管理学笔记重点.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流管理学笔记重点.精品文档.管理学原理与方法第一章 管理与管理学A、管理的定义：管理是组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程B、管理的职能 1计划：2组织：组织目标决定着组织的具体形式和特点 3领导：4控制：C、管理者的角色：人际角色，信息角色，决策角色D、管理者的技能（一）技术技能 基层（二）人际技能 基中高相同（三）概念技能 高层第二章 管理思想的发展E“泰罗”的科学管理理论科学管理之父 观点 1根本目的谋求最高工作效率 2重要手段用科学的管理方法代替旧的经验管理 3核心

2、问题要求管理人员和工人双方在思想上和精神上一个彻底的改变F 法约尔的“组织管理理论” 1.管理和经营是分离的 2.提出了管理人员解决问题时应遵守的14条原则分工 权力与责任 纪律 统一命令 统一领导 员工个人要服从整体 人员的报酬要公平 集权 等级链 秩序 平等 人员保持稳定 主动性 集体精神H马克斯韦伯管理学之父，提出理想科层组织模式一、行为科学学派泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学一门研究人类行为规律的科学“行为科学”的早期理论人群关系论（代表人：梅奥） 霍桑试验（工作条件对效率的影响）

3、观点：1企业的职工是社会人2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3、企业中实际存在一种“非正式组织”4、企业应采用新型的领导方法 “行为科学”学派的主要理论1需求层次理论马斯洛马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现A：生理需要B：安全需要C：感情和归属需要D：尊重需要E：自我实现需要J“管理科学”学派 管理科学学派的特点 1生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益 2使衡量的标准定量化，

4、借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法 3依靠计算机进行各项管理 4强调使用先进的科学理论和管理方法 缺点：缺乏客观实际性K“决策理论”学派以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点：1管理就是决策2决策分为程序性决策和非程序性决策决策的标准并非最优决策过程要充分考虑人的经验以及智能“权变理论”学派 “管理过程”学派L影响管理道德的因素 1道德发展阶段2 个人特性3 组织结构 4 组织文化5 问题强度M企业的社会责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理

5、者道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为N改善企业道德行为的途径挑选高道德素质的员工 2、建立道德守则和决策规则 3、在道德方面领导员工 4、对员工进行道德教育 5、对绩效进行全面评价 6、设定工作目标第六章 决策决策是管理的本质，管理的各项职能都离不开决策一、决策的定义:决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程决策的原则:满意原则，非最优原则决策的类型：长期短期，集体与个人，程序化非程序化，确定型、风险决策型和不确定型二、决策的过程1诊断问题，识别机会 2识别目标3拟定备选方案 4评估备选方案5做出决定 6选择实施策略 7监督和评估三、决策的影响因素 A,环境 B过去的决策 C决策者对

6、风险的态度 D伦理E组织文化F时间决策的方法一、集体决策方法（一）头脑风暴法比较常用的决策方法（二）名义小组技术（三）德尔菲技术当企业面临一个重大问题时：步骤：1设法取得有关专家的合作 2把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案二、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法美国波斯顿公司提出（二）政策指导矩阵书三、有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法决策树法（三）

7、不确定型决策方法第七章 计划与计划工作一、计划的概念5W1H what 做什么？目标与内 why 为什么做？原因 who 谁去做 人员 where 何地做 地点 when 何时做 时间 how 怎样做 方式、手段二、计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织三计划的编制过程1、确定目标：确定目标是决策工作的主要任务2、认清现在 3、研究过去4、预测并有效地确定计划重要地前提条件5、拟定和选

8、择可行性行动地计划6、制定主要计划7、制定派生计划8、制定预算，用预算使计划数字化四、计划的层次体系p242第八章 计划的实施一、目标的性质层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 伴随信息反馈性二、目标管理的过程1制订目标2明确组织的作用 3执行目标4成果评价 5实行奖惩6制订新目标并开始新的目标管理循环第九章 组织设计（一） “管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a

