精益生产及精益工具大纲(分享).doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流精益生产及精益工具大纲(分享).精品文档.分享【培训大纲】精益生产第一单元 精益生产基础篇 企业自评表 企业的运营目的与获得利润的两手法： 降低成本 提高生产效率 精益生产起源 丰田生产方式起源 精益生产系统起源 丰田生产方式与精益生产系统 精益思想 成本每降低10%，等于经营规模扩大一倍 成本可以无限下降（改善无止境） 成本取决于制造的方法 工人动作到处都存在浪费现象 丰田生产方式的特征消除浪费 工厂中的七大浪费制造过剩的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费库存的浪费 动作的浪费 生产不良品的浪费 浪费的源头制造过剩的浪费 人员过多的浪

2、费 精益生产方式两大支柱自働化和准时化 自働化 准时化 丰田屋 案例研究 模拟游戏1：推动流动拉动（观察小结）第二单元 精益生产工具篇 工具一：5S现场改善基础 5S真经 5S应用 工作场地有序安排（录像） 工具二：目视化管理（Visual Management） 周期性信息展示 3M的实时监控 基于“三现主义”的异常管理 目视化管理（录像） 工具三：问题解决5Why PDCA循环 快速响应异常管理六要素 工具四：全员生产维护（TPM）TPM的概念和目的 五大对策和八大策略自主维护保养的七个层次 TPM实施的十大步骤 工具五：标准化作业 准作业条件 标准作业三要素（TT, WS,SWIP） 工

3、具六：现场改善Kaizen 改善步骤 改善ECRS手法 改善突破法现场改善的利器（录像） 工具七：防错（Pokayoke） 追求零缺陷 品质三不政策 自働化三原则 工具八：看板（Kanban） 看板的种类与工作原理 看板的实施前提 看板六原则 工具九：快速换模（SMED原理） 明确划分内外部因素 将内部因素转化成外部因素 理顺留下的内部因素 理顺所有外部因素 使用工件更换器（快速夹紧装置或完全去除夹紧装置） 进行平行作业 去除调整/校准过程 工具十：价值流图析（Value Stream Mapping） 确定产品系列 现状图绘制 未来状态图绘制 计划与实施 案例研究 模拟游戏2：推动流动拉动（

4、观察小结）第三单元 精益生产总结篇 精益改善失败原因 精益改善终身之旅 精益改善路线图 精益改善的顺序 精益改善的合理化建议 精益改善实施绩效指标 精益企业4项基本标准 精益企业5项基本特征 案例研究 模拟游戏3：推动流动拉动（观察小结）精益工具一：5S工作场地有序安排第一部分 5S基础篇一、现场5S改善科学推行 二、现场管理与市场意识 三、5S推行关系与成效四、5S活动原则与误区 五、生产经理心智修炼 六、建立最优素质模型七、专业能力与管理提升 八、5S管理技巧分享 第二部分 5S推进篇一、整理推进快刀斩乱麻 二、倡导提领法则 三、整理不良的对策与分析四、整顿的推进重点 五、目视化定置管理

5、六、动作经济原则七、彻底杜绝污染源 八、点检与点检通道优化九、清洁的最有效推进 十、制度与标准化模型建立十一、修养的推进重点 十二、标杆推进 十三、团队作战十四、责任重于泰山 十五、常见不安全现状与行为分析 第三部分 5S方法篇一、现场可视化管理要点 二、3级标准管理方法 三、可视化的合理分类四、颜色管理与视觉原理 五、企业文化与基础设施六、看板管理三大要素 七、识别管理大全 八、识别与形迹管理第四部分 5S督导篇一、建立5S推行组织 二、拟定推进方针和目标 三、拟定计划和实施方法 四、5S推行过程 五、样板区的选择与总结推广 六、5S绩效考核 七、确定评比方法 八、5S纠正与预防第五部分 持

6、续改进篇一、5S推进中易存在问题 二、问题意识与五现手法 三、PDCA与SDCA递进四、改善与创新 五、日常管理与改善 六、激发创新思维七、标准化 八、防错法 九、提案改善活动第六部分 5S延伸篇一、5S与制造业精益生产LP模式 二、5S与设备维护管理TPM的推行三、办公室5S 四、文件5S 五、会议5S 六、5S问与答精益工具二：目视化管理第一部分 目视化管理1. 什么是目视控制2. 目视化管理的定义和作用3. 目视化Vs. 目视化管理4. 案例：目视化管理第二部分 目视化管理的实施步骤5. 练习活动：目视化管理第三部分 目视化管理的应用精益工具三：问题解决一、 如何看待问题二、 什么是问题

