项目案例分析14399.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流项目案例分析14399.精品文档.密 封 线 内 不 要 答 题 课程名称： 项目管理案例分析 姓 名：唐翰林 准考证号:150118400112北京邮电大学自学考试答 题 纸题号一二三四五六总分得分注意事项：1. 考生答题前，请在顶端方框内填写姓名和准考证号2. 所有解题过程做在答题纸上，写清题号，按顺序作答3. 答题纸不够用时，可下拉加页4. 字号为四号、宋体目录一、项目概况1.1项目简介1.2确定项目阶段1.3确定可交付成果1.4确定里程碑二、建立项目组织2.1制定项目章程2.2选择项目组织结构三、项目实施计划3.1项目范围管理计划3.

2、1.1项目跟踪数据表3.1.2项目工作结构WBS分解3.2项目时间管理计划3.2.1确定活动依赖关系3.2.2估计活动工期3.2.3画出前导式网络图PDM及关键路径3.2.4详细项目计划3.2.5关键任务报告3.3项目成本管理计划 3.3.1成本估算 3.3.2挣值分析项目管理案例分析一、项目概况1.1项目简介唐山钢铁股份有限公司产业整合技术改造重建高炉工程。唐山钢铁股份有限公司（ 简称“唐钢” ）2280m3高炉工程是在正在建设的1高炉（1080m3）东面新建2高炉。中冶集团中冶南方工程技术有限公司（承包人，简称“中冶南方” ）拟采用工程总承包（EPC）方式，承担汉钢（业主）2280m3高炉

3、工程总承包范围内的设计、设备及材料采购与供应、工程施工、设备安装、调试、试生产、达产达标、质保等工程内容。以“先进、成熟、可靠、经济、实用、环保”为设计原则，采用国内先进技术及设备，使2280m高炉技术装备及主要技术经济指标达到同级别高炉国内领先的水平。采用精料、高风温、高压、富氧、高喷煤等先进的冶炼工艺及相应的技术装备，实现优质、高产、低耗、长寿，高炉一代炉龄1215年以上（无中修），热风炉寿命30年以上。建设内容包括：原燃料供应系统、总图运输设施、水渣运输设施、高炉主工艺线系统（包括槽下供料及上料系统、炉顶系统、粗煤气系统、炉体系统、出铁场系统、铁水运输系统、渣处理系统、热风炉系统、干法煤

4、气除尘系统、通风除尘设施、喷煤系统等）、热力设施（包括中央空压站、鼓风机站系统）、燃气设施（包括氧气、氮气、高炉煤气介质管网系统）、供电设施（35kV变电站）、给排水系统、供配电设施、自动化控制系统、铁路信号、电讯设施及铸铁机系统等，资源得到合理配置。1.2确定项目阶段项目分为协调、勘察设计、合同签订、项目准备、项目施工、项目完工、项目验收几个阶段。1.3确定里程碑序号里程碑名称任务输出文件1项目协调确定协调负责人协调任务通知单通知单签订物业协议协议2勘察设计信源机房通知单方案编制方案会审设计方案设计出版设计及预算批复批复表3合同签订合同文本编制合同文本合同的签订签订的合同文本4项目启动准备材

5、料准备调拨单和签收单技术交底会议纪要5项目施工天馈安装随工记录表设备安装随工记录表电源引入随工记录表传输引入随工记录表系统调试记录表6项目完工内验报告内验检查报告决算资料决算表竣工资料竣工文件7验收验收申请申请单监理现场验收验收报告建设单位验收验收报告维护单位验收验收报告8项目结束二、建立项目组织2.1制定项目章程2.2合同管理2.2.1 项目合同、分包合同、采购合同等的管理原则和要求项目合同由公司项目管理部统一组织实施、合同由营销部统一管理。其中：设计分包合同由设计经理提出申请，公司计划控制部组织对外签订；设备采购合同由设计经理组织请购单交付采购经理，根据公司规定由采购部组织招、议标采购，签

6、订合同后分别交采购部、财务部及本项目部备案；涉及各事业部及工业炉公司、软件公司的设备采购由各自技术负责、项目部采购经理组织商务评审、项目部综合评审，采购部、财务部及本项目部备案；施工合同根据施工工程量划分标段，由施工经理根据本项目部有关规定组织招议标，确定中标方后，签订合同，交项目管理部、财务部及本工程项目部备案。2.2.2 合同执行情况的报告要求设计分包合同的执行状况及应付款额，由计划控制部按公司管理规定，统一实施并在每月25日前按月报告项目经理；设备采购合同则由采购工程师按监制、催交、检验、发货验收程序，每月25日前按月提交设备合同本月实际支付款额、下月计划付出款额及设备制作实际进展报告给

