2022年某公司的岗位工作评价 .pdf

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1、* 有限公司岗位工作评价系列人力资源部* 年* 月精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 27 页目录一、岗位评价工作安排- 3 二、岗位工作评价流程图- 4 三、岗位工作评价说明- 5 1、附表 1- 岗位工作评价表 - - 7 （适用于一般员工）- 7 2、附表 2- 岗位工作评价表 - - 13 （适用于财务人员）- 13 3、附表 3- 岗位工作评价表 - - 19 （适用于司机等熟练工人）- 19 4、附表 4- 工人岗位工作评价表 - 24 岗位评价工作安排1评价委员会成员：2时间：3各评委委员直接评价下属岗位，具体

2、分工如下：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 27 页4请各评委认真阅读和理解 岗位评价表评定准则（注：因各个部门或个别岗位的权重会有所偏差， 请先调整好权重再作评价） ，客观评判出各岗位评价因素的等级和分值，最后计算出各岗位的得分情况，以此作为评判各岗位薪酬等级的依据之一。5在评判过程中，请各评委做到对岗不对人，实事求是地根据各岗位的最低要求评出等级和分数。6在评判过程中，被外派的评委可通过E-mail 或传真形式将评判结果反馈到人力资源部。7如有疑问，可咨询人力资源部。欢迎提出宝贵意见。* 公司人力资源部* 年* 月*

3、日岗位工作评价流程图派发各评委委员所评价的组织结构图 、 岗位评价工作安排、岗位工作评价表、 岗位评价表的评定准则请各评价委员会成员认真阅读和理解以上资料如果你认为你所评价的部门或岗位的评价因素的权重与岗位工作评价表中的权重有所偏差，请先调整好权重精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 27 页客观评判各岗位评价因素的等级和分值计算出各岗位的得分情况，填写入岗位工作评价表填写完，交到人力资源部注：1、在评判过程中，请不要相互交谈或讨论。2、对岗位工作评价表中权重如何调整不明之处，可咨询人力资源部。精选学习资料 - - - - -

4、 - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 27 页岗位工作评价说明权重和得分：汇总权重由五大部分组成：任职资格、管理技巧、公司资源、决策范围、任务的艰巨性和复杂性。（以一般员工为例）汇总权重 1000分（100%）任职资格250 分（25%）管理技巧 200 分（20% ）公司资源50 分（5% ）决策范围200 分（ 20%）任务的艰巨性和复杂性 300 分（30%）教育程度75 分(30%) 岗位所需技能或专长 75分(30%) 工作经验100 分(40%) 人际关系40 分(20%) 岗位所需人际交往与沟通对内 20分(10%) 岗位所需人际交往与沟通对外

5、 80分(40%) 管理诀窍60 分(30%) 岗位管理员工总数50 分(100%) 决策工作失误的后果 100分(50%) 决策责任100 分(50%) 工作模式90 分(30%) 解决问题的思维自由度90 分(30%) 研究分析和创造力90 分(30%) 岗位业务量 30分(10%) 等级一10分等级二20分等级三30分等级四40分等级五50分可变权重可变权重对应等级分数精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 27 页岗位工作评价表（适用于一般员工）部门（填被评价部门） ：* 部评价因素权重分数岗位得分主管经理一、任职资格2

6、5% 小计 （250） ：156 1、教育程度30% 75 60 2、岗位所需技能或专长30% 75 36 3、工作经验40% 100 60 二、管理技巧20% 小计 （200） ：134 1、人际关系20% 40 26 2、 岗位所需人际交往与沟通对内10% 20 16 3、 岗位所需人际交往与沟通对外40% 80 60 4、管理诀窍30% 60 32 三、岗位管理员工总数5% 小计（50） ：50 四、决策范围20% 小计 （200） ：128 1、决策责任50% 100 64 2、决策工作失误的后果50% 100 64 五、任务的艰巨性和复杂性30% 小计 （300） ：138 1、解决

