激励是怎样产生的”问题，解释人的行为是怎样被激发、引导、维持和阻止的，着重分析人们怎样面对各种满足需要的机会以及如何选择正确的激励方法的理论，过程型激励理论解释的是“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使员工努力工作”这两个问题。美国心理学家马斯洛的需要层次理论，把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要；人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高层次的循序发展；人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用；五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象；各