最新卓越营销实战123模式学员版PPT课件.ppt

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1、谢谢 炎炎 市场营销学士、美国管理技术大学市场营销学士、美国管理技术大学MBA、中山大、中山大学学EMBA、中国品牌营销学会理事、中国竞争情报协会理、中国品牌营销学会理事、中国竞争情报协会理事、海南省市场营销协会副秘书长、中国策划研究院专家事、海南省市场营销协会副秘书长、中国策划研究院专家组成员。组成员。谢谢 炎先生具有十炎先生具有十多多年著名中外企业营销实战经验、五年营年著名中外企业营销实战经验、五年营销管理咨询实操与营销培训及深度营销管理研究的收获体销管理咨询实操与营销培训及深度营销管理研究的收获体验，历任海尔、蒂森（世界验，历任海尔、蒂森（世界500强）、罗兰贝格等企业及强）、罗兰贝格等

2、企业及咨询机构的市场部经理、营销总监、资深营销顾问等职；咨询机构的市场部经理、营销总监、资深营销顾问等职；谢老师操作的营销咨询项目超过谢老师操作的营销咨询项目超过100个，为众多知名企业个，为众多知名企业做过营销咨询项目与培训辅导，如海尔集团、做过营销咨询项目与培训辅导，如海尔集团、TCL集团、集团、科龙集团、索芙特、联合利华、伊利、康师傅、椰树集科龙集团、索芙特、联合利华、伊利、康师傅、椰树集团团【专业领域专业领域】营销管理体系诊断、营销组织业务流程优化与设计、营销营销管理体系诊断、营销组织业务流程优化与设计、营销团队建设与管理咨询与培训、销售网络建设与渠道管理方团队建设与管理咨询与培训、销

3、售网络建设与渠道管理方面培训与咨询等。面培训与咨询等。市场分析市场分析(1)(1)： 市场总量分析市场总量分析分析方法注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场容量年均 3%年均 10%好生意的三个标准：市场容量大、增长空间大，现金流可靠案例：茶叶蛋VS作文本、房地产市场分析市场分析(2)(2)：产品结构变化：产

4、品结构变化产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准 尺寸 彩管 功能 .分析方法注释产品3产品2产品1市场份额市场份额市场份额市场分析市场分析(3)(3)：地区结构变化：地区结构变化地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁地区划分可以采用下述标准 大区 省分析方法注释地区3地区2地区1地区4市场份额市场份额市场份额市场份额市场分析市场分析(4)(4)：消费群结构变化：消费群结构变化消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化一般而言，扩大中的消费群蕴

5、含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁消费群划分可以采用下述标准 年龄 特征(初次购机，换机，一户多机) 场合(农村家电普及，新婚购机) 性质(家庭用户，工程用户)分析方法(举例)注释消费群3消费群2消费群1试看消费者的前世今生案例：麦当劳、SONY市场分析市场分析(5)(5)： 购买动机及考虑因素购买动机及考虑因素分析方法注释主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况（以电视机为例）在当前时点上排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素成长中 考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁百分比2006200720082009品牌造形音响 质量市场分析市场分析(6)(6)：

6、购买行为购买行为分析方法(以彩电为例)注释购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素购买行为信息搜集品牌选择最终购买影响因素关键因素识别报纸、媒体广告亲友、邻居口碑逛商场市场比较促销员介绍促销形象建立卖点诉求卖场建设促销员培训促销形式客户购买行为原理客户购买行为原理STEP I卖点卖点Situation of role life确定其目标角色状态确定其目标角色状态STEP II买点买点Core value确定其特定的核心价值确定其特定的核心价值STEP III视点视点Symbol确定最具代表性的符号确定最具代表性的符号STEP IV焦点焦点Target

7、 Group确定目标群体确定目标群体案例：说相声案例：说相声 立邦漆立邦漆行业分析行业分析(1)(1)： 集中度分析集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额 20062007200820092005行业

8、前10名行业前5名行业分析行业分析(1)(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举

9、例餐饮、房地产三法则加油站竞争分析竞争分析(1)(1)： 市场分析市场分析总体份额对比分析各产品市场份额对比企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额识别出扩张中的企业以及衰退中的企业识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市场中居于劣势竞争分析竞争分析(1)(1)： 市场分析市场分析分产品市场份额变动分析分产品市场份额变动分析地区份额对比地区份额对比企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势识别出竞争对手的优势地区及劣势地区例如：21”彩电产品市场竞争分析