7、问题的思维自由度30% 90 45 2、研究分析和创造力30% 90 36 3、工作模式30% 90 36 4、岗位业务量10% 30 21 汇总100% 1000 岗位得分：606 注：岗位得分请参照岗位评价表的评定准则评价人：张三职 位：厂长日期：* 年* 月* 日范例精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 27 页岗位工作评价表（适用于一般员工）部门：评价因素权重分数岗位得分一、任职资格25% 小计 （250） ：1、教育程度30% 75 2、岗位所需技能或专长30% 75 3、工作经验40% 100 二、管理技巧20%

8、小计 （200） ：1、人际关系20% 40 2、 岗位所需人际交往与沟通对内10% 20 3、 岗位所需人际交往与沟通对外40% 80 4、管理诀窍30% 60 三、岗位管理员工总数5% 小计（50） ：四、决策范围20% 小计 （200） ：1、决策责任50% 100 2、决策工作失误的后果50% 100 五、任务的艰巨性和复杂性30% 小计 （300） ：1、解决问题的思维自由度30% 90 2、研究分析和创造力30% 90 3、工作模式30% 90 4、岗位业务量10% 30 汇总100% 1000 岗位得分：注：岗位得分请参照岗位评价表的评定准则评价人：职 位：日期：年月日附表 1

9、精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 27 页岗位评价表的评定准则（适用于一般员工）一、任职资格：职位所需要的基本技能及知识。1、教育程度程度说明评分1 高中（十二年教育包括技校）及以下15 2 中专（二至四年）30 3 大专45 4 大学本科60 5 研究生（硕士）75 2、岗位所需技能或专长程度说明评分1 具备一年之有关工作经验或训练， 以及管理岗位的相关知识；或具有员级技术职称且已受聘。12 2 具备二至五年之有关工作经验或培训，可以负责一般不太繁杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘24 3 具备多于五年之有关工作经验，

10、拥有本岗位的专业知识，能广泛地运用专业知识来处理繁复的工作或指导他人；或具有中级技术职称且已受聘。36 4 具备多于十年之有关工作经验，是某一范围的专家。具有相当权威，能够对公司作出相当的贡献；或具有高级技术职称且已受聘。48 5 在高级管理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威，在改善公司的专业知识过程上担当一个重要的角色。60 6 在最高管理层中担当一个非常重要的角色，拥有不同范围的专业知识。这职位需在某一行业中具有领导地位及良好的声誉。75 3、工作经验程度说明评分1 1 年以下20 2 12 年40 3 25 年60 4 5-10 年80 5 10 年以上100 二、管理技巧：包括人际沟

11、通技巧和管理诀窍。人际沟通技巧：职位需要之沟通层面及技巧，包括对内，对外，语言及文字上之日常沟通。管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧，不论这职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性的，总会需要这种能力。附表 1 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 27 页1、人际关系等级说明评分1 基本的：一般的礼貌就足够了。13 2 重要的：在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。26 3 关键的：激励他人去做某件事情是工作的一个关键性的

12、要求，并且如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。40 2、岗位所需人际交往与沟通对内等级说明评分1 在工作中无需与公司其他人接触。4 2 需与本部门同事接触。8 3 需与其他部门的一般人员接触。12 4 需与其他部门领导接触。16 5 需同所有部门领导接触。20 3、岗位所需人际交往与沟通对外等级说明评分1 原则上不需与本公司以外的人员接触。20 2 与政府管理部门管理人员，或其他公司中层或专业阶层、供应商、客户接触。40 3 与政府及政府管理部门中层干部、管理人员，或其他公司高层管理人员接触。60 4 与政府及政府管理部门领导， 或其他公司最高行政人员接触。80 4、管理诀窍等级说明评分1

13、 从事固定或重复的工作程序，对其他职位有很少的影响。8 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动，对其他职位有轻微的影响。16 3 要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经常变化的情形及问题。24 4 工作涉及本职能范围内多方面的问题，需要不同业务部门相互参与达成协调。32 5 从事跨越多种职能或部门的工作，通过计划、组织等具体行动来贯彻施行本岗位工作。40 6 所从事的多种职能有广泛的不同。 负责监控不同部门的工作，可视为集几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和协调性。通常没有先例或已有的作业程序可循，需要密切的协调和整合。48 7 从事不同的

