现代企业管理研究作业答案.doc

《现代企业管理研究作业答案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业管理研究作业答案.doc（18页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流现代企业管理研究作业答案.精品文档.现代企业管理研究作业1、什么是企业管理？答：企业管理就是企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的活动的总称。2、企业管理的性质与任务是什么？答：企业管理的性质是：（1）企业是追求经济利益最大化的“经济人”。（2）企业是追求经济利益最大化的手段。（3）企业要承担社会责任。企业管理的任务是，不仅要合理地组织企业内部的全部生产活动，而且还必须把企业作为整个社会经济系统的一个要素，按照客观经济规律，科学地组织企业的全部经营活动。（1）合理组织生产力

2、。这是是企业管理最基本的任务，有两个方面的含义：一是使企业现有的生产要素得到合理配置与有效利用。二是不断开发新的生产力。不断改进劳动资料，不断改进生产技术，并不断地采用新的技术来改造生产工艺、流程；不断发现新的原材料或原有材料的新的用途；不断对职工进行技术培训，并不断引进优秀科技人员与管理人员。（2）维护并不断改善生产关系。一方面，一定的社会生产关系是企业管理的基础，它从根本上决定着企业管理的社会属性，从全局上制约着企业管理的基本过程；另一方面，为了保证生产力的发展，完全有必要在保持现有生产关系基本不变的前提下，通过改进企业管理手段、方法和途径对生产关系的某些环节、某些方面进行调整、改善，以适

3、应生产力不断发展的需要。3、如何科学确定组织的目标？答：确定组织的目标要经过科学的程序。整个过程具体分为如下步骤：（1）发现问题。就是在调查研究的基础上找出需要解决的问题，所有决策步骤都是从发现问题开始的。（2）确定目标。所谓目标，是指在一定环境条件下要求达到的结果。任何决策都应有确定的目标。（3）价值准则。包括三项内容：一是把目标分割成若干确定的指标；二是规定这些指标的主次、缓急以及相互矛盾时的取舍原则；三是指明实现这些指标的约束条件。（4）拟定方案。这是为达到目标而寻找途径，包括在收集历史统计资料和进行调查研究的基础上，制定多个可供选择的方案。（5）分析评估。就是对各种方案进行分析研讨，权

4、衡论证。（6）方案选优。就是在权衡各个方案利弊得失的基础上进行择优，找出最有利于达成目标的行动方案，或将几个方案综合为一个方案。（7）试验实证。当方案选定后，应该进行局部试验，以检验选定的方案运行的可靠性。（8）普遍实施。就是制定具体实施措施，把任务落实到每一个执行单位，明确责任，保证决策方案的实施。（9）控制修正。就是建立反馈系统，及时掌握决策的实施情况。4、现代企业制度包括哪些内容？答：建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，是深化国有企业改革的新方向。现代企业制度包括五个方面的内容：（1）产权关系明晰。企业中的国有资产所有权属于国家，企业拥有包括国家、法人、自然人在

5、内的所有出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体。（2）资本来源多元化。克服业主制、合伙制和工厂制企业融资机制“闭塞”的缺陷，实现了资本来源社会化。（3）企业自负盈亏。企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，对出资者承担资产保值增值的责任。（4）出资者有限责任。出资者按投入企业的资本额享有所有者权益，即资产受益、重大决策和选择经营管理者等权利。企业破产时，出资人只以投入企业的资本额对企业债务负有限责任。（5）企业依法经营。企业按市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经济效益为目的，政府不现直接干预企业的生产经营活动。企业在市场竞争中优胜劣汰，长

6、期亏损、资不抵债的应依法破产。（6）建立科学的企业领导体制和组织管理制度。调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励与约束相结合的经营机制。5、谈谈我国企业在产权制度方面的问题。答产权制度就是制度化的产权关系或对产权的制度化，是划分、确定、界定、保护和行使产权的一系列规则。“制度化”的含义就是使既有的产权关系明确化，依靠规则使人们承认和尊重，并合理行使产权，如果违背或侵犯它，就要受到相应的制约或制裁。而现代产权制度是权责利高度统一的制度，其基本特征是归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅。产权主体归属明确和产权收益归属明确是现代产权制度的基础；权责明确、保护严格是现代产权制度基本要求；流转顺