10、竞争分析(1)(1)： 市场分析市场分析各地区份额变动分析各地区份额变动分析消费群份额分析消费群份额分析企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额识别出竞争对手在各地区的份额变动识别出竞争者在哪个消费群占据优势，在哪个消费群居于劣势例如：河南省竞争分析竞争分析 (1) (1)： 市场分析市场分析消费群份额变动分析选购因素对比分析企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额例如：工程购机市场识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势识别出竞争对手在消费者选购因素中的强势环节和弱势环节权重12345评分颜色品牌外观质量服务竞争分析竞争分析(1)(1)： 市场分

11、析市场分析市场成功要素对比分析识别出在市场成功各要素中竞争对手的优劣对比12345评分广告宣传卖场建设促销员素质促销形式竞争分析竞争分析(2)(2)：渠道分析：渠道分析总体铺货对比各渠道铺货对比网点覆盖率网点覆盖率20067200720082009企业1企业2识别出竞争对手在网点覆盖上的变动企业1企业2企业3企业1企业2企业3企业1企业2企业3识别出竞争对手在各网点类型中网点覆盖的强势环节和劣势环节百货店家电连锁超市竞争分析竞争分析(2)(2)： 渠道分析渠道分析网点利用率地区对比分析渠道激励分析(单个网点平均年出货量)企业1企业2企业3企业1企业2企业3企业1企业2企业3识别出在各地区竞争对

12、手的网点利用率对比地区1地区2地区3识别出在渠道激励方面竞争对手的优势环节和弱势环节权重12345评分铺货批零价差促销返利毛利广告支持.零售商批发商.企业1企业2企业1企业2渠道分析将重点对渠道演变以及渠道激励因素进渠道分析将重点对渠道演变以及渠道激励因素进行分析行分析分析内容资料来源 网点演变分析 渠道激励分析 中怡康、赛诺调查报告 销售部渠道分析渠道分析网点分析渠道激励分析网点3网点2网点1市场份额市场份额市场份额识别出分销网点中的重点渠道以及新兴渠道识别出对各类经销商进行激励的重点环节12345权重铺货批零价差促销返利毛利广告支持.零售商批发商采取区域聚焦的策略,提高资源的利用效率，寻求

13、重点市场突破推力拉力有限销量少资源有限区域资源缺乏对渠道和终端无吸引力区域均衡区域均衡选择核心市场明确市场策略资源优先配置实现重点区域突破区域聚焦区域聚焦第2部分：区域市场切入的策略研讨研讨1-21-2：案例：案例1A 1A 步骤步骤2 2请问： 张小虎的选择的市场区域是否合理？ 张小虎的市场切入角度选择是否准确？ 还有哪些方式可以切入这个新市场？29明星市场：成熟市场：潜力市场：次要市场：选择核心市场选择核心市场明确市场策略明确市场策略市场容量本公司产品市场份额潜力市场次要市场明星市场成熟市场低高低高保护策略进攻策略巩固策略渗透策略明星市场：以市场份额和利润为主要目标，同时根据市场的成熟程度

14、，考虑新产品的相应考核比例成熟市场：以利润为主要目标，通过成熟产品和新产品相互补充实现稳步增长潜力市场：以销售收入和同比销售增长率为主要目标，主要是通过成熟产品的增长来确保市场的增长次要市场：以同比销售增长率为主要目标，以成熟产品为主，确保对竞争对手的市场骚扰。制定更有针对性的区域性渠道政策，以引导经销商实现公司的战略布局。31通过在地域上集中突破的方式来占领市场不同时期集中精力突破不同的区域市场大市场中小市场本公司力量较弱本公司力量较强对手弱对手强根据市场潜力、敌我势力对比的区域市场划分123123第一阶段重点突破市场第二阶段重点突破市场第三阶段重点突破市场采取不同策略，在重点市场突破采取不

15、同策略，在重点市场突破市场切入的五种手法市场切入的五种手法产品切入法（统一鲜橙多、中科暖卡：聚丙烯超细旦长丝VS中科暖卡）渠道切入法（饮料行业（康师傅每日C、汇源真鲜橙、农夫果园三道关、娃哈哈15种维生素）、啤酒行业片区深耕、服装行业传统手法）重点客户（项目）切入法（微软、装饰行业-阿呀呀、流行美）营销模式切入法（金宝贝儿童英语、物流行业）品牌切入法（统一润滑油、星巴克）核心：吸引、接触、尝试33123第一阶段重点突破市场第二阶段重点突破市场第三阶段重点突破市场通过在地域上集中突破的方式来占领市场，不同时期集中精力突破不同的区域市场地域拉动增长列出具体的实施举措列出具体的实施举措研讨研讨1-3

