2022年职场哪种人具有领导气质.docx

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1、2022年职场哪种人具有领导气质 在30多年的时间里，柳传志用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队，培育了一批年轻的企业家，他提出的九种人具有领导气质，十种人不适合做管理者，对于创业企业在选拔、任用干部方面应有所启示。 九种人具有领导气质 1、能带兵打硬仗和胜仗的人 企业在初创和成长阶段，孱弱得犹如婴儿一般，走起路来时常要半步跌。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在多数次竞争中始终保持领先地位。管理者应当要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的实力。 在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时抱团取暖，而是要转变为学习型团队，刚好总结阅历和教训，扬长避短，不断修正战略、

2、强化执行力，以求得企业在核心业务上的登峰造极。 2、能慧眼识人和培育人的人 企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝合力的管理团队特别重要，团队中每个成员的素养也特别重要。管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的根本! 在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂密。企业发展须要人才，能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想须要各种各样的人才，但主要是三类人才：能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势，具备一眼看究竟的实力，制定战略的人。 战略型人才的养成，先要做鞋垫做好基础工作，再做西装走专

3、业化、国际化路途。培育一个战略型人才和培育一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一起先就给他一块上等毛料做西服，而是应当让他从缝鞋垫做起，鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最终才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。 3、懂得运用斯巴达克方阵的人 斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着精确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注意进攻，只要占据有利地形，就能达到一夫当关，万夫莫开的效果。打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行公司战略，先局部带

4、动，再整体联动。 打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入空降兵，以增加进攻实力。不过，空降兵须要进行必要的文化磨合。空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不行能实现愿景的。但假如不留意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。 4、带领团队学习成长的人 企业的学习是团队的学习，团队在相识与实践过程中获得阅历和学问，驾驭经济发展和管理规律，以实现自我超越，在竞争中领跑对手。一流的人才都是擅长总结的。企业里的人才要留意学习、擅长总结，企业团队应坚持持续的创新性的学习。 5、能舍小家为大家的

5、人 联想发展的目的就是打造一个没有家族的家族企业以保基业长青，这是企业家很不简单达到的高度。没有家族的家族企业，就是说对企业的全部权进行改造，不能让某个家族单独拥有，利用股权收益、空间和舞台激发团队的主动性。联想要办一个许久的公司，在我卸任以后依旧能发展得很好，让没有家族的企业像家族企业一样的血脉传承。 假如把权力拿到手里，限制力全在我这儿，那别人能努力干吗所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主子，这个事业才能承续，我也才能根据我自己预定的方式去生活。为什么不要家族因为家族企业中的家族力气竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾

6、等，都会阻碍企业人才的发展。企业是要有主子的，但在联想我们不会让家族存在。 联想打造成没有家族的家族企业，就要让核心团队成员通过股权安排获得更多利益，再通过授权，充分发挥他们的学习实力和创建力，给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台，让团队成员获得全方位的敬重和满意。 6、追求共同利益和远大目标的人 要走到河对岸去是企业的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的状况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。联想须要有远大发展目标的人，须要有重视和追求企业团队共同利益的人。假如能让全部跟随

7、你的人车坐得更好，房子住得比自己还大，钱多多地发，员工和骨干们干起来肯定很舒适。 人在全部才智要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是妥协。在坚韧地变更那些自己能够变更的东西的同时，也有足够的胸怀去包涵那些不能变更的东西。有足够的才智去分清什么是自己能够变更的，什么是自己不能变更的，这样的管理者肯定是智者。一方面要学会妥协，做事不要走极端，要适可而止;另一方面，要有包涵的心态，做事不肯定要有固定的模式，只要合理就行。 追求远大志向和目标要立足于满意共同的愿望和利益，而不是追求属于自己的利益和目标，并因此激励自己和联想员工为实现共同的利益而奋斗。联想每一层级的管理者，都要从内心里为团队成员带来财