7、畅、财产权利和利益对称是现代产权制度健全的重要标志。当前我国国有企业的产权制度存在的主要问题有：（1）产权关系不明晰。传统的国有企业产权制度的缺陷在于企业的产权主体缺位，虽然从法律和理论上讲，国有资产属于全民所有制，属于全体人民，但人民没有也不可能实际行使所有者的职能，即人民连自己有多少财产都说不清，造成“所有者虚位”现象。实际上是由国家授权的具体相关部门来具体管理，最终产生国有资产管理上的“条条”和“块块”的问题。国家对企业实际上仍负有无限责任，企业还不是真正独立的法人。（2）权责边界模糊。表现为：一是政企不分，政府的行政管理职能和政府的出资人职能不分。政府经常利用手中的权力，直接对企业的生

8、产、经营进行干预，企业难以作为市场主体按照市场经济的规律进行运作。二是多头管理，权责边界模糊。我国对国有资产的管理职能至少分散在财政部、国家经贸委、中央企业工委、国务院监事办公室等多个部门中，形成了政府机构对国有企业的多头管理，各方面权责边界模糊，往往会出现政出多门的现象。（3）法人治理制度不完善。我国的国有企业是按行政级别自上而下多层级委托代理的，中央委托地方政府，地方政府再委托给企业，在企业内部的组织结构中股东大会委托董事会、监事会，董事会委托总经理，总经理又委托下属部门负责人，等等。这些委托代理关系形成了一个长长的委托代理链，从而使代表资产所有者的政府监控环节多，难度大，效率低。6、制度

9、创新的意义是什么？答：制度创新的意义是：（1）制度创新对于化解矛盾，减少不和谐因素，促进社会和谐发展具有重要意义。当前，我国还处于社会主义初级阶段，人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾仍将长期存在，社会生活的各个领域和方面还存在诸多矛盾和问题，成为影响社会和谐的因素。制度创新的目的就在于解决矛盾和问题，从而为构建和谐社会提供制度保证。（2）制度创新是破解制度、体制、机制之间矛盾的关键。制度创新是对我们党执政能力的考验，要求我们党在理论上，在实践中不断学习，探索和总结经验，化解制度、体制和机制之间矛盾的难题，深入解决体制不顺、机制不灵这一长期存在的问题。制度、体制和机制的变革

10、不仅仅是制度形式及其表现的变化，还是制度内容、制度文明和文化建设的过程。以制度创新推进体制和机制的改革，对于提高政府公信度，加强党的执政能力建设，提高党的执政能力，巩固党的执政地位具有重要意义。（3）制度创新对于完善社会主义法制，落实依法治国基本方略具有重要意义。到目前为止，我国现行有效的法律共229件，涵盖宪法及宪法相关法、民商法、行政法、经济法、社会法、刑法、诉讼及非诉讼程序法等七个法律部门；现行有效的行政法规近600件，地方性法规7000多件。以宪法为核心，以法律为主干，包括行政法规、地方性法规等规范性文件在内的，由七个法律部门、三个层次法律规范构成的中国特色社会主义法律体系已经基本形成

11、。今后的任务是由建立数量型的法律体系转为以提高立法质量为重点的立法工作，因此，制度创新为依法治国、建设社会主义法治国家，实现国家长治久安提供法制保障就具有深远的意义。（4）制度创新对于维护人民群众根本利益，坚持以人为本，具有重要意义。制度创新要求体现人民群众的利益和公平正义，在社会主义现代化的建设历程中，任何一项制度都直接或间接地涉及人民群众的根本利益，无论是医疗卫生制度还是社会保障制度，或者是教育、就业制度等，无不与群众利益有关。社会公平正义是社会和谐的基本条件，制度是社会公平正义的根本保证。如何保障人民在政治、经济、文化、社会等方面的各项权利和利益，这就是制度创新的意义所在。7、企业家的作