16、1-3：案例案例1A 1A 步骤步骤3 3请问： 张小虎的市场扩张方向是否正确？是否还有新的方向？ 张小虎的尝试哪些市场拓展手段？第3部分：区域市场扩张的路径市场扩张的重要性：兰切斯特战略市场安全法则市场扩张的重要性：兰切斯特战略市场安全法则n一个品牌市场占有率在26时，品牌处于安全基本线n占有率达到41时，品牌处于相对安全的状态n当占有率达到73时，品牌处于绝对安全的状态n在完全竞争的情况下，最终前4名的厂家可以占到全部市场份额的75或更高。n新兰切斯特（ New Lanchester Strategy）战略模式的射程范围理论： p局部地区有A&B两家企业进行一对一竞争，若A市场占有率是B约

17、3倍以上，B将很难击败A。 p局部地区有多家企业竞争，若A厂家占有率大于与之市场占有率最接近的企业约1.7倍以上，其他对手很难击败A厂家。（这个倍数被称为射程范围） 36集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一。力量分散经营区域地域划分，重点进攻局部 No.1集中力量有效复制、扩大战果局部 No.1局部 No.1集中力量全局 No.1我公司的力量ARS战略，实现区域市场NO1研讨研讨1-31-3：案例：案例1A 1A 步骤步骤3 3请问： 张小虎的快速扩张模式有效点在哪里？ 在扩张策略中还有哪些点被忽略了？38点评：点评：ARSARS的操作要点的操作要点 分割市场 先做重点 局部第一

18、 滚动发展 全局第一 相对垄断 新价值链新业务新产品新消费群新地理区域全球扩张其他区域向上游整合向下游整合服务外包新需求新替代品新模式辅助性服务新一台产品互补产品全新产品新消费群体未渗入的群体更细分的群体新渠道互联网经销网间接网络核心业务滚动式扩张的具体路径滚动式扩张的具体路径案例：移动的案例：移动的数据业务结构数据业务结构案例：移动的案例：移动的心机渠道扩张心机渠道扩张 案例：案例：1、移动移动MM的的2、世联地产世联地产案例：移动校讯案例：移动校讯通、农信通通、农信通案例：移动的案例：移动的各大新基地各大新基地问题：服务性行业的扩张途径在哪里？问题：服务性行业的扩张途径在哪里？123544

19、0ARSARS基本核心要素基本核心要素ARS战略的四个核心要素区域市场核心经销商终端网络商业顾问区域市场、核心经销商、终端网络、商业顾问是实施ARS战略的四个核心要素。41向核心客户提供经营管理和网络维护的经验与规范，由其依靠自己的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服务与支持。商业顾问建立稳定的终端网络是保证分销系统稳固的基础,必须优先进入和掌控优秀的零销终端,构建有效覆盖区域市场的零售网络,强调其有效性和排他性。终端网络在某区域市场掌握着较大的销售网络，具有较大的分销能力、具有现实和未来的意义的经销商。寻找并维持与核心经销商的结盟与合作是掌控零售点和终端网络并实现区域市场第一的关键。核心经销

20、商通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普查），建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和竞争强度，选择首先切入的区域，并确定区域目标责任。区域市场第4部分：区域市场经销商管理传统模式发展趋势货款交易互惠互利购买者客户部经理管理信息系统市场调研管理信息系统市场调研物流分销网络零售运作财务管理陈列物流分销网络零售运作财务管理促销物流分销网络零售运作财务管理陈列财务管理促销物流分销网络零售运作客户服务小组主管品类管理管理信息系统管理信息系统市场调研市场调研厂商厂商从全球范围来看，厂商之间的关系也正在由传统的纯粹交易关从全球范围来看，厂商之间的关系也正在由传统的纯粹交易关系逐渐向互惠互利、共谋发

21、展的合作伙伴关系演变系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变研讨研讨1-41-4：案例：案例1A 1A 步骤步骤4 4请问： 在“绑定”客户方面张小虎做了哪些设计？ 还有没有新的途径强化客户关系？44选择经销商选择经销商1212定律定律 合作之源是共同利益,合作之本是共同理念，找合作利益之时切勿望了找经营理念。 最感兴趣的不是大经销商,而是具有潜力的经销商。 规模小不可怕，可怕的是既无思想，又无模式。 与其选择实力与规模，不如选择高忠诚度。模特靓是靓，但做老婆不一定适合！ 与其选择网络纵横交错的经销商，不如选择有根据地的经销商。 与其选择“天马行空”的经销商，不如选择把市场做深做透的经销商

