项目管理案例.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流项目管理案例.精品文档.项目绩效考核与管理实务主办单位：PMU项目管理者联盟2007年12月17日-18日 北京 豪景大厦& 课程前言没有考核，就等于没有管理！在项目管理越来越得到国内外企业的重视和应用的今天，如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进优化项目管理方法的重要保证！您的企业目前是否因为缺乏一套行之有效的项目考核体系，无法客观评价项目目标绩效，或项目过程绩效，或项目成员绩效，而导致项目成员积极性大受影响？您的企业正在使用的项目绩效考核是为了淘汰人员，还是为了淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分，还是为了发

2、放奖金，还是为了使项目绩效考核成为管理导向指挥棒？您的企业是否为项目绩效考核与公司组织考核、员工考核如何结合，其结果如何应用而倍感困惑？& 课程特色课程以讲师自身近十年成功运作优秀企业项目绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的项目绩效考核重点和面临的难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对项目绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的项目绩效考核与管理体系。& 课程对象公司高层领导、事业部或部门经理、项目经理、项目管理办公室人员、项目骨干人

3、员、人力资源部经理、绩效考核专员、其它对项目绩效考核与管理感兴趣人员。注：参加本课程可以获得美国项目管理学会认可的14个PDU& 主办单位：PMU项目管理者联盟项目管理者联盟Project Manager Union专注于项目管理领域，是目前国内最大的项目管理网站，会员组织，咨询培训与人才服务商。项目管理者联盟是美国项目管理学会的注册教育提供商(REP：1831)和美国微软公司项目管理解决方案提供商(SP)。& 讲师介绍：陈和兰 PMU项目管理者联盟高级顾问MBA、PMP、PMI会员。某高科技上市公司项目管理部总经理，资深新产品研发咨询顾问，项目管理实战专家。项目管理技术杂志编委，CTA（剑桥

4、国际培训师）。陈老师多年从事企业管理，并长期分管项目管理与研发工作，积累了丰富实战经验。在公司新产品项目管理意识和规范导入，项目管理应用历程探索和实践推进，尤其是企业项目管理规范体系建设与新产品研发项目管理方面体会颇深。曾为多家公司组织编写了新产品开发项目管理方法论，方法论包括但不限于新产品开发组织设计、流程、规范、模板、指导手册和研发项目考核办法。经企业应用后，均取得良好效果和效益。陈老师企业如何导入项目管理模式应用具有深刻研究,，在国内较早开发了新产品研发项目管理、项目流程管理、项目绩效考核与管理、组织化项目管理、群组项目管理、PMO建设和管理等实用性和操作性较强的精品课程。同时，多次应邀

5、出席各种国际国内的项目管理会议，其新颖的思想与观点得到业内人士普遍关注。为近百家企业提供项目管理咨询与培训服务，其务实的培训内容及娴熟的授课技巧深受客户赞誉。曾培训的客户陈老师曾提供项目管理咨询和培训的部分客户有：中国石化、中国移动、朗讯、爱立信、NEC、宝钢国际、中国网通、夏新电子、南方路机、群鑫机械、五星集团、实达电脑、丝丽雅集团、江苏交通科学研究院、国家电力科学研究院、慧聪国际、嘉里粮油、兴业银行、中国建设银行、平安保险集团、建设银行福建省分行、潍柴动力、中航信、龙岩卷烟厂、中国食品药品监督管理局、片仔癀药业、海星电子、瑞典特瑞、佳通轮胎、柳州五菱、三安电子、山东铝业、中铝瑞闽等。& 课

6、程内容项目绩效考核与管理实务第一天 上午9:00 到 12：001、项目绩效管理的地位和作用1.1 项目绩效考核与管理的状况1.2 什么是项目绩效1.3 项目绩效考核与绩效过程管理1.4 项目绩效考核的三个阶段1.5 项目绩效管理的目的1.6 如何做好项目绩效管理1.7 项目绩效管理体系架构1.8 项目绩效管理与人力资源绩效管理传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别2、基于项目的绩效考核体系设计2.1 项目绩效目标设计方法2.1.1 项目绩效体系如何与公司目标、部门目标结合2.1.2 公司层面项目绩效目标和KPI设计2.1.3 职能部门与PMO对项目考核的KPI2.1.4 项目考核与项目经理考

