转型与企业战略匹配的人力资源管理(摘要).doc

《转型与企业战略匹配的人力资源管理(摘要).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《转型与企业战略匹配的人力资源管理(摘要).doc（3页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流转型与企业战略匹配的人力资源管理(摘要).精品文档.转型与企业战略匹配的力资源管理 阻碍有效的战略人力资源管理进展的8个“神话”：如果高层的人力资源管理人员参加董事会，那么，就能够确保人力资源管理是战略的；当确定企业新战略的时候，如果人力资源管理具有前瞻性，那么这毫无疑问就意味着人力资源管理的活动是战略的；正确地做事毫无疑问意味着我们在做正确的事：因此要应用良好的职业习惯就足够了；因为新的人力资源政策和实施的过程需要很长时间和精力，它们自然可以有很长时间的生命力；评估和绩效评估太困难了，对人力资源活动来说成本太高；人力资源管理不必受制于这个信

2、条；在任何情况下，要评估许多被认为是可靠的人力资源行动，这是不可能的；我们在人力资源管理中采取的每个行动都考虑了组织的利益，这就意味着是战略的；直线管理人员知道人力资源管理是有价值的，它在增加战略伙伴的价值和组织管理方面有着不可替代的作用。挑战性的人力资源强调下列问题：企业产品、服务和劳动力的竞争性的市场在未来的5到10年会怎么样？企业的核心竞争力是什么？特别是未来3到5年。为了在竞争中取得胜利，或者继续发展和提供高质量的服务，组织需要什么类型的人力资源？什么样的人力资源制度和建立组织未来的需要相关？当然，有效的顾问是一个高度熟练的过程，而且顾问技术是人力资源专家技能的一个重要的部分。在某些方

3、面同样的工作对内部顾问可能要比对外部顾问来 说更难，因为你要保持一个长期的关系来维持一系列对你的职能的期望，这或许会帮助你或者阻碍你。内部顾问要想取得成功是很不容易的。 战略人力资源管理思想的主要原理就是通过人力资源管理与企业战略的整合，而不是把人力资源独立的作为一个优先战略，这样员工将会被更有效的管理， 组织的运作效率也能得到提高，因此企业就会成功。人力资源战略本身是不足够的。托尼.格兰蒂认为：人力资源战略本身也许不是充分有效的，把公司战略和人力资源整合为“组织与人力战略”也许会证明是更有效的。一些研究人员 争论道，运作层面上的人力资源管理关注于公司的业绩，而战略层面上的人力 资源管理更关注

4、的则是通过建立不可模仿的人力资源体系来创造公司的竞争优势。因此，战略人力资源管理明确关注通过实施战略变革和提高确保未来竞争力的组织基本技能。 人力资源重构的两种主要方法。一种是技术驱动型，在该方法中，使用“现货供应”体系，并且人力资源过程相应进行；另一种是过程驱动型，该办法从过程重构开始，接着建立客户系统来支持该过程。 人力资源角色的转变。如果希望取得成功，赢得对变革的支持十分重要。设置清晰和实际的目标有助于取得高层的许多支持。需要让客户感到发展和执行新系统的利益。研制集中式的并能够灵活的进行局部处理，满足企业变化需求的 系统非常重要。理想情况下，由支持变革的内部客户形成的联合，能够帮助在 组

5、织内部建立一种支持的文化氛围。由包括高级的人力资源管理人员、低层和信息系统管理人员组成的主导性的团队，通常在早期阶段就已经形成。这个团队能够帮助找出引进的过程的使用者特别关注的事情，并列出当前过程的问题，设置该过程的新目标，并且提出一个执行计划。对过程的监控和对结果的 沟通都有助于对变革的支持。一旦过程进行重构，就需要额外的培训来帮助底 层管理人员以及人力资源专家有效地使用新的过程。这有助于克服用户不理解 新系统这一最常见的缺陷。如果新过程是正确的，为高层所支持并且能增加价值，这就允许人力资源专家专注于那些他们的贡献能极大地促使组织进步的领域。 部分问题就是，你对顾客的关注度越高，你就越可能以

6、牺牲企业需求为代价，来解决某一特定顾客的问题。一般来说，人力资源部门的内部客户对解决近期 影响他们的问题感兴趣；而对那些他们所恐惧的将会使用过度的由于传递过晚 而没有实际价值的方案却很少感兴趣。由于人性的心理倾向也导致了对“不在 这里发明”的方案的拒绝。因而，内部的顾问经常能发现他们自己追逐企业领 导认为的“人事问题”并试图确定的局部问题。挑战一个强权人物，并且他认 为只要你按照他说的去做就一定会给企业增值，是更困难的。由于你太关注短 期问题或忙于补救短期问题中的错误，所以对短期问题的关注可能导致恶性循 环，一直不能使企业在未来的竞争中成为更大的赢家。当底层管理人员对企业 的增长和其雇员的生存

7、负责时，人力资源部门作为一个职能部门在为企业迎接 未来的挑战做准备而担当伙伴的关系中承担重要角色。运作的效率不得不用战略前景来衡量。 点评：解决局部问题往往是缺乏战略和全局观念的，这样的效率是运作的非战略的。如果人力资源部门确实成为商业伙伴，那么人力资源专家就确实需要了解企业，并且通过他们的行动反应这种理解。他们不需要非常老练，但他们应该能够通过创造性的方法，来设计满足需要的人力资源过程。基本的顾问技能，比 如获得进入该问题并且能够诊断，应该是专业技能的一部分。同样地，知道何 时开始建立一个新的人事过程，并且何时通过把局部扩展为全体来建立底层所 有权也是人力资源部门的合作者职能的一部分。这意味着人力资源部门不得不 关注组织中其他部门的创新，并且能够建立更强的连贯性以便避免“创新性死 亡”。最重要的是，引发变革要求人力资源专家对关键的参与者有影响力，并 且有信心去挑战。这也意味着要格外明确地利用各种各样的力量，来保证战略 的人事需求得到适当处理，并做好充分的准备。人力资源部门有许多潜在的资源，诸如对员工信息的使用。 点评：了解企业更胜于制定什么样的战略，更重要的是征得参与者的理解。敏感 地知道其它部门的创新处，便于自己创新得到理解，否则会不接受。另外，学会利用各种力量是人力资源独特的优势。这点非常重要。