12、用是什么？答：企业家在我国经济改革及经济建设中有着非常重要的地位，发挥着重要的作用。（1）企业家是国家经济的主体。中国经济要强大，国企改革要成功，企业要发展，必须培养和造就一大批优秀的企业家。（2）企业家是市场运行的主体。现代企业制度的建立，本质上是现代企业家制度的建立；没有完善的企业家制度，就决不可能有完善的企业制度。（3）企业家是先进生产力的推动者。企业家是生产力的主体，机器、设备、资金、技术、劳动力等生产要素，只有经过企业家的整合才能变成现实生产力。（4）企业家是企业管理的主体。企业的生产与经营实际上是企业家在指挥以人为群体的一种合作。8、如何对经营者进行有效激励？答：在现代企业中，对企

13、业经营者的激励方式多种多样，这里从物质激励和精神激励的角度展开分析。（1）年薪、福利和津贴激励。实行年薪制，可以将企业家收入与企业生产经营的经济效益、资产保值增值和经营风险联系在一起，对激励经营者的积极性会起到有效作用。物质激励。包括年薪激励、福利和津贴激励、股权激励。年薪一般包括基本年薪和风险年薪两部分。基本年薪指经营者年度的基本收入，是经营者劳动要素投入应得的报酬。风险年薪是按企业综合经济效益确定的经营者年度收入，是经营者人力资本要素投入应得的报酬。风险年薪与企业的经营效益即利润有关，与企业当年经营业绩好坏直接挂钩。福利和津贴是现代企业物质激励机制的重要组成部分。福利是企业所支付的一种非货

14、币化的报酬，如医疗保健、优惠住房、休假和各种保险待遇等。津贴是指因特殊岗位或工种，给予工资以外的补助费。企业经营者的福利和津贴一般包括普通职工所享有的福利和津贴，及经营者所特有的福利和津贴两大类。（2）股权激励。经营者股权激励，包括持股、期权、期股，是将经营者个人利益与企业利益紧紧联系在一起，通过提升企业价值来增加自己财富，以此来调动经营者积极性、有效地吸引和留住人才的一种长期激励方式。（3）精神激励。包括事业激励、荣誉和地位激励、权力激励、晋升激励。事业激励，是经营者促进企业发展、实现更高目标所带来的喜悦、兴奋以及追求卓越的动力和自觉行动，包括工作目标激励、工作过程激励和工作完成激励。荣誉和

15、地位激励，对于优秀的用企业经营者，给予必要的职业声誉激励、社会政治地位激励和荣誉激励。权力激励，给予企业经营者充分的自主经营权。晋升激励，一种是让优秀的经营者成为主管经济的政府官员，以制定良好的经济政策；另一种是将优秀的经营者提拔到更大规模的企业任职，或者在资产重组过程中，把优质资产授予优秀经营者经营。9、企业财务管理的基本目标和理念是什么？答：财务管理目标是指企业进行财务活动要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的价值取向和方法选择。企业财务管理目标主要有以下几种观点：（1）利润最大化。以利润最大化为企业财务管理目标，不仅符合企业作为营利组织的基本目标，而且容易计量。但这一目标在实际运用中容

16、易导致影响企业长远发展的最致命的因素，即短期行为。（2）股东财富最大化。这种观点认为，股东创办企业的目的是创造财富，他们是企业的所有者，因此财务管理应以股东财富最大化为目标。其不足之处在于只强调股东的利益，随着社会的发展，现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展。（3）企业价值最大化。企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。（4）EVA最大化。EVA（经济增加值）也称“剩余收益”或“经济利润”，它首先是一种管理理念，然后这一理念可用于企业目标的设定、综合财务管理系统的建

17、立、内部控制制度的制定、并购估价以及员工激励等许多方面，即形成企业的EVA管理体系、业绩评价指标和激励制度。在企业财务管理中应树立的基本理念包括资金时间价值和风险价值。资金时间价值和风险价值是客观存在的经济范畴，贯穿于现代企业财务管理过程的始终。（1）资金时间价值又称货币时间价值，是指资金经历一定时间的投资和再投资所增加的价值。从量的规定性来看，资金时间价值是没有风险和没有通货膨胀条件下的社会平均资金利润率，它有助于我们树立资本成本观念，重视投资效益，提高资金利用效率。（2）风险价值又称风险报酬，是指投资承担风险所要求的超过资金时间价值的那部分额外报酬。对风险的厌恶态度，决定了投资者只有得到额