7、？三、 问题的类别四、 如何发现问题5why分析方法五、 问题解决的步骤PDCA循环 六、 快速响应异常管理六要素精益工具四：全员生产维护第一模块、TPM基础篇1. TPM的起源和定义2. TPM的历史沿革3. TPM在设备维护体制中的定位 TPM现场设备管理自主维修 全系统生产维修体制4. TPM的3个“全” 总体全效率（盈利能力） 设备一生的全维护系统 全员参与5. 人员在TPM中所要起的作用 使零停机成为现实 消除浪费源 提高操作技能,增加机器的性能6. TPM的5大支柱 最高设备综合效率 全系统预防维修 所有部门全体参加 从领导到每个员工 小组活动动机管理7. 开展TPM的意义第二模块

8、、TPM准备篇1. TPM的目标2. 如何识别生产设备性能 跟踪七种设备浪费的方法 综合设备效率计算（OEE） 设备使用率 人工效率计算 合格品率计算 企业中的21种损失（LOSS）3. 课堂练习第三模块、TPM震撼新解篇1 1. 新一代TPM 给企业带来变革的启示 淡化分工，专业覆盖，工作边界模糊化 从岗位分工报酬制走向能力报酬制 企业凝聚力和企业文化作用巨大 充分发挥教育培训功能，建设学习型和教育型组织 新团队精神的发挥2. TPM 定义新解 全面效益管理 全面生产管理 全面完美生产 全面生产维护与管理3. TPM 五大支柱新解 综合效益最大化 寿命周期损失最小化 横向全员：所有部门参与

9、纵向全员：从上至下投入 小组活动：TPM的基础和细胞4. TPM和TQM，JIT，ISO的关系TQM：设备是质量的保障JIT：零库存要全员控制TPM：设备保障体系ISO：需要深入细化的执行5. 安全与全员生产维护6. 换型改善流程步骤 区分外部和内部换型 内部换型外部化 缩短内部换型时间 改善外部换型，缩短总时间 改善后）内部、外部换型作业标准化，确保在规制时间内完成内部换型7. 五个基本的改善领域 通过消除六大浪费来提高设备效率（团队完成) 建立维护小团队（遵循七步法） 质量保证 维护部门制定维护计划 通过教育训练提高技能水平8. 五大对策 维护良好规范的基本条件 遵循适用的操作程序 复原坏

10、旧设备 明确和改进设计问题 提高操作和维护技能第四模块、TPM实施篇1. TPM推进的三阶段 准备发动阶段创造适宜的环境，概念开发，人员培训，全面发动 落实推进阶段制订目标，建立组织，制订计划，难题解决，创造榜样 评价改进阶段制定标准，检查评估，找出不足，改进提高。􀂾 TPM小组活动和激励机制􀂾 TPM的评估2. 设备备件管理3. 全员参与管理4. 自主维护的7个层次5. 个别改善的10个步骤6 间接部门效率化7. 中国企业TPM活动推行的25大法宝精益工具五：标准化作业第一部分 标准化一、 什么是标准化？二、 标准化的目的三、 标准化的重要性四、 何时需要

11、进行标准化？五、 小组讨论六、 标准化的应用第二部分 标准化作业一、 标准化作业的定义二、 标准化作业的前提条件三、 标准化作业的特征四、 标准化作业的内涵五、 作业标准与持续改进六、 持续改进三要素1. 节拍时间 2. 作业顺序3. 标准在制品存量七、 案例分析第三部分 标准化作业的制定一、 制定标准化作业5步二、 制定标准化作业工具三、 操作练习1. 制作标准作业组合表2. 制作标准作业票第四部分 标准化作业的期望精益工具六：现场改善 第一篇 体系篇一、现场管理的五个基本问题1.我的客户是谁？ 2.客户对我的期望是什么？ 3.我如何满足客户这些期望？ 4.怎样知道客户满足与否？ 5.客户不