22、选择农民，不选择猎人！ 自下而上选择经销商，有“群众基础”这座厚地基才能真正盖起“摩天大楼”。45 选择谦虚和愿意做“学生”的经销商，因为只有学生才会听导师的话。 选择具有“良民”形象的经销商，对别人常常不“仁”，很难想象就一定会对我们“义”。 选择有强互补性的经销商，资源、平台、网络必居其一。 只有销售能力而无管理输出能力的经销商是“短跑冠军”，而具有管理输出能力的经销商是“长跑冠军”，做市场是长跑而不是短跑。 选择愿意出20%的钱活跃推广市场的经销商，你愿意出20%，我就敢出80%。区域市场的经销商匹配区域市场的经销商匹配n 成熟市场：分解网点, 深度销售n 明星市场：优化渠道, 强化渠道

23、n 潜力市场：区域管理, 市场覆盖n 金霸王电池如何拓展重庆市场？经销商管理的两大手法对比经销商管理的两大手法对比项目外企西洋拳内资中国功夫合作定位重法律意识，玩文字游戏；从一开始就为将来换掉经销商埋下伏笔，占尽主动，也凸现了外企把经销商定位在执行层面的主导思想。寄望于用经销商力量做市场，成本相对低，但很容易被通路反制，开局草率，注定要和经销商爆发冲突而更换经销商时，承受巨大的退出成本。考核方向注意过程考核，市场良型循环，秩序稳定。注意结果管理，埋下隐患。管理手段全渠道控制，付出较高的市场/人力成本，经销商最终是被迫合作，利润下滑，尤其是批发通路合作意愿下降，成为外企致命伤。销售考核为道，利润

24、诱惑为术，经营灵活，成本低，利润高，客情好，争一城一地之战往往出奇制胜，但长期作战后后力不足，市场秩序危机四伏，搞不好输在自己身上。485-10%核心经销商20-30%重点经销商10%可淘汰经销商50-65%特约经销商经营状况不善，销量较小不认同、支持价格管理规范，恶意行为多其他客户良好的资金支付能力销售规模前20-30者，单一业务的主力经销商认同、支持市场管理规范不良帐务小良好的资金支付能力销售规模在前5-10名，成为推动者认同 、支持市场管理规范有销售潜力和良好的资金支付能力无不良帐务要建立经销商的优胜劣汰机制，实现经销商队伍的动态优化，每年要淘汰一部分业绩最差的经销商，保持经销商队伍的紧

25、迫感和进取心.经销商的管理案例：樱花在总部建立完整的全国零售覆盖网点档案案例：樱花在总部建立完整的全国零售覆盖网点档案, 以随时提供相关资料以随时提供相关资料制定行销和产品企划方案制定行销和产品企划方案, 同时总部通过跟踪网点信息变更考核分公司现有同时总部通过跟踪网点信息变更考核分公司现有客户的稳定性客户的稳定性樱花全国零售覆盖网点档案樱花全国零售覆盖网点档案所在区域公司名称/地址营业面积/职工总数联系电话/负责人财务信息财务信息基本信息基本信息业务信息业务信息税号/帐号公司历史业态类型年总销售额相关产品线销售额当地零售份额/排名商品品类/数量经营相关产品线品牌经营作风辐射能力注册资本资信评级

26、资产负债率非零售产业投资 掌握客户动态 跟踪考核分公司客户管理水平 (网点/客户的长期性和稳定性) 为总部制定相关计划提供基础信息管理经销商的信息基础第5部分：终端管理常态化 良好的卖场氛围不仅仅是让客户感觉舒服 ，更需要的是能直接提升销售业绩。其操作要点是“一个中心，五个基本点一个中心，五个基本点” 。 一个中心一个中心：以促进产品销售为中心 五个基本点五个基本点：以X展架为吸引点 以POP海报为诱惑点 以产品陈列为突破点 以产品台卡为聚焦点 以促销礼品为激发点 常用的常用的1414种促销礼品种促销礼品1、返券：2、折扣：3、特价：4、限定条件优惠：5、限总量优惠：6、限客单量优惠：7、购买

27、超过一定量优惠：8、商品碰头分组促销：9、捆绑销售：10、消费购买一定额度，可以购买超低价商品：11、买赠促销：12、有奖销售：13、商家联盟促销： 14、购物送物件：小狗法则：小礼品是打开消费者欲望之门的钥匙小狗法则：小礼品是打开消费者欲望之门的钥匙产品证明展示产品证明展示）实物展示 证明商品本身的销售重点 ）专家的证言 您可收集专家发表的言论，证明自己的说词。）视角的证明 照片、图片、产品目录都具有视角证明的效果。 ）推荐信函 其他知名客户的推荐信函也是极具说服力的。）保证书 如一年免费保养维修；或品质保证）客户的感谢信 一种有效的证明工具。 ）统计及比较资料 与竞争者的比较，能有效地证明