18、外的风险报酬，他才愿意进行有风险的投资，并且承担的风险越大，要求的风险报酬越高。10、为什么要建立企业内部控制制度？答：企业内部控制度是企业财务控制的制度基础。内部控制是单位为了保证各项业务活动的有效进行、确保资产安全完整、防止欺诈和舞弊行为，实现经营管理目标而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。企业内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制，企业单位的内部人事管理、技术管理等。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。企业单位制定内部控

19、制制度的基本目的在于：一是保证组织机构经济活动的正常运转；二是保护企业资产的安全、完整与有效运用；三是提高经济核算（包括会计核算、统计核算和业务核算）的正确性与可靠性；四是推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行；五是评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。11、什么是市场营销？答：市场营销是不断变化的市场环境中，寻找、发现顾客需求，通过市场交换过程向顾客提供商品或服务以满足顾客需求与利益，从而间接达成企业目标的一种综合活动。12、简述市场营销策略。答：主要的市场营销策略是：（1）产品策略。在市场营销活动中，企业满足顾客需要通过一定的产品来实现，企业和市场的关系通过产品来。因而，正确制定企

20、业的产品结构和经营范围，决定生产和销售什么产品来为顾客服务，是企业一项重大决策，它是企业市场营销战略的核心，也是制定其他营销策略的基础。（2）价格策略。价格是反映市场供求变化最灵敏的因素，也是市场营销组合中最活泼的因素。商品价格是否订得适当，会影响市场需求，影响消费者购买；影响产品在市场上的竞争地位和市场占有率；会直接影响企业的销售收入和利润。另一方面，恰当的定价又是企业营销结合的函数，能补充或影响营销组合的其他策略。（3）渠道策略。分销渠道是指产品从生产向消费者或用户转移中经过的通道，这个通道由一系列的市场中介机构或个人组成。企业的渠道策略涉及两个方面的决策内容：是否需要中间商以及选择什么样

21、的中间商。（4）沟通策略。企业的沟通策略的主要任务是将有关企业和产品的信息传递给目标市场上的顾客，以达到扩大销售的目的。企业可供选择的沟通方式有四大类：广告、人员推销、营业推广和公共关系。13、比较推销与营销的区别。答：两者的区别在于：（1）重心不同。推销的重心在于产品，企业考虑的中心工作是推销现有的产品，而较少考虑消费者是否需要这些产品。营销的重心在于消费者，企业考虑的中心工作是满足消费者的需要。（2）出发点不同。推销的出发点是企业，营销的出发点是市场。（3）方法不同。推销的方法主要是加强推销活动，如搞倾力推销、强行推销等；营销采用的是最佳的营销组合活动，即产品、定价、分销、促销、公关和权力

22、等要素的有机结合。（4）目标不同。推销的目标是以尽可能高的价格和尽可能快的速度将企业生产出来的产品交换出去。营销的目标是通过满足消费者需要来取得盈利，考虑的是企业的长期行为。推销的起点是产品的终端销售，营销的起点是市场。营销源于销售活动，但绝对不等同于销售，它的内涵比单纯的销售活动要广得多。包括市场调查与分析，消费者需求分析，市场细分与定位，产品设计，生产，定价，渠道，铺货，人员推销，广告促销，反馈，公关，客户管理，再分析设计，循环的一个管理过程。14、人力资源与人力资本的区别是什么？答：人力资源是指人类本身的体力、智力能够构成生产要素、具有开发利用价值的资财源泉。狭义的人力资源是指全部人口中

23、以合法劳动创造财富，推动社会发展的那部分人口。人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。人力资源与人力资本之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。有以下四点区别：（1）概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。（2

24、）关注的焦点不同。人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。（3）性质不同。人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。（4）研究角度不同。人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。15、联系实际谈一谈人力资源的特点。答：人力资源具有以下几个的特点：（1）人力资源具有双重性。人是一把双刃剑，如果充分调动了人的积极性，人力资源具有生产性；但如果忽视了人的积极性，没有合理地加以利用，则具有破坏性，会阻碍团体目标的实现。尤其是人力资源中的人才资源更是如此