8、宝和希望，给联想员工带来更多的实惠。事先定好的员工的年终奖金是不能少的，这是一个企业诚信问题，不能失信于员工。 7、能调动和挖掘各方主动性的人 凡成大事者，必需调动和挖潜各方面的主动性，紧紧依靠各方面的力气，发挥和发掘他人的特长。优秀的企业管理者不是仅仅突出自己，也不是单纯地依靠他人，而是注意发挥每个人潜在的实力和作用，发挥团体的主动性和力气。 企业要注意各方面领军人物和接班人的培育。联想自从有了第一个管理人才李勤，管理就上了台阶;自从有了第一个技术人才倪光南，联想在技术领域就有了新突破。发展早期吸引和培育的一大批的年轻人，像杨元庆、郭为、朱立南等现已成为实际的接班人。 8、能建立广泛人际关系

9、的人 不论是在企业，还是在政府，有良好而广泛的人脉关系，是走向胜利的一个特别关键的因素。一个能够重视和搞好企业内外关系的人，能够调动方方面面的力气来为企业服务的人，首先就有了成为企业领军人物的先决条件。在建立人际关系方面他绝不为了眼前的一时之利，而是着眼于长远，着眼于共同的发展和利益。 没有良好的外部环境，要想成就一番事业是很难的，甚至是不行能的。良好的人际关系为联想的经营与发展创建了良好的外部环境，正是这种良好的外部环境才使得联想在多次面临危机的状况下能够转危为安。 9、能适应并实行现实策略的人 企业管理者要相识和适应现实的环境，不要刻意把自己当做一个完备道德的化身。你得知道自个儿是谁，既要

10、做成事，又要爱护好自己。在处理企业危机和对待大是大非问题上，绝不手软。管理者的妥协和退让是有条件的，大的方向和原则是不允许变更和受到挑战的，须要实行强硬的手段来进行捍卫。 一个管理者是否优秀主要看三点：一是能够站得高，看得远，能够为他人指明前进的方向，提出正确的目标和思路;二是能够挖掘和发挥他人的潜力，满意他人的愿望，让他人得到好处，充分调动大家的主动性，让大家心甘情愿地跟你走、跟你干;三是能够适应现实的须要，既能坚持原则，又能实行敏捷的方法，以保证目标实现。 十种人不适合做管理者 1、把个人利益时时放在第一位的人。这种人不会给企业营造公允、公正、公开的平台，会制造团队冲突，不适合做管理者。

11、2、心胸狭窄之人。下属不经意得罪他，他就想方法找机会报复或者把别人扫地出门。 3、喜爱在企业内部拉帮结派之人。喜爱搞自己的小团队，这样会严峻影响大团队的凝合力、和谐，不适合做管理者。 4、喜爱欺上瞒下之人。自己管理上犯错误不刚好改正，而是想方设法隐瞒事实的真相，甚至要下属与自己同流合污或者想方设法不让上司、下属知道自己犯的错误，有的甚至要下属帮自己担当责任。 5、表里不一的人。从表面看是好人，素养很高，尤其是在上级的眼里，特别会装，其他部门的人与他接触少，也是一味的装，但是在小团队中他的下属敢怒而不敢言，只要把事务说到老板那儿，靠着老板对他的信任，到最终千错万错，都是别人的错。 6、做事没安排

12、的人。想到哪做到哪，做任何事情都比别人慢半拍，严峻影响企业的效益。 7、做事不讲原则，随意性很强的人。今日让下属们这样做，明天让下属们那样做，做错事都是下属们的责任。 8、喜爱揽权，又不落实工作，不解决问题的人。有些企业的所谓功臣，平常不上进，不学习，权力一大堆，但不拿来开展工作，而是拿来显威望，严峻阻碍企业的发展。 9、做事喜爱心情化之人。心情好时做事做得特别好，心情不好时什么事都不做，只知道向下属发脾气。 10、不敬重科学、不爱学习、不喜爱接受新的事物，因为自己的愚昧，而影响工作的人。 第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页