14、职能和作不同的重大决策、负责监控公司的业务职责和各部门的工作。对公司和各部门的影响广泛，要求整体公司参与和协调。60 附表 1 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 27 页三、岗位管理员工总数：按照公司组织架构确定的管理范围，岗位所管辖的员工总数（含直接和间接管理人数） 。等级说明评分1 没有10 2 1 至 5 名20 3 6 至 10 名30 4 11至 30 名40 5 30 名以上50 四、决策范围：界定职位对公司决策的影响力及其工作结果失误造成后果。1、决策责任等级说明评分1 决策限于规章范围，一切疑难均须请上级处

15、理，行动之前需获批准。16 2 在规章范围可作一般日常工作的决定，以完成规章已定目标或实施既定的工作方法。需与上级商量疑难问题。32 3 遵循公司既定政策与作业准则，只有超过权责范围的问题和疑难才需上级处理。在特定的专业知识领域及在工作规章范围内偶尔作重要的决定。 一般完成的任务也需接受定期审核。48 4 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可作重要决定，只需通报上级有关工作的整体方向的进度。64 5 在总体政策下，其所作决定对公司运作有广泛而重大的影响。在决定之前也许征询其他高层主管的意见，但个人仍需负全责。80 6 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策，所作决策在中

16、长期内对业务单位、公司的未来发展及经营方向有广泛的影响。100 2、决策工作失误的后果等级说明评分1 所造成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正。16 2 仅对公司的小部分业务活动有影响， 可能导致少许工作延误、降低效率和增加开支，亦可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标。32 3 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息。一般导致相当的工作延误、降低效率和增加开支。48 4 影响部门内部和部门之间的业务活动、关系和开支。对公司总体运作可能有一定影响，员工生产率和客户态度亦相应受到影响。64 附表 1 精选学习资料 - - -

17、- - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 27 页5 影响部门内部和不同部门之间的业务结果和利润。对公司业务或声誉可能有影响。需要公司管理层采取行动纠正错误。80 6 对公司主要部门以及当前和未来的状况产生严重的影响，包括严重影响公司的声誉及总体财政状况。100 五、任务的艰巨性和复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、研究分析及创造力、工作环境特点。1、解决问题的思维自由度等级说明评分1 严格规则性，在详细的规则或说明下指导思维，接受严格的监控。15 2 一般规则性，在标准的规则或说明下指导思维，接受实时监控。30 3 半规则，在一些特定工作程序下指

18、导思维，受日常监控。45 4 标准化，思维有一定的自由度，受公司相关的流程和标准指导，有权确定方法细则，监控上只需抱经上级批准。60 5 较广泛，思维受公司政策、原则和特定目标限制，很少受上级监控，但接受上级的方向性指导。75 6 广泛的，在通常政策、基本原则和公司目标下进行思维，包括一些宏观政策、经营的基本原则、行为科学原理等极为广泛的领域。90 2、研究分析和创造力：分析技巧及创造能力为基本的需求。等级说明评分1 工作普遍具有共通性， 故只要求基本性判断及分析之训练 （而解决方案所涉及之知识、技巧应以书面描述界定清楚，并提供给有关人员参阅），根据程序搜集或计算事情结果和数据。18 2 工作

19、常有相关性之变动，故常常要在对特定范围内的活动或信息进行组织、重新使用和判断分析的基础上，适当地运用可行的解决方案以完成工作。36 3 在对大量资料的调查、评估的基础上，分别不同的情况需要深入的分析以选取适当的解决方案。 资料可能包括不同种类、较为复杂，且需重新组织，从而提出合理的解释，得出逻辑性的结论。54 4 对复杂的活动或信息进行研究、分析、阐述、以改善一贯沿用的分析方法或开展新方法以适应各种境况及不同的难题72 5 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息。通常对日新月异的情形加以判断评估，并发展为逻辑性的分析方法和结论，需高度的创造力、应变力及组织力。90 附表 1 精选学习资料 - -