25、。（2）人力资源具有时效性。人力资源的形成、开发、配置和使用都受到时间的限制。首先，人力资源不是与生俱来的，而是经过后天的教育和培训形成的，因此，要形成人力资源就必须投入物力和时间。其次，人力资源在使用过程中会出现有形磨损，如生病、衰老等。最后，人力资源在使用过程中也存在无形磨损，如劳动者知识和技能的老化等等。据测算，现在一个大学生所学的知识，只有2%可以直接在社会应用，毕业三年后如果不继续学习就会被社会淘汰。（3）人力资源具有高增值性、持续性。目前在国民经济中，人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。人力资源投资收益率的不断上升使投资者不仅看到了人力资源的高增值性，而且注意到了人力

26、资源开发还具有积累性、继承性和持续性特点，因而不惜重金用于人力资源开发。（4）人力资源具有能动性。人力资源最大特点是能动性和情感性，是“活的”资源。正是由于这一特点，管理者把人作为一种资源，就得小心保护它、引导它、开发它。（5）人力资源具有流动性。水往低处流，人往高处走。在市场经济条件下，人力资源在单位间流动本是一件好事，但对具体一个单位或部门来说，人才的流失带来的损失是巨大的。因此，如何吸引、留住人才是人力资源管理的关键所在。16、简述企业的战略管理过程。答：战略管理是企业根据内部和外部环境制定、实施和评价组织目标，并使企业使命最终得以实现的动态过程。战略管理的过程一般由战略制定、战略实施和

27、战略评价三部分构成，通常称之为战略管理三部曲。（1）战略制定。战略制定是指企业在确定自身使命的基础上根据外部环境和内部条件的分析，提出可供选择的战略方案，然后在综合考虑各种方案优劣的前提下，运用一定的方法选择出相对满意的战略方案。一般着重考虑战略实施的成本和战略影响的持久性问题。（2）战略实施。战略实施是在战略制定之后，将选择的战略方案付诸于企业经营者的实践。这是战略管理过程中难度最大的阶段。（3）战略评价。战略评价可以促使战略实施不偏离战略制定的轨道，使企业最终能够实现既定的战略目标。战略评价一般着重考虑评价和标准以及评价系统的有效性问题。17、企业战略包括哪三个层次的问题？答：企业战略包括

28、三个层次战略问题：一是公司层战略，二是业务层战略，三是职能层战略。（1）公司层战略。这是企业总体的、最高层次的战略。它主要关注两个问题：第一，公司应该选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域；第二，公司总部应该如何管理多个业务单位来创造企业价值。（2）业务层战略。也称竞争战略，它主要关注企业在所选定的行业或领域内如何获取竞争优势，即选择竞争手段的问题。业务战略有三种通用的模式可供选择：成本领先战略、差异化战略、重点集中战略。（3）职能层战略。在职能部门中，如生产、市场营销、财务、研究与开发、人力资源等，由职能管理人员制定的本职能的战略。其目的是实现企业和各业务单位的战略计划。如果说公司层战略和业务

29、层战略强调做正确的事（效果），职能层战略则更重视正确地做事（效率）18、如何打造企业的核心竞争力？答：企业的核心竞争力主要来源于企业在人力资源、核心技术、企业诚信、营销策略、管理能力、研发能力和企业文化等方面的优势。要打造适合我国企业发展的核心竞争力，主要要做好以下几点：第一，从自身做起，打造企业核心竞争力。（1）从企业高层管理者到基层的每一个员工，都要充分认识企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，要重视、关心和培育企业核心竞争力。（2）要集中公司优势资源来从事某一领域的专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等各方面与同行的差异优势。（3）加强自主技术创新。技术创新是企业生