7、采购经理，并由其汇总上报项目经理；施工合同则在每月25日前按月提交监理签认后的建安工程量及进度款申请书，交施工经理调整汇总提交业主的同时报项目经理。2.2.3 项目文件资料的管理a) 本项目文件资料管理应遵循公司质量、环境、职业健康安全管理体系文件的要求；b) 本项目文件资料编码规定要求：项目资料由项目秘书负责管理，具体内容见项目部管理制度中文件编码管理办法、资料传递工作程序和信息管理规定等。c) 项目对外主要可交付成果文件的交付时间、方式和数量（提交业主部分）详见总承包投标技术附件附件8-双方资料提交 2.2.4 保密及注意事项根据公司规定和项目合同要求：牵涉公司及供货商专利、专有技术的资料

8、（图纸、说明文字等），未经信息网络中心及公司有关领导批准、严禁以任何方式向外传递。对初步设计、操作使用维护说明（非专利、专用技术的设备部分）除按合同规定发送规定数量的纸质文档外，发送电子文档必须报经设计经理或项目经理批准并加密处理（即，以PDF或TIF格式文档发送）。2.3项目控制2.3.1 项目进度控制2.3.2 本项目各级进度计划的编制原则、要求及计划发布的时间安排本项目进度分四级（公司、项目管理部门、项目部和专业室）计划管理：项目总进度计划：根据项目合同及其对项目进度的要求，由进度控制工程师编制；合同生效后5周预发表，8周后正式发表；项目设计进度计划：由设计经理根据项目总进度计划、项目施

9、工进度计划编制，合同生效后6周预发表，9周后正式发表；施工进度计划: 由施工经理根据项目总进度计划编制，合同生效后7周预发表，9周后发表初版，施工前2-5周发布正式版；采购进度计划：由采购经理根据项目总进度计划、项目设计进度计划、项目施工进度计划编制，合同生效后4-8周预发表，9周后正式发表；试运行进度计划：由试运行经理根据项目总进度计划、项目施工进度计划编制，调试试运行前5周发布；2.3.3 进度计划控制点说明设计要求在2011年5月30日前全部结束；长制造周期的设备及配套件的订货要在2011年3月30日前完成，其余主要设备在2011年4月30日前完成订货，零星设备在2011年6月30日完成

10、订货；施工招标应在2011年2月25日前结束，施工单位应在2011年3月5日前进场。本高炉项目共分为23个子项，各子项具体实施进度详见网络进度表。2.4 项目费用控制2.4.1 费用控制原则本工程为闭口总承包，项目费用严格控制在计划部下达项目目标计划书指标范围以内。建安工程严格控制实物工作量和单价，根据项目进展按月支付进度款，严格控制施工方提出的变更和追加工作量。在确保项目质量的前提下，努力争取公司利润最大化。2.4.2 费用控制目标实现公司计划部下达项目目标计划书，严格控制项目成本及管理成本。2.4.3 项目收费计划详见附件。2.5 项目质量管理2.5.1 质量目标（1）无顾客重大质量事故投

11、诉（2）因公司原因，变更通知单发生率 5份/100A1（3）工期履约率100%（4）服务质量满意率90%（5）投产成功率100%2.5.2 质量管理要求（1）本项目质量管理必须严格按照公司QHSE管理体系文件及相关标准执行，要做到事先有策划、事中有检查、事后有确认，确保实现项目质量目标。（2）由于本工程合同工期紧张，各部门一定要严格执行设计进度安排，严格控制设计输入、输出接口文件满足设计要求。对不合格的设计任务书，设计经理不得签字认可，并对相关专业提出警告。对因设计错误造成的后工序设计返工以及现场变更，将视其责任和影响扣发相关设计人员奖金。（3）要严格控制经审查批准的各项费用限额，厉行节约，严

12、禁铺张浪费。（4）项目经理/设计经理负责工程内外部设计文件交接，各专业主要设计人要及时向项目经理/设计经理报告设计过程中需内外协调的事项和相关问题，为设计顺利推进创造良好条件。（5）设计过程中，设计经理应及时组织相关专业向业主说明设计方案和设计思想。设计文件发出前，设计经理应加强专业会审会签的管理，认真组织相关专业进行会审、会签并作好会审记录，发现问题及时处理，重大问题报公司技术质量部备案，对不合格产品进行重新返工，直至合格。各专业必须坚持先审后签，不会审不签字的程序，会审中应特别对管线、沟、通道、预留孔、埋设件、构件、基础等进行核对。施工图设计完成后，由设计经理相关专业对业主、施工单位进行施