20、 - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 27 页3、工作模式等级说明评分1 低度压力工作模式维持着稳定的律动。18 2 偶发压力工作模式中部分时期处于压力底下。36 3 经常压力工作模式中长时间处于压力底下。54 4 高度压力工作模式中经常持续于压力底下，致使令人产生争执与冲突。72 5 巨大压力工作模式中经常持续于巨大压力底下。90 4、岗位业务量等级说明评分1 业务行为通常于正常工作时间内完成。6 2 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成。12 3 业务行为需要经常利用非工作时间才能完成，几乎没有休息日，偶尔需要出差18 4 业务行为普遍需利

21、用非工作时间才能完成，且需要经常离开住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间之百分的二十。24 5 业务行为长期性需于非工作时间完成，且需要频繁离开住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间的百分之五十。30 岗位工作评价表（适用于财务人员）部门：评价因素权重分数岗位得分一、任职资格25% 小计 （250） ：1、教育程度30% 75 2、岗位所需技能或专长30% 75 3、工作经验40% 100 二、管理技巧10% 小计 （100） ：1、人际关系20% 20 2、 岗位所需人际交往与沟通对内10% 10 3、 岗位所需人际交往与沟通对外40% 40 附表 1 附表 2 精选学习资料

22、- - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 27 页4、管理诀窍30% 30 三、岗位管理员工总数5% 小计（50） ：四、决策范围25% 小计 （250） ：1、决策责任50% 125 2、决策工作失误的后果50% 125 五、任务的艰巨性和复杂性35% 小计 （350） ：1、解决问题的思维自由度30% 105 2、研究分析和创造力30% 105 3、工作模式30% 105 4、岗位业务量10% 35 汇总100% 1000 岗位得分：注：岗位得分请参照岗位评价表的评定准则评价人：职 位：日期：年月日岗位评价表的评定准则（适用于财务人员）一

23、、任职资格：职位所需要的基本技能及知识。1、教育程度程度说明评分1 高中（十二年教育包括技校）及以下15 2 中专（二至四年）30 3 大专45 4 大学本科60 5 研究生（硕士）75 2、位所需技能或专长程度说明评分1 具备一年之有关工作经验或训练， 以及管理岗位的相关知识；或具有员级技术职称且已受聘。12 2 具备二至五年之有关工作经验或培训，可以负责一般不太繁杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘24 3 具备多于五年之有关工作经验，拥有本岗位的专业知识，能广泛地运用专业知识来处理繁复的工作或指导他人；或具有中级技术职称且已受聘。36 附表 2 精选学习资料 - - - - - - -

24、- - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 27 页4 具备多于十年之有关工作经验，是某一范围的专家。具有相当权威，能够对公司作出相当的贡献；或具有高级技术职称且已受聘。48 5 在高级管理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威，在改善公司的专业知识过程上担当一个重要的角色。60 6 在最高管理层中担当一个非常重要的角色，拥有不同范围的专业知识。这职位需在某一行业中具有领导地位及良好的声誉。75 3、作经验程度说明评分1 1 年以下20 2 12 年40 3 25 年60 4 5-10 年80 5 10 年以上100 二、管理技巧：包括人际沟通技巧和管理诀窍。人际沟通技巧：

25、职位需要之沟通层面及技巧，包括对内，对外，语言及文字上之日常沟通。管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧，不论这职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性的，总会需要这种能力。1、人际关系等级说明评分1 基本的：一般的礼貌就足够了。6 2 重要的：在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。12 3 关键的：激励他人去做某件事情是工作的一个关键性的要求，并且如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。20 2、岗位所需人际交往与沟通对内等级说明评分1 在工作中无需与公司其他人接触。2 2 需与本部门同事接触