30、存与发展的不竭动力，打造企业核心竞争力的关键。一个企业要打造和提升自己的核心竞争力，必须要拥有自己的核心技术，核心技术是核心竞争力的核心。（4）完善现代企业制度。企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。（5）塑造独有的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，是企业全体员工共同认同的价值观。这个价值观是对员工的激励，使他们为此而奋斗，成为特有的核心竞争力。第二，创造良好的外部环境，打造核心竞争力。（1）通过联盟获得企业核心竞争力。联盟有助于一个

31、企业向另一企业学习专业、管理等能力，有助于两个企业的能力优势互补，创造新的知识。联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。（2）通过企业兼并与整合获得核心竞争力。企业兼并与整合是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并与整合，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。（3）培育大量的、忠诚于本企业的稳定顾客群体。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都要从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己

32、的顾客群，以增强自己的核心竞争力。第三，企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。随着时间推移，核心竞争力由于缺乏有效的提升而可能贬值，造成企业的竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。企业应通过设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设，将有用人才吸引并长期留住。应建立具有先进水平的国际科技、文化、经济交流的管理制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果较多员工由于个人行为而改变企业统一制订的组织管理制度（如招聘措施、薪酬、升迁等），企业的核心竞争力就会下降。这样，要使可持续性发展则意味着要持续地改进，否则就无法保持现有

33、的领先地位。同时，所谓的持续改进是不要闭门造车地衡量自己改进的绝对程度，而是要全面地、相对地和竞争对手的努力相比较，不断进行竞争战略的分析。19、21世纪，企业国际化经营有哪些新的走向？答：企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。一般认为，企业国际化过程要经历由低到高的三个阶段：第一阶段，企业将产品和服务出口到其他国家和地区。在这一阶段，企业国际化的程度还很低，国际化的主要目的是寻找更大的市场和更高的赢利空间。目前，中国的很多企业都已经涉足国际化的这一阶段。第二阶段，企业不仅出口产品，

34、而且在本国之外进行直接投资，建立国外的分支机构。在这一阶段，企业在两个或两个以上的国家和地区从事生产经营活动。中国的海尔集团、中信公司、中石化等公司已经进入这一阶段。第三阶段，企业将全球看成一个统一的大市场，在全世界的范围内从事生产经营活动。在这一阶段，企业已经建立起全球性的品牌产品和服务，企业的广泛利益已经超越了国家边界和政治制度，成为世界经济中不可小视的一支重要力量。可口可乐、通用电气、英国石油、摩托罗拉、微软、麦当劳等公司都将国际化经营推进到第三阶段的公司，这也是企业国际化经营的最新走向。20、如何进行国际市场经营环境分析？答：国际经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多

35、变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以，企业在国际化经营过程中，必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。（1）政治法律环境。国际化经营中涉及的政治法律因素中主要包含政治体制因素、政府对外贸易和对外国投资的政策、影响企业经营的法律等三方面的内容。一是政治体制因素。国际管理人员必须了解不同国家的政治体制及运作方式。一个国家的政治体制及运作方式将直接影响跨国公司在当地的经济利益。二是政府对外贸易和对外国投资的政策。不同国家的取向不同。目前，各国对进口商品和服务的限制从显性的关税壁垒转向更为隐蔽的非关税壁垒。很多国家对外

36、国投资普遍持欢迎态度，但是有一些国家对外商在合资企业中所占的股权有最高比例的限制，需要企业给予特别的重视。三是影响企业经营的法律。一个国家国民的法律意识和守法精神，体现着一个国家的文明程度和现代化水平。对于从事国际化经营的企业来说，东道国当地的诸多法律同样会直接影响企业的经营活动。当一个企业计划将其业务扩展到国外时，必须对竞争性法规、维护零售价格的法律、撤消经销商和批发商协议的法律等法律问题给予特别的重视。（2）经济环境。对企业的国际化经营来说，考察国际经济环境需要分析以下环境因素：一是汇率的变动。企业国际化经营的收益受本国货币和东道国货币的汇率的影响。二是通货膨胀率。通货膨胀率影响到原材料、

37、劳动力和其他生产要素的购买价格，也影响企业的产品和服务的价格。一般来说，高通货膨胀率反映出一个国家经济系统的不稳定性和脆弱性。三是不同的税收政策。企业需要全面掌握东道国的各种税收政策，从而在法律许可的范围内将税收义务减至最低。（3）社会文化环境。从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化，并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中，企业面对的主要挑战是，如何在不同国家的多样化的社会文化环境中，制定并实施有效的国际化战略。21、简述企业经营国际化战略模式选择。答：企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞

