工程总承包项目之采购管理(1).doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date工程总承包项目之采购管理(1)工程总承包项目之采购管理工程总承包项目之采购管理EPC全过程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是EPC全过程的系统和整体管理的一个重要组成部分。 一、采购管理的重要性 项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。根据国内外众多工程项

2、目总承包合同价款内容的分析，设备、散材的总承包合同价款所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识，自觉加强对采购工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。 l、在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，紧密配合报价部门进行投标报价。弄清有关设备、散材的规格、品种、数量和技术要求，进行市场价格调查，向报价部门提供较为可靠而合理的价格。这对于能否取得项目，能否取得正常效益，有很大影响。 2、工程项目

3、总承包合同签订之后，采购部门应紧密配合项目施工部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到现场，保证工程项目的顺利实施。既不能使工程因设备、散材供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购，造成积压、胀库和占用较多资金的现象发生。因此，必须对设备、散材的交货进度和数量进行跟踪控制。由此可见，设备、散材的采购进度，直接影响整个工程项目的进度，绝不可掉以轻心。 3、由于设备、散材的费用在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题。例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时

4、间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商；既使是资信较好的厂商，在许多设备、散材订货合同中，也应当有各种制约条款。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。 4、设备、散材的质量，不仅会影响工程项目的进度和费用，而且对整个项目的工程质量有着直接的影响，并将决定工程项目建成后能否顺利开车并达到连续、稳定和安全运行的要求。 5、为顺利实现工程项目的三大控制目标任务，必须对设备、散材的采购进度、费用和质量进行控制，以保证项目实施的顺利进行。把采购纳入设计程序，以及对设备、散材进

5、行跟踪控制，已成为国际工程公司项目管理的普遍做法，很值得我们学习、借鉴。 二、采购工作的程序与接口 l、采购工作基本程序 (1)编制采购计划及采购进度计划； (2)接收请购文件； (3)确定合格供货厂商； (4)编制询价文件； (5)报价的评审； (6)召开供货厂商协调会及签订合同； (7)调整采购进度计划； (8)催交； (9)设备检验； (10)包装、运输； (11)现场交接及收尾服务。2、采购工作与设计工作的接口关系 (1)设计部负责编制项目的设备表，并据此编制出设备请购文件，经控制部门提交给采购部。设计部负责编制设计各专业的散装材料表(包括技术要求)，由项目材控工程师汇总，并据此编制项

6、目的散材请购文件，提交给采购部门。由采购部门加上商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价。 (2)设计部门负责对供货厂家的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，供采购部门确定供货厂商。 (3)设计部门派员参加由采购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的谈判。 (4)采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并确定出拟签订订货合同的供货厂商。当技术评审结果与商务评审结果出现较大距离时，采购经理应与设计经理进行充分协商，争取达成一致结果并提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。 (5)由采购部门负责催交供货厂商提交的先期图纸(ACF)及最终确认图纸(CF)，提交设计部门审查确认

7、后，及时返回供货厂商，若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。 (6)在编制装置主进度计划时，对所有设备、散材的采购控制点，按项目合同的要求进度，由采购部门分类提出进度计划方案(包括请购单提出的时间)，经设计部门认可，提交项目经理批淮。 (7)在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。 (8)根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派员参加，必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。 (9)由于设计变更而引起的采购变更，均应按变更程序办理。 三、举例说明 项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务

8、的过程。他是从买方的角度对买方一卖方关系进行讨论。下面仅以某办公楼工程总承包采购电梯为例，说明有关采购的问题： 1、采购计划编制： 采购计划编制：是确定怎样从项目组织以外采购产品和服务以最好地满足项目需求的过程。他涉及到是否采购、怎样采购、采购对象、采购数量及采购时间。为此我们专门成立电梯采购技术考核组，明确职责进度，质量和费用的控制目标。 2、合同类型选择： 为了规避买方风险，我们决定电梯采购合同采用固定价格合同，这样双方合同一经签订合同总价固定不变，除非经双方协商同意后方可改变，这对于供货商来讲合同一经签订，项目所需的产品无论成本超支多少，甚至由于某些原因亏本，原则上也不能调整总价。当然这

9、就需要我们所确定的总价是经过预算部门精心测算过的，价格已压到足够低。 3、询价计划编制包括准备支持询价所需要的文档。标准格式：包括标准合同、采购项的描述或所需标书文档全部或部分的标准化版本。采购文件：用于潜在的卖方邀请提交建议书。采购文件既要严格，以保证答复的一致性和可比性；又要灵活，以允许考虑卖方对满足要求的更好方法的建议。评审标准用于对建议书进行排序和评分。 4、询价：是从潜在的卖方获得项目需求的信息，本过程绝大部分实际工作由潜在的卖方支持，一般对项目没有成本发生。投标人会议：是在准备建议书之前与潜在的卖方召开的会议，用于保证所有潜在的卖方对采购有一个清楚的、一般的理解。建议书：是卖方准备

10、的说明其提供产品的能力和意愿的。 5、供方选择：指接收投标书或建议书并依据评审标准选择供应者。价格可能是决定采购的首要因素。但如果不能证明卖方能够按时交货，则最低报价不一定是最低成本；建议书通常分技术部分和商务部分，并分别进行评审；对于关键产品，可能需要有多个。 6、供方选择的方法：合同谈判：是在合同签约前，关于合同构成和要求的澄清和双方协方；加权体系：量化定性数据，以尽量降低供方选择中人为偏见影响的方法；筛选系统：是为一个或多个评审标准建立最低的执行要求。独立估算(标底)：采购组织自己编制估算，用以检查报价价格。 7、合同管理：是确保卖方履行合同要求的过程。合同变更控制体系：确定合同修改的过程，包括书面工作、追踪系统、争执解决程度和授权变更的批准等级。合同变更系统与总体变更控制系统相统一。合同管理的输出：函件、合同变更、支付申请。采购审计：是一种对从采购计划到合同管理的采购过程的结构审查。 四、结论 大型综合勘察设计单位改企建制在建立具有EPC总承包能力的国际型工程公司时，项目采购管理对其总承包工程的质量、进度和费用三大控制将产生较大影响，而且也往往是原设计单位所不熟悉或不重视的领域，尤其是设计人员的思想观念上也要及时调整，因此我们认为采购管理是关系到工程总承包项目能否成功的关键因素之一。-