26、。4 3 需与其他部门的一般人员接触。6 4 需与其他部门领导接触。8 5 需同所有部门领导接触。10 3、岗位所需人际交往与沟通对外等级说明评分1 原则上不需与本公司以外的人员接触。10 2 与政府管理部门管理人员，或其他公司中层或专业阶层、供应商、客户接触。20 附表 2 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 27 页3 与政府及政府管理部门中层干部、管理人员，或其他公司高层管理人员接触。30 4 与政府及政府管理部门领导， 或其他公司最高行政人员接触。40 4、管理诀窍等级说明评分1 从事固定或重复的工作程序，对其他职

27、位有很少的影响。4 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动，对其他职位有轻微的影响。8 3 要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经常变化的情形及问题。12 4 工作涉及本职能范围内多方面的问题，需要不同业务部门相互参与达成协调。16 5 从事跨越多种职能或部门的工作，通过计划、组织等具体行动来贯彻施行本岗位工作。20 6 所从事的多种职能有广泛的不同。 负责监控不同部门的工作，可视为集几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和协调性。通常没有先例或已有的作业程序可循，需要密切的协调和整合。24 7 从事不同的职能和作不同的重大决策、负责监控公司的

28、业务职责和各部门的工作。对公司和各部门的影响广泛，要求整体公司参与和协调。30 三、岗位管理员工总数：按照公司组织架构确定的管理范围，岗位所管辖的员工总数（含直接和间接管理人数） 。等级说明评分1 没有10 2 1 至 5 名20 3 6 至 10 名30 4 11至 30 名40 5 30 名以上50 四、决策范围：界定职位对公司决策的影响力及其工作结果失误造成后果。1、决策责任等级说明评分1 决策限于规章范围，一切疑难均须请上级处理，行动之前需获批准。20 2 在规章范围可作一般日常工作的决定，以完成规章已定目标或实施既定的工作方法。需与上级商量疑难问题。40 3 遵循公司既定政策与作业准

29、则，只有超过权责范围的问题和疑难才需上级处理。在特定的专业知识领域及在工作规章范围内偶尔作重要的决定。 一般完成的任务也需接受定期审核。60 附表 2 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 27 页4 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可作重要决定，只需通报上级有关工作的整体方向的进度。80 5 在总体政策下，其所作决定对公司运作有广泛而重大的影响。在决定之前也许征询其他高层主管的意见，但个人仍需负全责。100 6 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策，所作决策在中长期内对业务单位、公司的未来发展及

30、经营方向有广泛的影响。125 2、决策工作失误的后果等级说明评分1 所造成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正。20 2 仅对公司的小部分业务活动有影响， 可能导致少许工作延误、降低效率和增加开支，亦可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标。40 3 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息。一般导致相当的工作延误、降低效率和增加开支。60 4 影响部门内部和部门之间的业务活动、关系和开支。对公司总体运作可能有一定影响，员工生产率和客户态度亦相应受到影响。80 5 影响部门内部和不同部门之间的业务结果和利润。对公司业务或声誉可能有

31、影响。需要公司管理层采取行动纠正错误。100 6 对公司主要部门以及当前和未来的状况产生严重的影响，包括严重影响公司的声誉及总体财政状况。125 五、任务的艰巨性和复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、研究分析及创造力、工作环境特点。1、解决问题的思维自由度等级说明评分1 严格规则性，在详细的规则或说明下指导思维，接受严格的监控。17 2 一般规则性，在标准的规则或说明下指导思维，接受实时监控。34 3 半规则，在一些特定工作程序下指导思维，受日常监控。51 4 标准化，思维有一定的自由度，受公司相关的流程和标准指导，有权确定方法细则，监控上只需抱经上级批准。68 5 较广泛，思维受公司政

32、策、原则和特定目标限制，很少受上级监控，但接受上级的方向性指导。85 6 广泛的，在通常政策、基本原则和公司目标下进行思维，包括一些宏观政策、经营的基本原则、行为科学原理等极为广泛的领域。105 附表 2 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页，共 27 页2、研究分析和创造力：分析技巧及创造能力为基本的需求。等级说明评分1 工作普遍具有共通性， 故只要求基本性判断及分析之训练 （而解决方案所涉及之知识、技巧应以书面描述界定清楚，并提供给有关人员参阅），根据程序搜集或计算事情结果和数据。21 2 工作常有相关性之变动，故常常要在对