38、争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。（1）本国中心战略。是在母公司的价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特色是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。（2）多国中心战略。是在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织

39、生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。（3）全球中心战略。是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最传教士的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺

40、陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。22、企业危机的特点有哪些？答：企业危机主要有六个特征：（1）程度性。危机的程度不同，处理的方法与资源配置就不同，要善于区别企业的核心危机与边沿危机。（2）复杂性。世界上没有两次相同的危机。危机是由多种危机因子造成的，必须运用多学科知识进行全盘性、系统性分析。（3）高变异性。危机不是静止不变的，而会随着企业处理的正确性与及时性呈现不同的变化。（4）低预测性。由于人存在着有限理性，由于某些变量处于未知状态，危机往往很难事先进行预测。在某种意义上，任何对未来的预测都危险的，80%的预测是失败的。（5）扩散性。危机的连锁扩散反应往往会因为一个危机引发一系列

41、危机。现在危机蔓延速度越来越快，连带效应日益明显，单一危机发生复合危机的几率大大增加。（6）结构性。不同的企业形态有着不同的潜在结构危机，这些结构性的危机因子有可能制约企业的发展。23、企业如何进行危机管理？答：企业危机管理人员应从实际出发，择优选用危机处理策略。其标准应是“以最少的费用，获得最好的危机管理效果”。主要策略包括：（1）危机中止策略。企业要根据危机发展的趋势，审时度势，主动中止承担某种危机损失。例如：关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品。（2）危机隔离策略。由于危机发生往往具有关联效应，一种危机处理不当，就会引发另一种危机。因此，当某一危机产生之后，企业应迅速采取措施，切断危机和

42、企业其他经营领域的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散。（3）危机利用策略。即在综合考虑危机的危害程度之后，造成有利于企业某方面利益的结果。例如：在市场疲软的情况下，有些企业不是忙着推销、降价，而眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动职工提合理化建议，搞技术革新，降低生产成本，开发新产品。（4）危机排除策略。采取措施，消除危机。消除危机的措施按其性质有工程物理法和员工行为法。工程物理法以物质措施排除危机，如投资建新工厂，购置新设备，以改变生产经营方向，提高生产效益。员工行为法是通过公司文化、行为规范来提高士气，激发员工创造性。（5）危机分担策略。即将危机随主体由企业单一随变为由多个主体共同随

43、。如采用合资经营、合作经营、发行股票等办法，由合作者和股东来分担企业危机。（6）避强就弱策略。由于危机损害程度强弱有别，在危机一时不能根除的情况下，要选择危机损害小的策略。24、企业管理创新的动力有哪些？答：企业管理创新的动力主要来自两个方面：（1）外在压力。现代企业是一个开放的系统，不仅处在瞬息万变的外部环境之中。企业外部环境的变化，要求企业必须进行相应的管理变革和创新，以保持企业和外部环境的动态适应性。外部环境的这种客观要求构成了企业管理创新的外在压力，成为企业管理创新的一个重要动力源。首先，企业的开放性使其不断与外部环境发生物质、能量、信息的交换，并不断地从外部环境中吸收物质、能量和信息

44、。企业要使这种吸收效率最大化，必须不断进行管理创新。其次，企业管理的目标、战略、制度、组织、决策、措施等，都在很大程度上取决于外部宏观环境及其变化。这要求企业管理必须对外部环境及其变化的不确定性和复杂性具有足够的反应速度和适应弹性，这也成为企业生存、发展的关键所在。企业要具备和保持这种反应速度和适应弹性的唯一途径，就是不断进行管理创新。再次，在世界经济一体化进程加快的背景下，市场竞争日趋激烈，市场竞争结构日趋多元化、复杂化。企业要想在激烈的市场竞争中，立于不败之地，必须不断进行管理创新，增强对市场竞争尤其是竞争对手管理创新的反应和适应能力，以适应市场竞争的要求，并在激烈的市场竞争中求生存、谋发

