最新[产品经理] 企业与产品(共34张ppt课件).pptx

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1、第一页，共三十四页。第二页，共三十四页。公开课可以提供给大家这些(zhxi)信息产品管理者真的知道所管理的产品是什么吗？ 产品管理者在工作中，到底需要做哪些事情？ 要做好产品管理工作，到底应该具备什么素质？ 什么样的产品管理模型是最适合企业应用和个人发展的呢？ 是所有的企业都适合建立(jinl)产品管理体系吗？ 企业到底需要什么类型的产品管理者？ 企业如何运转好产品管理体系？ 等等. 第三页，共三十四页。企业和产品管理第四页，共三十四页。 任何管理思想都不是救命草，而只能是发动机。 是否(sh fu)所有的企业都适合建立PMS企业是否(sh fu)适合采用PMS1、产品管理体系(tx)：这个体

2、系(tx)的作用是保证企业产品的方向和定义；2、研发管理体系：这个体系的作用是保证企业完成交换载体的准确实现；3、市场管理体系：这个体系的作用是保证交换的实现，获得利润。第五页，共三十四页。具有(jyu)“三多”特征的企业 -多市场 -多品牌 -多产品（线）什么样的企业适合(shh)建立PMS第六页，共三十四页。市场区域的多元化 -指企业的目标市场在空间上有较大的范围，是从市场的横向特点来定义的。 -例如：不同市场区域的市场策略 市场级别的多样化 -指目标用户群在同一方向上的产品上具有非常明显的不同诉求，是从市场的纵向(zn xin)特点来定义的 -例如：同一产品的不同增值服务三多-多市场(s

3、hchng)第七页，共三十四页。品牌的作用 -隔离性：用品牌把不同产品的特性、档次、目标顾客的差异隔离开来； -保险性：使某一产品的失败不至于影响到其它产品； -激励性：对内进行内部竞争，促进(cjn)资源合理流动；对外进行优势宣传，形成市场良好印象。三多-多品牌(pn pi)第八页，共三十四页。 用户(yngh)的广泛性 从产品的功能性上定义的，而不是从用户的方向性诉求上定义的三多-多产品(chnpn)（线）第九页，共三十四页。建立产品(chnpn)管理体系的四个环节建立适合于企业(qy)的组织结构 保证产品管理体系高效运转(ynzhun)的三个因素企业该如何去建立并运转产品管理体系呢？第十

4、页，共三十四页。这个环节就是明确企业(qy)一旦建立PMS后，PMC要做什么。1、确定企业的产品战略(zhnl)和产品策略第十一页，共三十四页。企业的内部资源主要包括 -技术资源 -市场资源 -物质资源（包括设备和可投入资金） -人力资源外部资源则主要包括 -合作伙伴 -公共关系（含政府） -口碑 -影响力 这个环节就是(jish)明确企业一旦建立PMS后，PMC能做什么。2、确定企业(qy)的内外资源第十二页，共三十四页。让其它部门能够意识到：PMC是干什么的； PMC有什么作用； PMC能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么； PMC和其它部门在工作中是一种什么关系； 这

5、种关系通过什么规范来维护； PMC和其它部门之间的工作流程是什么样的； 出现问题的解决原则是什么？这个(zh ge)环节就是明确企业一旦建立PMS后，PMC要如何去做3、确定上下游部门(bmn)的工作联系第十三页，共三十四页。 PMC的主要规范包括： -部门规范 -人员规范 -产品规范 -文档规范 -流程规范 -考评规范 PMC的主要流程包括： -产品规划流程 -人员考核流程这个环节就是要明确企业一旦(ydn)建立PMS后，通过什么内部机制来保证PMC的工作4、确定(qudng)部门内部的规范和流程第十四页，共三十四页。建立(jinl)产品管理体系的四个环节建立适合(shh)于企业的组织结构

6、保证产品(chnpn)管理体系高效运转的三个因素企业该如何去建立并运转产品管理体系呢？第十五页，共三十四页。 特派员制垂管制(gunzh) 1、独立(dl)产品经理制从这个组织图中可以看出：-产品经理直接隶属于公司总经理管理，产品经理向公司总经理负责；-产品经理游离于产品团队之外，但是对产品团队起到监管、督促和促进的作用；-产品团队中的各个成员和产品经理之间不是行政级别上的管理关系，而是业务(yw)上的合作关系。第十六页，共三十四页。旗手(qshu)产品经理制2、部门(bmn)产品经理制从这个组织图中可以看出：-产品经理的直接管理组织是产品部（产品中心）；-产品经理向产品部领导负责，并接受任务