28、您的说词。 ）成功案例 证明产品受到别人的欢迎，为准客户提供了求证的情报。 ）公开报道 当做一种证明的资料，让准客户对您产生信赖感。商品陈列配插效果比较表商品陈列配插效果比较表插卡类别插卡类别插卡内容插卡内容销售增加率销售增加率广告讯息标示卡广告讯息+品牌+124%完全讯息标示卡品牌+利益点+价格+33%降价讯息标示卡原价XX特价XX+23%产品识别标示卡品牌+利益点+18%单纯口号标示卡如更省钱/特佳品+5%n研究中显示，购买点展示研究中显示，购买点展示(POP)(POP)加上电视广告比仅作加上电视广告比仅作 展示时，多增加展示时，多增加销售量的销售量的1515。n另一研究也发现在介绍产品时

29、另一研究也发现在介绍产品时, ,密集的样本赠送加上电视广告，比仅密集的样本赠送加上电视广告，比仅作电视或电视加上折扣券时，更具效果。作电视或电视加上折扣券时，更具效果。 产品摆放位置产品摆放位置货架陈列位置货架陈列位置总结总结 造事 造势 造市57第二天内容第1部分：销售队伍建设第一章销售队伍的现状问题及分析 第二章销售模式对管理模式的要求 第三章市场区域划分与销售组织设计 第四章设计和分解销售指标 第五章销售人员的薪酬设计 第六章销售人员的甄选 第七章“放单飞”前的专项训练 第2部分：销售队伍管控第八章销售队伍的控制要点 第九章管理表格的设计与推行 第十章业务人员的工作述职与沟通 第十一章四

30、把钢钩的组合运用 第第2 2天的内容：销售队伍建设与管理天的内容：销售队伍建设与管理59第一讲第一讲销售团队管理的再认识销售团队管理的再认识销售主管的感叹销售主管的感叹 “劣者下、庸者留、能者走” “中国人才少，能做销售的人才少之又少” “销售队伍干一段时间就没有积极性了”（会不会、想不想、消极情绪蔓延） “听话的不能干，能干的不听话” “薪酬高，也难让员工满意” “明星升主管，业绩动荡” “凝聚力不强，忠诚度不够” “销售培养的难度大，留存率太低” “销售人员经常带走客户” “业绩好的销售员很难符合公司管理制度的要求”销售系统的三大病因销售系统的三大病因 结构设置:比如说销售目标的确认问题,

31、对销售的组织形式问题(比如说到底是按产品划分/客户群划分/区域划分);或者是流程性问题(流程的搭配/什么时候跟技术部门配合/什么时候跟其他部门配合) 过程管理控制:(1)招什么样的人;(2)对他实施什么样的培训;(3)当他熟悉销售流程后怎么样去管理控制 团队的评价和培训:对团队成员作出评价(1)哪些人需要辅导;(2)哪些人需要激励;(3)哪些人需要继续观察;(4)哪些人实在是不行的话,或者调整岗位或者辞退.企业总体管理的三大原因企业总体管理的三大原因 独当一面,单线联系:简单地按区域划分,容易造成业务人员独当一面,单线联系;个人代表公司,公司只掌控一些例如名片电话地址联络人地的信息,公司对市场

32、客户的掌控很少. 承包制放羊式的管理:只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就可以了,容易造成销售动作混乱:比如说业务人员很少甚至不去参加公司的例会,不去参加培训等等的.容易造成过程管理控制出问题. 疏于培训,制造草莽英雄:没有很好的规范的销售流程培训,各个业务人员八仙过海,各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜欢搞桌底下交易.形成销售人员的三大心态形成销售人员的三大心态我是销售团队中本事最大的人,容易产生自我满足的高傲感公司的业绩完全是我打下来的,产生自高自大的倾向我这么有本事,可是公司给我的薪酬奖励太少执行体系的三大保障执行体系的三大保障1.1.目标：目标：业绩目标、