13、工交底。（6）设计经理要及时提交请购文件。采购经理要及时组织技术、商务洽谈和评审，严格控制设备采购费用和设备制造进度，满足项目建设进度要求；对关键设备要派出监制人员，全面控制主要零部件的生产加工、质量控制、中间实验及检验以及单体设备试运转等过程；适时组织业主和相关专业进行中间检查和设备验收，确保出厂设备实物质量满足项目合同及业主要求。（7）采购经理、施工经理必须向合格的供货厂商采购完全符合请购文件所确定的各项技术要求、标准规范的设备、材料。要采取必要的措施，确保所采购的设备、材料的质量，以保证工程质量和设备投运后的长期稳定、安全运行。（8）现场施工服务人员要配合业主监理单位，按分项、分包工程或

14、工程建设网络节点进行质量监督检查，确保整个工程建设质量满足合同要求。2.6 项目变更管理根据公司项目变更管理规定QG/NFB3002-2005的要求严格控制项目变更。2.7 项目财务管理2.7.1 资金管理（1）资金管理的基本原则：专款专用。（2）按项目合同规定及时向业主收取各阶段费用。（3）以合同为基础，根据国家颁布的有关法律法规，结合公司颁发的相关文件，按照一定的审批程序对外付款。2.7.2 财务记账分类按财务制度规定和本项目的生产经营特点，本项目的成本费用分为以下成本项目：人工费（H01）、福利费（H02）、物料消耗（H03）、办公费（H04）、差旅费（H05）、交通费（H06）、招待费

15、（H07）、通讯费（H08）、复印加工费（H09）、保险费（H10）、税金（H11）、分包设计费（H12）、技术服务费（H13）、折旧费（H14）、其它费用（H15）、设备费用（D1）、材料费用（D2）、建筑安装费用（S1）等。2.7.3 财务报告编制要求（1）财务经理应及时向项目经理提供所需的财务数据。（2）财务经理按月向项目经理报送固定格式的财务报告，及时向项目经理和其他相关单位及部门反映本项目的经营情况、各项资金的收、支和运用情况等。（3）财务报告中应包括截止日期的累计收入、设备供货、建筑安装累计付款金额及付款百分比和其他相关费用的累计支出。2.7.4 财务的核算、结算和决算原则（1）财

16、务核算适用会计核算的一般原则，主要包括权责发生制原则、谨慎性原则、实质重于形式原则等。（2）以合同条款为基础，根据项目组申报并经业主代表及监三、项目实施计划3.1项目范围管理计划3.1.1项目跟踪数据表No.任务No.任务 1项目协调18项目施工2确定协调负责人19天馈安装3协调任务通知单20设备安装4签订物业协议21电源引入5勘察设计22传输引入6信源机房23系统调试7设计勘察24项目完工8方案编制25内验报告9方案会审26决算资料10设计出版27竣工资料11设计及预算批复28验收12合同签订29验收申请13合同文本编制30监理现场验收14合同的签订31建设单位验收15项目启动准备32维护单

17、位验收16材料准备33项目结束17技术交底343.1.2项目工作结构WBS分解3.2项目时间管理计划3.2.1确定活动依赖关系3.2.2估计活动工期3.2.2.1项目进度计划甘特图3.2.2.1活动工期预测3.2.3画出前导式网络图PDM及关键路径3.2.4详细项目计划操作展示3.2.5关键任务报告3.3项目成本管理计划3.3.1成本估算1）合同成本估算资源数据表在资源工作表中录入数据2）详细成本估算制定资源计划，进行资源分配甘特图图上的资源分配项目成本计划甘特图确定每项活动的变动成本、固定成本完成各项资源分配后，点击“报表-报表-成本选定”即可看看每项活动的成本情况。3.3.2挣值分析输入实

18、际数据（输入项目实际进度与成本信息）直接从“视图表-跟踪”得到界面：输入实际开始时间和实际完成时间，由于前面在输入成本时我们没有采用固定工期，所以工期有变化，由于变化的天数在实际项目周期内，所以允许。另外在三方面有实际开始时间和结束时间有变化：1、设计勘察提前了4天完成.2、设计及预算批复提前一天完成。3、天馈安装提前3个工作日完成。得到跟踪甘特图直接点击左侧跟踪甘特图，即可得出如下图：进行挣值分析依据实验指导书和本项目相关数据完成操作后，得到挣值分析如下：在完工偏差EAC中，任务7（设计勘察）、11（设计预算批复）、19（天馈安装）有偏差，这三项工作中的偏差分别为1906.67元，173.33元和746.67元,说明这三项工作提前完成，并节约了成本。