12、满足时如何改进？二、现场管理（督导）人员的角色1.资源输入的管理(人力、材料和机器) 2.晨集（晨会、班前会TOP 5）3.最佳质量保证生产线证书 4.制定挑战性目标 5.现场督导人员的假想管理功能三、现场改善：低成本管理方法1.现场改善的主要理念2.现场管理的金科玉律当问题(异常)发生时，要先去现场 检查现物 当场采取暂行处置措施 发掘真正原因并将之排除 标准化以防止再发生四、现场改善屋：在现场达成QCD 第二篇 基础篇一、现场改善屋的基础1.学习型组织 2.提案制度及品管圈 3.建立自律二、如何建立学习型组织1.学习型组织包括五项要素 2. 团队的构成要素 3.高效团队的四部曲 4.员工激

13、励和员工自主10要素 5.现场组织架构 6.管理4层次三、消除现场不良的工具1.不合格品产生原因 2.不合格品的类别 3.丰田作业员的作业标准小册子4.最高管理部门每月检讨重点 5.最佳质量保证生产线证书 第三篇 维持篇一、三条基本原则1.环境维持 2.消除Muda 3.标准化二、标准化1.什么是标准化作业? 2.标准化作业的三要素 3.现场改善的三大表单 4.标准化作业的主要特征 5.标准化生产的基本目标 6.标准作业应包含的内容三、提案建议制度及质量圈1.建立自律2. 现场管理的3书1表 作业手顺书 作业指导书 作业要领书QC工程表 第四篇 改善篇一、财务报表“一点通” 二、七种浪费三、持

14、续改进活动1.问题解决 2.推进作业改善的四个阶段四、降低现场的成本1.成本管理 2.降低成本必须实施7项活动3.实践现场改善的10项基本规则 4.重要的改善工具检查表5.建立改善机制 6.IE的追求五、现场改善七大重点 第五篇 实施篇一、现场改善活动的实施步骤1.选择工作任务； 2.收集数据和现状把握； 3.应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因；4.在分析的基础上研究对策； 5.导入、执行对策；6.观察并记录采用对策后的影响；7.修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生；8.检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。二、走入现场：两天期的改善1.两天期的改

15、善目标2.主要的改善活动全面质量控制 / 全面质量管理 及时生产方式全员生产保全方针展开 提案建议制度 小集团活动精益工具七：防错第一部分 防错一、 什么是防错？二、 防错与精益生产三、 防错4等级四、 防错VS 检错五、 常见错误分析六、 防错三不原则第二部分 自働化一、 什么是自働化二、 自働化的要素 1. 目视控制2. 异常反应3. 原因分析 4. 防错措施5. 新标准培训6. 自働化 人机分离三、 自働化的目的四、 自働化3原则五、 自働化与防错第三部分 案例研究：工厂设施的防错精益工具八：看板第一部分 看板一、 看板系统的定义二、 看板系统的作用三、 看板系统的运作方式四、 看板系统

16、流程五、 看板的类型 1. 取料看板2. 生产看板3. 特殊看板卡 “万用卡”六、 看板数量计算1. 信号看板数量及信号位置的计算2. 实例：流程内看板数量计算3. 实例：信号看板数量及信号位置的计算第二部分 看板的实施一、 看板系统成功的关键二、 看板卡使用原则三、 超市拉动系统与工厂拉动的对比四、 成功实施看板的条件五、 看板实施1. 实施看板的检查表2. 看板卡数量的计算3. 计算补货周期第三部分 拉动系统实施一、 拉动系统二、 拉动式单件流物料补充三、 补料系统精益工具九：快速换模第一部分 快速换模一、 快速换模的起源二、 快速换模的定义三、 快速换模的目标四、 换模时间的区分五、 快速换模改善步骤第二部分 缩短换模时间一、 缩短换模时间的突破点二、 缩短换模时间的方法三、 案例：如何缩短换模时间第三部分 均衡生产一、 均衡生产的起源二、 均衡生产的定义三、 均衡生产的实施精益工具十：价值流图析一、 价值流图的概念二、 价值流图的作用三、 价值流图的范围四、 价值流图的常用符号五、 价值流图绘制步骤1. 现状价值流图绘制几大误区2. 案例：价值流图绘制3. 未来价值流图的绘制步骤4. 未来价值流图绘制常犯错误六、 价值流图析七、 模拟游戏