33、薪酬、激励政策2.2.人员：招人、育人人员：招人、育人3.3.过程：管理体系过程：管理体系应对策略：建立系统的管理体系应对策略：建立系统的管理体系第第2 2章章 销售模式与管理风格销售模式与管理风格案例：T集团电脑销售部在华东市场的销售案例时间:2000年主角:曾在保险行业做得很出色的陈经理目标客户群:1.通过门市销售给客户;2.通过下面的二级代理商.采取措施:1.早晚例会.强调每天早上要开早会探讨问题,安排一天的工作.晚上回来做总结,经验交流.2.计件奖励.强调严格执行计件制度,每个人分配任务量,提成按销售量计算,多劳多得.3.末位淘汰.对于销售业绩不理想的人员,第一个月亮红灯,领导跟他谈话

34、;第二个月依然不理想就要淘汰走人.4.超量重奖.超过120%完成任务的人员,给予非常丰厚的奖赏.结果:当年该销售部业绩大大提升,成为当地电脑销售冠军.管理管理“效率型效率型”销售团队的侧重点销售团队的侧重点注重整体过程.如对于柜台的导购销售来讲,要控制他每个细节的动作(如何问候客户;如何探询客户的背景;如何有效地进行产品的展示;如何有效地处理客户的典型反对意见;最后如何向客户推动这五个关键步骤,把这五个步骤拆开,每个步骤进行反复地去演练,要求柜台的导购人员非常熟练地掌握这五个步骤的一些核心技巧,反复应用在每一个客户身上)注重细节的固化.如对于柜台的导购销售,在探询客户的背景的时候需要用到三种不

35、同类型的提问方式,八种最佳问问题的角度等等,这些技巧都需要反复地运用.使他们很好地运用这些技巧,然后才能更好地提升销售效率注重团队的激励氛围.让团队保持一种亢奋的状态.注重内部的竞争意识.(1)强调末位淘汰;(2)强调小组竞赛;(3)超额要重奖.管理管理“效能型效能型”销售团队的侧重点销售团队的侧重点: :注重销售过程中的关键环节,不要注重全过程,因为全过程时间太长.关键环节注重四点:(1)接触的时候;(2)方案展示;(3)议价;(4)促单和投标.一般以解决方案类的工业品或者其他方面以效能为导向的销售只要掌握了这四个关键点就可以了.至于其他细节,如什么时候给客户打电话,见面等等太过详细的方面不

36、建议强硬管控.注重激发个性的能力和创造力.不要太多一步一步详细指导,否则对个人创造力不利.注重团队销售的整体配合.销售人员,销售技术支持人员和公司部门经理三线结合,才能把单子完美地接下来.注重长线和稳定的管理方式.考核周期比较长,一般在半年左右,底薪设计比较高,让他有个稳定发展的环境,如果这些处理不好,容易激发销售人员的短期行为,而这种行为对于效能型导向的销售模式是物极必反的.虽然效率型与效能型导向不同虽然效率型与效能型导向不同, ,但它们总体有以下三个特点但它们总体有以下三个特点: : 最终目标都是一致的. 控制最接近于目标的状态 成熟的风格是“形整”或者“神聚”69第三讲第三讲 设计和分解

37、销售指标设计和分解销售指标70四类销售指标四类销售指标1 1、财务贡献指标、财务贡献指标2 2客户增长指标客户增长指标3 3客户满意指标客户满意指标4 4管理动作指标管理动作指标71财务贡献指标的确定财务贡献指标的确定1 1按时段、地区、客户群和产品的分析来细分以往贡献按时段、地区、客户群和产品的分析来细分以往贡献2 2预测未来市场的变化量预测未来市场的变化量3 3确定各产品的目标总量确定各产品的目标总量4 4分解规划到各个细分市场分解规划到各个细分市场72客户增长指标的确定客户增长指标的确定客户增长指标的确定客户增长指标的确定步骤主要有以下几个：步骤主要有以下几个：总结去年的各个典型市场的客

38、户数量对现有客户进行成长性分析预测未来的相应客户数量的自然增长比率形成“市场客户”增长计划新兴行业或新兴市场的开拓73客户满意指标的确定客户满意指标的确定客户满意指标的确定客户满意指标的确定随机电话问卷抽样中的客户满意比例经理拜访中的客户满意度比例关键客户群中的客户满意度比例案例案例:E:E龙卡龙卡买电子机票客服小姐当场让你打分74管理动作指标的确定管理动作指标的确定管理动作指标的确定管理动作指标的确定考勤规定动作管理表格规定动作工作例会规定动作工作述职规定动作业务培训规定动作管理制度规定动作75第四讲第四讲 市场区割与内部组织设计市场区割与内部组织设计76市场划分基本方式市场划分基本方式1