9、：主管不能对每位下属有充分的了解b：主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反（二）影响管理幅度的因素1管理者和被管理者的工作能力 2工作内容和性质 3工作条件 4工作环境（三） 组织设计的任务1、职务设计与分析 2部门划分 3结构的形成（四）组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合的原则2、权责对等的原则3、命令统一的原则组织设计的影响因素分析1、外部环境对企业组织设计的影响2、经营战略对企业组织设计的影响3、技术及其变化对企业组织设计的影响4、企业发展阶段对企业组织设计的影响5、规模对企业组织设

10、计的影响（一）集权产生原因1、 组织的历史2、 领导的个性3、 政策的统一与行政的效率（二）过分集权的弊端1、降低决策的质量 2降低组织的适应能力 3降低组织成员的工作热情（三）分权的影响因素1组织中有利于分权的因素a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要2不利于分权的因素a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员（四）分权的途经1组织设计的权力分配制度分权2主管人员在工作中的授权第十章 人员配备一、人员配备的任务（1）从组织需要的角度考察1通过人员配备使组织系统开发运转 2为组织发展准备干部力量 3维持成员对组织的忠诚（2）从组织成员配备的角度考察1通过人员配备，使每个

11、人的知识和能力得到公正的评价。2通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。二、人员的配备的工作内容和程序（一）确定人员需要 （二）选配人员 （三）制度和实施人员培训计划三、原则1、因事择人 2、因材器使 3、人事动态平衡管理人员选聘（一）外部招聘优点：1被聘干部具有“外来优势”没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3能够为组织带来新鲜空气缺点：1不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2组织对应聘者的情况不能深入了解 3外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击（二）内部提升优点：1利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组

12、织成员的积极性 2有利于吸引外部人才 3有利于保证选拔工作的正确性 4有利于受聘者迅速开展工作缺点：1引起同事的不满 2可能造成或“近亲繁殖”的现象三、管理人员选聘的标准（熟悉）（1）管理的欲望 （2）正直诚信的品质 （3）冒险的精神 （4）决策的能力 （5）沟通的能力四、管理人员考评的内容（一）关于贡献考评贡献考评指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题 1应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评（二）关于能力考评应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评六 管理人员的培训（熟

13、悉）旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标1传递信息 2改变态度 3更新知识 4发展能力七、管理人员的培训方法1工作轮换 2设置助理职务3临时职务与“彼得原理”第十一章 组织力量的整合一、非正式组织的影响（1）积极作用 1、满足职工的需要2、易于产生和加强合作的精神3、非正式组织对其成员在正式组织中的工作情况往往也非常重视4、非正式组织也是在某种社会环境中存在的（2）危害1、非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生不利的影响2、会束缚成员的个人发展3、影响正式组织的变革，发展组织的惰性二、正确发挥参谋的作用（1）明确职权关系（2）授予

14、必要的职能权力（3）向参谋人员提供必要的条件第十三章 领导和领导者一、领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程领导和管理的关系p400二、领导的作用1指挥作用 2协调作用 3激励作用三、领导方式的基本类型1专权型领导 2民主型领导 3放任型领导四、管理方格论布莱克、穆顿提出p412该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。五、权变理论权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。S=f（L,F,E）S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。第十四章 激励激励理论

15、一、需求层次理论马斯洛美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点1人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为2人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。二、期望理论弗鲁姆1努力绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？2绩效奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？3奖赏个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？期望理论的基础是：自我利益期望理论的核心是：

16、双向期望三、公平理论亚当斯认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较第三节 激励实务（了解）其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励第十七章 控制与控制过程一、控制的必要性（一）环境的变化企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化（二）管理权力的分散企业的分权程度越高，控制就越有必要（三）工作能力的差异即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的二、控制的类型（一）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类1程序控制：特点是：

17、控制标准Z是时间t的函数2跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。Z=f(W)3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C。Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)（二）目标控制1预先控制2现场控制3成果控制事后控制。有效的控制具有以下要求1、适时控制 2、适度控制 3、客观控制 4、弹性控制控制的三个基本的环节的工作1确立标准2衡量工作成效 3纠正偏差第十八章 控制方法第一节 预算控制 根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在达成既定目标和实现利润的过程中对经营资源的利用从而费用支出收受到严格有效约束第二节 非预算控制非预算控制主要有：比率分析、审计控制（外部、内部、管理）、损益控制等第三节 成本控制