33、特定范围内的活动或信息进行组织、重新使用和判断分析的基础上，适当地运用可行的解决方案以完成工作。42 3 在对大量资料的调查、评估的基础上，分别不同的情况需要深入的分析以选取适当的解决方案。 资料可能包括不同种类、较为复杂，且需重新组织，从而提出合理的解释，得出逻辑性的结论。63 4 对复杂的活动或信息进行研究、分析、阐述、以改善一贯沿用的分析方法或开展新方法以适应各种境况及不同的难题84 5 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息。通常对日新月异的情形加以判断评估，并发展为逻辑性的分析方法和结论，需高度的创造力、应变力及组织力。105 3、工作模式等级说明评分1 低度压力工作模式维持着稳定的律

34、动。21 2 偶发压力工作模式中部分时期处于压力底下。42 3 经常压力工作模式中长时间处于压力底下。63 4 高度压力工作模式中经常持续于压力底下，致使令人产生争执与冲突。84 5 巨大压力工作模式中经常持续于巨大压力底下。105 4、岗位业务量等级说明评分1 业务行为通常于正常工作时间内完成。7 2 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成。14 3 业务行为需要经常利用非工作时间才能完成，几乎没有休息日，偶尔需要出差21 4 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成，且需要经常离开住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间之百分的二十。28 5 业务行为长期性需于非工作时间完成，且需要频繁离开

35、住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间的百分之五十。35 附表 2 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页，共 27 页岗位工作评价表（适用于司机等熟练工人）部门：评价因素权重分数岗位得分一、任职资格25% 小计 （250） ：1、教育程度30% 75 2、岗位所需技能或专长30% 75 3、工作经验40% 100 二、人际沟通技巧20% 小计 （200） ：1、人际关系20% 40 2、 岗位所需人际交往与沟通对内40% 80 3、 岗位所需人际交往与沟通对外40% 80 三、岗位管理员工总数5% 小计（50） ：四、岗位

36、责任20% 小计 （200） ：1、安全责任50% 100 2、服务态度50% 100 五、任务的艰巨性和复杂性30% 小计 （300） ：1、解决问题的思维自由度30% 90 2、研究分析和创造力30% 90 3、工作模式30% 90 4、岗位业务量10% 30 汇总100% 1000 岗位得分：注：岗位得分请参照岗位评价表的评定准则评价人：职 位：日期：年月日附表 3 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页，共 27 页岗位评价表的评定准则（适用于司机等熟练工人）一、职资格：职位所需要的基本技能及知识。1、育程度程度说明评分1

37、 高中（十二年教育包括技校）及以下15 2 中专（二至四年）30 3 大专45 4 大学本科60 5 研究生（硕士）75 2、位所需技能或专长程度说明评分1 具备一年之有关工作经验或训练， 以及管理岗位的相关知识；或具有员级技术职称且已受聘。12 2 具备二至五年之有关工作经验或培训，可以负责一般不太繁杂的任务；或具有初级技术职称且已受聘24 3 具备多于五年之有关工作经验，拥有本岗位的专业知识，能广泛地运用专业知识来处理繁复的工作或指导他人；或具有中级技术职称且已受聘。36 4 具备多于十年之有关工作经验，是某一范围的专家。具有相当权威，能够对公司作出相当的贡献；或具有高级技术职称且已受聘。

38、48 5 在高级管理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威，在改善公司的专业知识过程上担当一个重要的角色。60 6 在最高管理层中担当一个非常重要的角色，拥有不同范围的专业知识。这职位需在某一行业中具有领导地位及良好的声誉。75 3、工作经验程度说明评分1 1 年以下20 2 12 年40 3 25 年60 4 5-10 年80 5 10 年以上100 二、人际沟通技巧：职位需要之沟通层面及技巧，包括对内，对外，语言及文字上之日常沟通。1、人际关系等级说明评分1 基本的：一般的礼貌就足够了。13 附表 3 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -

39、第 19 页，共 27 页2 重要的：在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。26 3 关键的：激励他人去做某件事情是工作的一个关键性的要求，并且如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。40 2、岗位所需人际交往与沟通对内等级说明评分1 在工作中无需与公司其他人接触。16 2 需与本部门同事接触。32 3 需与其他部门的一般人员接触。48 4 需与其他部门领导接触。64 5 需同所有部门领导接触。80 3、岗位所需人际交往与沟通对外等级说明评分1 原则上不需与本公司以外的人员接触。20 2 与政府管理部门管理人员，或其他公司中层或专业阶层、供应商

40、、客户接触。40 3 与政府及政府管理部门中层干部、管理人员，或其他公司高层管理人员接触。60 4 与政府及政府管理部门领导， 或其他公司最高行政人员接触。80 三、岗位管理员工总数：按照公司组织架构确定的管理范围，岗位所管辖的员工总数（含直接和间接管理人数） 。等级说明评分1 没有10 2 1 至 5 名20 3 6 至 10 名30 4 11至 30 名40 5 30 名以上50 四、岗位责任：界定职位对公司安全问题和服务态度。1、安全责任等级说明评分1 决策限于规章范围，一切疑难均须请上级处理，行动之前需获批准。16 2 在规章范围可作一般日常工作的决定，以完成规章已定目标或实施既定的工

41、作方法。需与上级商量疑难问题。32 3 遵循公司既定政策与作业准则，只有超过权责范围的问题和疑难才需上级处理。在特定的专业知识领域及在工作规章范围内偶尔作重要的决定。 一般完成的任务也需接受定期审核。48 附表 3 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页，共 27 页4 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可作重要决定，只需通报上级有关工作的整体方向的进度。64 5 在总体政策下，其所作决定对公司运作有广泛而重大的影响。在决定之前也许征询其他高层主管的意见，但个人仍需负全责。80 6 在总体政策及策略目标的范

42、围内作重大决策，所作决策在中长期内对业务单位、公司的未来发展及经营方向有广泛的影响。100 2、服务态度等级说明评分1 所造成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正。16 2 仅对公司的小部分业务活动有影响， 可能导致少许工作延误、降低效率和增加开支，亦可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标。32 3 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息。一般导致相当的工作延误、降低效率和增加开支。48 4 影响部门内部和部门之间的业务活动、关系和开支。对公司总体运作可能有一定影响，员工生产率和客户态度亦相应受到影响。64 5 影响部门内部和

43、不同部门之间的业务结果和利润。对公司业务或声誉可能有影响。需要公司管理层采取行动纠正错误。80 6 对公司主要部门以及当前和未来的状况产生严重的影响，包括严重影响公司的声誉及总体财政状况。100 五、任务的艰巨性和复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、研究分析及创造力、工作环境特点。1、解决问题的思维自由度等级说明评分1 严格规则性，在详细的规则或说明下指导思维，接受严格的监控。15 2 一般规则性，在标准的规则或说明下指导思维，接受实时监控。30 3 半规则，在一些特定工作程序下指导思维，受日常监控。45 4 标准化，思维有一定的自由度，受公司相关的流程和标准指导，有权确定方法细则，监控

44、上只需抱经上级批准。60 5 较广泛，思维受公司政策、原则和特定目标限制，很少受上级监控，但接受上级的方向性指导。75 6 广泛的，在通常政策、基本原则和公司目标下进行思维，包括一些宏观政策、经营的基本原则、行为科学原理等极为广泛的领域。90 附表 3 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页，共 27 页2、研究分析和创造力：分析技巧及创造能力为基本的需求。等级说明评分1 工作普遍具有共通性， 故只要求基本性判断及分析之训练 （而解决方案所涉及之知识、技巧应以书面描述界定清楚，并提供给有关人员参阅），根据程序搜集或计算事情结果和数