39、1按区域划分按区域划分1 1按区域划分按区域划分将某些区域交给一支业务队伍来负责，所有产品都承载在这支业务队伍身上。 适用企业类型适用企业类型企业所经营的产品单一或相类似产品性能不太复杂面对的客户数量众多客户分布的地域广阔、分散通用类的产品、食品、饮料77市场划分基本方式市场划分基本方式2 2按产品划分按产品划分2 2按产品划分按产品划分不同的产品分配给不同人或队伍来专卖销售适用企业类型适用企业类型企业所经营的产品种类比较多产品比较复杂客户分属不同行业，且行业差异大783.3.按客户划分按客户划分由专人或小组针对某个群体或行业进行专门销售，由其承担所有产品的销售。适用企业类型适用企业类型产品的

40、销售量集中在一些采购量大的主要客户上客户的经销网点分散，但采购集中，如：连锁超市、渠道销售、集成类如：连锁超市、渠道销售、集成类, ,解决方案类的产品解决方案类的产品 市场划分基本方式市场划分基本方式3 3按客户划分按客户划分79销售代表职位说明书销售代表职位说明书单位：科星公司职位名称：销售代表编制日期：部门：软件销售部任职人：任职人签字：处室：直接主管：地区销售经理直接主管签字：任职条件学历：大专以上。经验：一年以上相关工作经验。专业知识：市场营销管理、计算机等专业。业务了解范围：国内外软件销售情况及熟练的软件销售技能。职位目的（目标、权限）：根据公司经营目标和软件市场定位，负责销售现场的

41、顾客接待、咨询、洽谈、跟踪、签约与回款等事务，维护好客户关系，以保证顺利完成销售任务。沟通关系：内部 市场部外部 客户 同行业单位规模下属人员人员类别职工总数：人数：经理： 直接：专业人员： 间接：其他：80销售代表职位销售代表职位补充说明补充说明职责范围负责程度衡量标准按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责/支持数量、质量1、开发客户根据公司营销管理制度及规定，积极开展销售活动，开发潜在客户，作好客户记录，完成规定或承诺的销售指标。全责销售业绩、销售记录客户增长率2、现场接待按照公司软件销售计划及有关制度，负责登门拜访及电话客户接待与咨询，以及其它形式的销售工作。全责客户接待量签单量3、销售

42、实施负责通过委托代理商销售、大客户销售等各种销售形式，与代理商及客户进行洽谈，签定相关软件销售合同，督促合同正常如期履行，并根据合同按期催收回款项。全责全责回款量4、协调解决软件销售过程中的问题根据在销售过程中出现的问题及需办理的有关手续，积极主动地协助或联系有关人员给予妥善解决，以保证客户满意，积极协助代理商增强销售能力，扩大销售量。支持支持客户投诉率5、客户档案管理对每一个有意向的客户，从接触到销售实施、到服务完毕所有的信息资料进行客户分级管理，并整理归档。全责全责完整、有序6、客户跟踪和维护根据客户及代理商资料，定期或不定期与客户和代理商进行联系，维护好客户及代理商关系，并对代理商销售情

43、况进行统计分析。全责客户关系、重复购买量7、信息反馈收集一线销售信息和客户意见，对营销策略、广告、售后服务、采编信息和页面制作等提出参考意见。支持支持可参考性81第五讲第五讲 销售人员的薪酬设计销售人员的薪酬设计82薪酬设计的重要性薪酬设计的重要性原理：原理： 为何干和怎么干的区别 人的本能还是按马斯洛的需求顺序的 案例：案例： 骑自行车带人时的举动 开车撞人是的本能反映总结：总结： 人在潜意识里还是比较关注人在潜意识里还是比较关注“钱途钱途”和和“前途前途”83销售模式对薪酬设计的要求销售模式对薪酬设计的要求销售模式底薪提成综合奖励考核倾向效率型较低较高很少固化过程求得结果效能型较高较低较高

44、过程创造求得结果销售模式对薪酬设计的要求销售模式对薪酬设计的要求影响销售人员的薪酬的四大因素：1.底薪比例；2.提成比例；3.综合奖励比例 ；4.考核倾向“市场策略市场策略”与薪酬设计与薪酬设计市场大片空白，追求短期利润闪电战市场大片空白，追求短期利润闪电战 公司要求销售人员把产品或者库存尽快销售出去，尽快把款项收回来，完成公司短期的利润目标。市场大片空白，追求长期占有阵地战市场大片空白，追求长期占有阵地战 公司一步一步推进销售力度，从低端产品往高端产品去推广，谋求可以长久地占有市场，谋求产业的总体回报。市场密集竞争，追求短期利润游击战市场密集竞争，追求短期利润游击战 打得了就打，打不了就跑市

