家族企业如何进行绩效考核.doc

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1、家族企业如何进行绩效考核 “没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。由于对考核目的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人中意。考核往往产生员工不中意、中层经理不中意、高层不中意的“三不中意”现象。考核是一个很好的管理工具，但为什么应用起来，却总难以降实呢？这主要原因就是家族企业的高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分离等，有效的管理往往是简单而有用的管理。要做到有效的绩效考核，必须明确绩效考核的定位。 一、家族企业为什么要考核？ 1、绩效考核就是对员工完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作

2、结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 2、考核的目的是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。 3、举行绩效考核的目的是什么？ （1）没有考核就没有管理、现在不是大锅饭的时代了，公司的进展要规范。假如每一项工作没有检查，没有考核，是不是就会流于形式； （2）为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发觉问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的根据。 （3）员工或是管理人员、工程师工作一段时光后，对其工作任务的完成和工作表现有一

3、个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？那就是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 （4）提高工作绩效，实现工作过程的有效操纵，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。 二、家族企业需要考核什么？ 1、业绩、任务、是不是达到工作标准 绩效考核，是对于绩效全过程的管理。一种通过对人的管理去提高成功概率的办法。通过对人的管理来提高业绩。对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制，

4、使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核的结果会以一种特别的力量引导员工，使公司得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。员工自身价值的一种提升；对于能力强的员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。对员工实施绩效考核，关键在于让人才实现自身价值的提升。 2、绩效考核的作用主要有： （1）绩效考核是人员聘用的根据。对员工的工作、学习、成长、效率、培训、进展等举行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否； （2）绩效考核是人员职务升落的根据。考核的基本根据是岗位说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，

5、或不符合职务要求应该予以落免； （3）绩效考核是人员培训的根据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划； （4）绩效考核是确定劳动酬劳的根据。依据岗位说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，岗位目标的实现是依赖绩效考核来实现的。 （5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升落、培训进展、劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康进展。 （6）把绩效考核与将来进展相联系。无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查寻工作中的薄弱环节，便于

6、发觉与现实要求的差距，与时俱进，保持公司的持续进展和个人的不断进步。 三、家族企业如何举行绩效考核 1、对企业员工举行绩效培训 成功举行绩效考核的前提，就是公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。有些家族企业中惟独少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核一知半解。每个岗位的考核内容和标准不够清楚，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上家族企业的企业文化一直是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清楚的业绩标准固然会被人际纽带所斜曲。 2、依据实际制定考核目标 由公司领导牵头，组成由人事部和各部门负责人参与的领导小组，对公司举行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门

7、的考核目标。考核目标的制定，应从促进员工个人绩效进展和公司目标实现两方面着手。 3、明确考核关系 首先，确定考核人员。民主评议费时、费劲且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核，由公司领导与人事部组成考核小组来考核；而对普通员工的考核，则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织与执行，以及对考核人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为公司领导代表与本部门负责人。 其次，建立规范的上下级管理体系。家族企业中，多头管理和血缘人际管理非常普遍，但为了提升公司规范化管理的水平，必须制定统一、严格的标准和制度来规范绩效考核工作的举行

8、，尽量幸免甚至消除因血缘管理而产生的不公平。 4、加强企业人力资源部门的实力 增加人事部门人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统一划归到人事部，由人事部统一负责公司的绩效考核各项工作，调整人事部门把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同时，加强对员工做好考核宣传、解释以及与员工沟通的工作，使广阔员工理解支持考核计划，使他们明白考核的过程，以便考核顺利举行。 5、编制针对性强的考核内容 首先，明确绩效考核的含义。绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考核内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性。所设立的考核项目不

9、得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。 其次，依据各部门考核目标，依据人事部对各部门的深入认识，在于各部门举行沟通确认的基础上，制定各部门的考核项目。假如部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。 案例 绩效考核为何遭到声讨 在某家族企业的会议室里，杨总经理正在听取本公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项让他左右为难，一是考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案落职或落薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才干更加有效？ 这家从事服装生产的公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化

10、用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和办法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对比被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却浮现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特殊是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。 为了弄清这套新制度存在的问题，杨总经理深入调查，亲自了解到以下情况： 设备部经理快人快语：“我部总共有6个人，却负责公司十几台设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上举行设备检查和

11、维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估计的生命和财产损失。” 财务部经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，假如我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没故意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗？” 听了大家的各种意见反馈，杨总经理陷入了深深的思量之中。 6、确定

12、有挑战性和稳定性的考核标准 家族企业中对绩效标准的规定过于统一和绝对，导致不同部门和不同员工的绩效标准一致而无法区分。所以，家族企业应据绩效内容的不同而有所不同，另外，绩效标准要具有挑战性又不脱离实际，即大多数人经过努力是可以达到的，同时，绩效标准要有一定的稳定性。绩效标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要相当的稳定性，以保证标准的权威性。 7、安排合理的考核周期 有些家族企业的考核周期为一年，这个考核周期未免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期，高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年，中层管理者、普通技术人员的考核周期为一季度，普通管理人员、基层员工的考核周期为一月。 案例 考核为何成了“过街老鼠” 某大型家族企业，下属几个分公司，其中销售公司就有两家。总公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争执。 这家公司考核失败的原因，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情况。 8