45、展。第四，在现代市场经济条件下，企业一切管理活动都要以市场需求即消费者需求为中心，而随着经济发展和消费者收入水平的提高，市场需求表现出多样化、个性化、质量化、多变性等特征和趋势。企业采用既定不变的管理模式难以适应这种特征和趋势的要求，必须不断进行管理创新，增强对市场需求的反应速度和适应弹性，不断满足消费者的各种需求，并积极开拓市场空间和消费者需求潜力，这样才能始终走在市场需求的前面，保持市场上的竞争优势。（2）内在动力。概括地讲，企业主体有四类：所有者、管理者、技术人员和一般员工。这四类主体的创新愿望和行为构成企业管理创新的内在动力。首先，企业所有者最关心的就是企业投资持续的保值增殖，因此，企

46、业所有者会不断追求企业的管理创新，并使其体现在经营者的行动上。其次，企业管理者会不断谋求管理创新，这是企业管理创新的主要动力所在。再次，技术人员的技术创新会不断促进管理创新。最后，在现代社会及企业发展中，企业一般员工已经不再单纯地表现为“经济人”的特征，而是更多地表现为“社会人”的特征。这既表现在员工对管理模式、制度等的不断思考和建议上，也表现在员工对管理过程的创造性执行上。这对于管理创新起到了重要的促进作用，并构成管理创新的重要动力源泉。25、企业如何做好管理创新的组织工作？答：要做好企业管理创新的组织工作，就必须做到以下四点：（1）强化管理者的创新意识和责任。首先，管理者要不断强化创新意识

47、，明确创新的目标与方向。其次，管理者要创造出创新的氛围和激励环境。再次，管理者要做好各个创新主体之间的协调工作，既要明确各自的职责和分工，又要使其相互协作，形成合力。最后，管理者要为各创新主体提供各种有利条件和服务，如向创新主体提供相关信息，提供学习、培训的机会等。（2）制定科学合理的创新战略和计划。首先，必须明确管理创新的战略思想、战略方针、战略方向、战略目标、战略重点，并制定出战略步骤和战略措施；其次，要将管理创新的战略目标和步骤进行分解，形成阶段性计划，并制定出每一个阶段的具体目标和措施；再次，要把企业管理创新的战略和计划通过各种方式传递给企业各相关创新主体，使各相关主体对企业管理创新战

48、略和计划有充分的理解和把握，内化为他们的价值追求，并使他们明确自己在管理创新中的位置及职责；最后，要通过宣传教育、制定相关制度及操作规范、出台奖惩措施等，把管理创新的战略和计划，落实为每个创新主体的实际行动，使管理创新战略和计划实现由理论和设想层面向实际创新行为和效果的转化。（3）建立良好的内、外部信息交流与连接机制。，交流网络与机制的建立，必须适应管理创新活动的要求，增强有效性、及时性和经常性。具有大量信息要求、不确定性较大的创新活动，必须开发和建立更为频繁和分散的沟通交流方式，形成完善、稳定的信息交流网络体系；对信息要求较少且不确定性较小的创新活动，可以采取不太频繁但更为集中的沟通交流方式

49、。另外，交流网络与机制必须对环境变化具有较强的适应性，一方面要及时采用先进的信息交流与处理技术，另一方面要根据环境变化及信息特点适时调整交流与处理的方式，使信息交流成为一种具有动态适应性的活动。（4）建立创新激励机制，培育创新源。要保持创新的持续性有效性，就必须建立起有效的创新激励机制。一方面，通过增强创新者的紧迫感、危机感而增加创新供给；另一方面，通过建立创新奖惩制度和机制，使创新成就突出者得到相应奖励和回报。创新激励机制必须经常化、制度化、规范化，还要公正合理，形成有效的压力和动力机制，使管理创新活动得以持续进行。企业还要注重培育管理创新源。培育创新源，既要重视企业管理系统外部的创新活动并加强对外联系和合作，完善对外交流和联络机制，及时学习吸收和采用相关创新成果，更重要的是要激发企业管理系统内部相关人员的创新积极性，挖掘和培育