45、场密集竞争，追求长期占有攻坚战市场密集竞争，追求长期占有攻坚战 防止由于短期追求利润而导致公司长期利益收到损害，尤其对于效能型销售模式的企业。强调“发酵效应”，由于它服务的客户群很窄，比如说就做电信客户，银行客户，如果做砸了，很快这个客户群很快就流传开，造成公司很大的损失。85市场策略对薪酬设计的制约市场策略对薪酬设计的制约市场策略市场策略底薪底薪提成提成综合奖励综合奖励考核倾向考核倾向闪电战闪电战低高少重结果圈守战圈守战中低高重过程攻坚战攻坚战高中中过程与结果并重游击战游击战中高少重结果攻坚战底薪较高，是因为销售人员需要有一定的素质，提成不能太高，否则容易追求短期利润，肯定销售人员会夸大产品

46、，有蒙顾客的倾向，所以提成方面不应该鼓励他。攻坚战可以允许销售过程长一点，让客户充分认识公司，对产品比较充分地认可，为以后的推广做准备。攻坚战要求底薪要高，否则很难招到优秀的业务人才。86企业发展阶段对薪酬设计的制约企业发展阶段对薪酬设计的制约发展阶段发展阶段底薪底薪提成提成综合奖励综合奖励考核倾向考核倾向生存期生存期低高少8分结果、2分过程发展期发展期中高中6分结果、4分重过程高产期高产期中中高过程与结果并重平稳期平稳期高少高重结果方案分析（方案分析（1 1）效能阵地战效能阵地战 基本薪60，完成基本工作动作 完成指标奖25，完成业绩指标 超指标奖10以上，无封顶但系数下降 重要突破奖5，如

47、新开户、新领域、重点突破等 管理目标奖5，如按规定填写工作报表，参加会议培训考核准备等 年度薪资递增5 提前回款奖励 迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚 半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退方案分析（方案分析（2 2）效率闪电战效率闪电战底薪40，完成销售工作动作基础提成：分阶段提成，但在60以内超额提成：大于平均递增，体现激励作用（甚至可以一提到底）年度薪资递增5迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚连续两个月未完成销售指标的转换处理89第六讲第六讲招聘合适业务员招聘合适业务员一、一、有效甄选业务代表的原则有效甄选业务代表的原则 经历切合。尤其是效能型销售模式的企业，如大型系统、设备、工业品、还有

48、解决方案。 发展阶段切合。公司的婴儿期，需要销售人员满腔热情，满怀激情尽快把产品销售出去，把货款收回来。公司的青年期是成长最快的，这时要求销售人员有很强的上进心。公司成熟期，需要稳固的发展，要求销售人员年龄偏高，需要一个稳定的环境，给客户长远美好的印象。 期望切合。销售人员期望两点：钱和前途。双方的期望一定要切合。 个性一定要切合。效率型销售需要销售人员要有冲劲；效能型销售人员需要多点沉稳。二、面试的典型问题及误区二、面试的典型问题及误区面试业务代表六类典型问题：1.工作经历类 2.行业了解类 3.个性特点类 4.工作习惯类5.消费观念类 6.自我发展期望类面试过程中易产生的误区1.自我陶醉

49、2.强势扭转 3.依赖培训4.以貌取人 5.光环效应92三、销售人员面试要点三、销售人员面试要点 什么人去招聘？ 什么人去面试？ 谁去沟通？ 像接待顾客一样接待应聘者 对应聘者的面试是从他一进入大门就开始的 建立清楚流畅的面试流程 准备好面试时的提问内容和顺序 准备好面试时的各种工具93 八个问题考验销售人员的灵活性八个问题考验销售人员的灵活性1、在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持旧客户？2、请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。3、你是否有超额完成销售目标时候，你是怎样取得这样的业绩的？4、当你接管了一个新的行销区或一个新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？

50、5、在打推销电话时，提前要做哪些准备？6、与老客户或新客户打交道，你更喜欢那一种？为什么？7、具备什么样的素质和技能才能使你从众多销售人员中脱颖而出？ 8、假如你遇到这样一种情况： 你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司内部很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该怎样说？ 941.1.聪明，社会化程度高聪明，社会化程度高、这里所谓的“聪明”，是指销售人员应该有一种潜质。比如：比如：接触客户时，其第一反映是考虑对方怎么想。这就是聪明人的表现。而不太聪明人，其第一反映是自己怎么说，没有从对方的角度想一想、他应该对社会上的事情了解得比较清楚，不能一无所知或者