7、分派；-产品经理是产品团队的组成部分，和其它业务部门经理平级；-产品经理不对其它业务部门进行有限的监管(jingun)、督促和促进；-部门之间的关系协调由部门领导完成。-第十七页，共三十四页。体系(tx)比较表独立产品管理体系部门产品管理体系权限控制信息传递团队管理反应速度工作重心个人要求权限控制：两种体系对产品管理者对所赋予权力的应用权重信息船体：两种体系对信息传递所出现衰减的权重团队管理：两种体系对产品团队的直接管理的权重反应速度：两种体系对产品过程情况决策的控制权重工作重心：两种体系对从业人员工作内容的工作侧重(czhng)权重个人要求：两种体系对从业人员个人素养和技能的要求权重第十八页

8、，共三十四页。建立(jinl)产品管理体系建立相应的组织(zzh)结构 保证(bozhng)产品管理体系高效的运转 企业该如何去建立并运转产品管理体系呢？第十九页，共三十四页。一三五一个准备 -需求准备三条线索(xin su) -成本线 -需求线 -信息线五个阶段 -概念化阶段 -图纸化阶段 -技术化阶段 -商品化阶段 -市场化阶段1、合理(hl)的产品管理体系第二十页，共三十四页。责权利的不清晰(qngx)强势部门的影响 决策的一言堂近视的用人制度2、公司(n s)的整体执行能力第二十一页，共三十四页。3、高素质的产品(chnpn)管理者第二十二页，共三十四页。人才模型-个人(grn)素养个

9、人修养创新能力沟通协调能力自我管理能力工作(gngzu)压力承受能力第二十三页，共三十四页。人才(rnci)模型-管理知识战略(zhnl)管理知识项目管理知识时间管理知识团队管理知识第二十四页，共三十四页。人才模型(mxng)-核心能力产品规范管理(gunl)用户需求管理产品项目管理产品生命周期管理产品品牌管理第二十五页，共三十四页。有一个(y )问题出现了.对于(duy)个人来说 -我是什么类型的产品管理者对于企业来说 -我需要什么样的产品管理者第二十六页，共三十四页。产品(chnpn)管理者类型之一协调型产品经理工作内容 -了解PT各业务部门和人员的问题，并就这些问题进行相应的处理，然后返

10、回(fnhu)给相关的业务部门A、以琐碎事情居多，每天总是游走于各部门之间，工作繁忙；B、以接收(jishu)问题为主，然后把该问题找到对应部门，问题解决后，再反馈给提出部门；C、几乎不能参与到PT业务部门的工作中，不能充分了解各业务部门的工作情况；D、不能把握PT的工作节奏，经常受到某业务部门的影响而不能有效应对；E、对PT中的各业务部门没有控制力和影响力，受制于人。第二十七页，共三十四页。产品(chnpn)管理者类型之二指导型产品经理工作内容 -指导PT中各业务部门按照(nzho)既定计划执行并对这些部门进行有效地协助和产品指导A、不是PT的信息反馈中心，而是指导协调(xitio)中心，业

11、务部门之间的信息可以不依赖于产品经理而较为顺畅的传递；B、产品经理在PT中可以把控所有业务部门的工作内容，达到步调一致；C、能够指导各业务部门的工作并对问题进行有效的处理；D、能够使PT工作有条不紊，节奏保持一致；E、个人在PT中起到核心作用，对各业务部门既有足够的控制力又给予足够的自由空间。第二十八页，共三十四页。产品(chnpn)管理者类型之三领袖型产品经理工作内容 -通过(tnggu)个人的魅力和影响力，让PT各业务部门自觉地按照既定的产品战略，从一个成功走向另一个成功A、PT的前进依靠的是产品经理个人的魅力而不是企业的行政力；B、PT各部门的工作依靠的是对产品战略的信心而不是强制力；C

12、、PT的工作不但高效，而且富有成效；D、产品经理几乎不干涉各部门的具体工作，但是各部门的工作配合依然(yrn)有序；E、感觉不到产品经理在管理一个PT，反而感觉根本就没有产品经理一样。第二十九页，共三十四页。协调型产品经理如同人的心脏指导型产品经理如同人的大脑领袖型产品经理如同人的灵魂第三十页，共三十四页。我们(w men)的目标.我们的产品(chnpn)经理在哪里！第三十一页，共三十四页。第三十二页，共三十四页。第三十三页，共三十四页。内容(nirng)总结公开课可以提供给大家这些信息。产品管理者真的知道所管理的产品是什么(shn me)吗。2、研发管理体系：这个体系的作用是保证企业完成交换载体的准确实现。3、市场管理体系：这个体系的作用是保证交换的实现，获得利润。-保险性：使某一产品的失败不至于影响到其它产品。-产品经理的直接管理组织是产品部（产品中心）。-产品经理是产品团队的组成部分，和其它业务部门经理平级。权限控制：两种体系对产品管理者对所赋予权力的应用权重第三十四页，共三十四页。