7、核KPI2.1.5 项目成员的考核KPI2.1.6 IT类项目KPI2.1.7 研发类项目KPI2.1.8 工程类项目KPI第一天 下午13:30 到 17：302.2项目绩效考核KPI权重设计2.2.1 何为关键项目绩效指标2.2.2 项目成员KPI设定步骤2.2.3 项目绩效KPI设计的三大原则2.2.4 成功项目绩效的KPI指标与权重设计2.3 项目绩效考核方法设计2.3.1 项目绩效考核的“量化”神话2.3.2 如何把握考核的“量化”程度2.3.3 无法“量化”时如何考核2.3.4 可“量化”与可“衡量”2.3.5 关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法2.3.6 项目管理初级阶段的

8、有无考核法2.3.7 研发项目的文献考核法2.3.8 项目化组织的内部结算考核法2.4 项目绩效考核的区间设计2.4.1 项目绩效考核的区间与“活力曲线”2.4.2 个人项目绩效与部门绩效如何结合2.4.3 个人项目绩效与项目绩效的融合2.5 项目绩效考核的组织与周期设计2.5.1 项目绩效考核的组织设计2.5.2 公司领导在项目绩效考核管理中的作用2.5.3 人力资源部在项目绩效考核与管理中的职责定位2.5.4 各职能部门管理者在项目绩效考核与管理中的角色与职责2.5.5 PMO（项目管理办公室）在项目绩效考核与管理中的实施主体2.5.6 PM（项目经理）如何对项目成员进行绩效考核2.5.7

9、 项目成员在绩效中的部门与项目之间的考核关系2.5.8 项目绩效考核的周期与频率设计2.5.9 人力资源考核中的年、半年、季度、月与项目的结果、阶段、里程碑、自然月的考核区别2.6项目绩效管理的流程设计-闭环圈第二天 上午9:00 到 12：003、项目绩效考核与管理体案例研讨案例：项目绩效考核的依据与基础案例：项目定性目标设定的不解之谜。 案例分析：企业项目目标到部门项目目标；从部 门项目目标到个人绩效目标；项目结果目标分解；项目阶段目标分解；项目里程碑目标分解。案例三：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。案例：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可

10、量化与可衡量的钟摆效应。案例：研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例4、项目绩效辅导与绩效沟通4.1 项目绩效辅导与沟通的四步曲4.2 项目绩效辅导与改进的基本方法案例：低绩效项目成员的辅导4.3 项目绩效考核的八大误区4.4 项目管理不同成熟阶段的考核方法与绩效辅导4.5 单项目与多项目的考核方式与绩效辅导4.6 项目考核如何与职能部门关联案例：猫捉老鼠项目经理与部门经理案例：如何减小考核中人为因素的负面影响？第二天 下午13:30 到 17：305、项目绩效考核结果的应用和反馈 5.1 项目绩效考核与激励分配的关系案例：项目绩效奖励的设计案例：项目激励的及时性5.2 项目绩效结果应用的前提条

11、件5.3 项目绩效结果应用的形式与方法5.4 项目绩效结果面谈的九个基本步骤5.5 项目绩效面谈的六个要点案例：项目绩效面谈应该关注哪三类人？案例：项目绩效面谈中的表扬与批评案例：项目绩效面谈中争执的处理6、项目绩效管理过程6.1 项目绩效管理过程模型6.2 项目绩效管理的全过程演练案例：A公司的项目绩效考核与管理全过程6.3 项目绩效管理全景应用案例（一）6.3.1 项目后评估内容与评估流程6.3.2 项目后评估权重设置与评估方法6.3.3 项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式6.3.4 某项目型公司项目后评估体系介绍6.4 项目绩效管理全景应用案例（二）6.4.1 研发项目的述职报告制度与考

12、核体系6.4.2 研发人员绩效考核6.4.3 产品开发团队的绩效测评6. 4.4 关联部门的流程性考核,如市场、生产、采购部门与新产品开发的绩效考核报名咨询& 课程价格2680元/人，费用包含资料，文具，午餐，点心；可代订住宿，费用自理。& 报名咨询联系信息账户信息姓名：杜老师电话：010-51285464手机：13121135903传真：010-51667490邮件：chinalearn开户行：北京市工商银行 德外分理处账 户：北京共创时网络管理技术有限公司账 号：0200 0013 0906 6179 428地址：北京市德外大街新风街2号天成科技大厦A座705室（100088）& 报名表报名表填妥后，请传真至：010-51667490；或邮寄给我们；或电邮至：chinalearn）“项目绩效考核与管理实务”课程报名表单位名称（上课城市： ）通讯地址公司电话联系电话培训负责人传 真参加人员姓名所属部门职务电话（手机）E-MAIL