45、据。18 2 工作常有相关性之变动，故常常要在对特定范围内的活动或信息进行组织、重新使用和判断分析的基础上，适当地运用可行的解决方案以完成工作。36 3 在对大量资料的调查、评估的基础上，分别不同的情况需要深入的分析以选取适当的解决方案。 资料可能包括不同种类、较为复杂，且需重新组织，从而提出合理的解释，得出逻辑性的结论。54 4 对复杂的活动或信息进行研究、分析、阐述、以改善一贯沿用的分析方法或开展新方法以适应各种境况及不同的难题72 5 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息。通常对日新月异的情形加以判断评估，并发展为逻辑性的分析方法和结论，需高度的创造力、应变力及组织力。90 3、工作模式

46、等级说明评分1 低度压力工作模式维持着稳定的律动。18 2 偶发压力工作模式中部分时期处于压力底下。36 3 经常压力工作模式中长时间处于压力底下。54 4 高度压力工作模式中经常持续于压力底下，致使令人产生争执与冲突。72 5 巨大压力工作模式中经常持续于巨大压力底下。90 4、岗位业务量等级说明评分1 业务行为通常于正常工作时间内完成。6 2 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成。12 3 业务行为需要经常利用非工作时间才能完成，几乎没有休息日，偶尔需要出差18 4 业务行为普遍需利用非工作时间才能完成，且需要经常离开住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间之百分的二十。24 5 业务

47、行为长期性需于非工作时间完成，且需要频繁离开住地外出工作，外出工作时间不少于整个工作时间的百分之五十。30 附表 3 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页，共 27 页工人岗位工作评价表车间：班组：工种：评价因素权重小计等级一、技能、文化程度、技术级别、操作复杂程度、看管设备复杂程度、工序难易程度、工作经验二、工作负荷、工作紧张程度、工作强度、工时利用率、工作姿势、工作班制三、工作条件、噪声、温湿度、粉尘、工作场地、危险性四、责任、监督、被监督、指标责任、安全责任合计注：岗位得分请参照岗位评价表的评定准则，请在对应位置打“”评价

48、人：职 位：日期：年月日附表 4 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页，共 27 页工人岗位评价表的评定准则一、技能1、文化程度程度说明：指胜任指派的工种岗位所必须具备的基本知识及作业知识评分1 初中以下（含初中）7 2 高中或中技14 3 中专21 4 大专以上（含大专）30 2、技术级别程度说明：指胜任指派的工种岗位所必须具备的基本知识及作业知识评分1 具有初级技术知识20 2 具有中级技术知识40 具有高级技术知识60 3、操作复杂程度程度说明：指使用设备与物料从事制定作业时，需经过的操作或作业步骤的难易评分1 作业方法简

49、单，经过讲解、示范，通过一个月以内的集中训练，即能胜任12 2 作业方法经过3 个月以内的集中训练即能胜任24 3 作业方法较为复杂与精细，经过6 个月以内的集中训练即可胜任36 4 作业方法较为复杂与精细，经过1-2 年的集中训练方能胜任48 5 作业方法较为复杂与精细，经过2 年以上的集中训练方能胜任60 4、看管设备复杂程度程度说明：指了解掌握设备构造和性能的难易程度评分1 作业时，无需使用任何设备6 2 需使用最简单的设备和工具：如锤子、安全带、泥刀、水桶、铅笔、钢笔等12 3 需使用简单的设备和工具：如老虎钳、检电器、打结器、手推车、算盘等18 4 需使用稍微复杂的设备和工具：如混合

50、机、电钻、分段开关、保险箱等24 5 需使用最复杂、精细的设备，如轧钢机、内燃机，36。77kw 以上的空压机等30 5、工序难易程度程度说明：指对物料作正确的鉴别与选用，以保证产品符合标准要求的能易程度评分1 不使用物料12 2 使用物料，但无需选择或鉴别24 3 使用物料， 通常利用物料外表显著特征即能鉴别和选用，或对物料经初步分析才可应用36 4 物料无法用外表特征鉴别，需了解其规格、各种性质、用途、并用其他方法鉴别与使用；或对物料需经过手续分析整理与计算方能使用。48 5 使用物料除必须了解其性能与用途外，还需了解其成份才能鉴别、选用60 附表 4 精选学习资料 - - - - - -