2022年作为一名领导者如何做好知识管理.docx

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1、2022年作为一名领导者如何做好知识管理 据权威的调查证明了一个令人担心的趋势：通过对108家公司的探讨，他们发觉那些主动进行学问管理的公司与其财务回报之间并没有任何联系。下面我为你整理作为一名领导者如何做好学问管理，希望能帮到你。 如何使学问管理产生切实的成果并不是一件简洁的事。学问有各种形态，它可以嵌入到设备、工具、流程以及聪慧人的头脑中，并使他们都做得更好。学问的外在形态并不重要，从学问运用中所学到的阅历是相同的，与学问的外在形态并没有联系。 不管是什么学问形态，要获得胜利的规则都是类似的，你必需做好两件事情： 第一，尽力共享最佳想法、促进同事之间的对话与沟通以及给公司的每一位员工都供应

2、他们工作所需的学问。这是人们常说的学问管理的主要内容，它很简单说到，但要真正做到却很难。 其次，要主动地去找寻和运用这样一些学问，它们能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的实力。学问管理的范围可以大到像通用电气所运用的一些方法和理论，如依据需求来生产、六西格玛质量管理，也可以小到像英国石油与Schlumberger合作开发新的水平孔钻探技术。 千万不要以为你能够通过上面两项工作的任何一项就能获得胜利，假如你跳过其中任何一项工作，你就会坠入无法真正改善财务底线或者无法变更公司文化的境地。传统的学问管理可以帮助促进公司文化的变革，而你也更须要注意产生成果的驱动力，这种成果将确保最终的变革。 学问

3、管理的理论基础其实很简洁：假如你让每一位员工都能够得到另外的人所驾驭的学问，并且得到他们完成其工作时所须要的核心内容和信息，那么每一个人的决策都会更优，公司运转将更为健康更有效率，而每一位员工也会更欢乐。 当然，真刚要做到并不简洁。因为学问管理要求人们做他们并不熟识的事情：首先，它要求人们将其最好的创意无私地与他人共享，放弃肯定的个人竞争优势，并且往往得不到任何奖赏;其次，学问管理也强迫人们运用其他人的学问，这意味着承认一些人比你知道得更多;最终，学问管理要求人们不断找寻改进的方法和途径，即今日最好的工作方式永不会是明天最好的。学问管理要求人们每天都持续不断地向他人学习，同时也要求为他人无私地

4、贡献学问。 学问管理要求有合适的流程和基础设施确保把正确的学问和信息在正确的时间输送到正确的地方，这包括人员也包括IT。学问管理还须要一个变革程序以激励从业者之间相互合作。注意主动地去找寻能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的实力这一点好像与传统的学问管理大不相同，因为他们看起来是功能性的，但是这种专注于成果的努力是而且总是与学问相关，如六西格玛方法不过就是关于改进质量的学问。 不要奢侈时间企图去创建你所须要的持续改进的学问，你完全没有必要去重新独创轮子，你应当听取杰克?韦尔奇的建议剽窃。在商业领域，赢家总是运用任何合适自己的方法或者理论，而不会也没有必要运用完全是自己独创方法或者理论。这种

5、可能性特别大，即在某地的某个行业的某个企业已经独创了做某个事情最佳的做法。通用电气的经理们总是在其客户、供应商以及合作伙伴那里找寻更好地做自己工作的方法。 最终，要使学问管理得以胜利实施，公司的首席学问官必需对学问、对激励人以及对追求成果都充溢热忱。这三方面的热忱缺一不行，首席学问官在学问管理渐渐失去它漂亮的光环的时候，要仍旧坚信它，他们应当成为一流的激励大师并且恒久保持对切实成果的热望和追寻。 领导劝服下属方法 一、适度褒扬，顺水推舟。 每个人的内心都有自己渴望的评价，希望别人能了解，并赐予赞美。身为领导者，应适时地赐予激励慰勉，褒扬下属的某些实力，引导他们顺水行舟，更加卖力地工作。当下属由

6、于非实力因素借口公务繁忙拒绝接受某项工作任务之时，领导为了调动他的主动性和热忱从事该项工作，可以这样说：当然我知道你很忙，抽不开身，但这种事情非你去解决才行，我对其他人没有把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。这样一来就使对方无法拒绝，奇妙地使对方的不变成是。这一劝告技巧主要在于对对方某些固有的优点赐予适度的褒奖，以使对方得到心理上的满意，减轻挫败时的心理困扰，使其在较为开心的心情中接受你的劝告。 二、设身处地，将心比心。 俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。很多劝服工作遇到困难，并不是我们没把道理讲清晰，而是由于劝告者与被劝告者固执地据守本位，不替对方着想。假如换个位置，被劝告者或

7、许就不会拒绝劝告者，劝告和沟通就会简单多了。领导者在劝告下属时，尤其应留意这一点，并自觉地运用到工作中，清除无形的心情障碍。领导者站在被劝告人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝告人的关注点，使他心甘情愿地把天平砝码加到领导这边。 三、求同存异，缩短差距。 平级之间、上下级之间或多或少都会存在共同意识，作为领导，为了有效地劝服同事或下属，应当敏锐地把握这种共同意识，以便求同存异，缩短与被劝告对象之间的心理差距，进而达到劝服的目的。领导者要劝服别人，就要设法缩短和别人之间的心理距离。而共同意识的提出，则能使激烈反对领导的人，也不再和领导者看法相反了，而且会心平气

8、和地听从领导者的劝告，这样，领导者就有了说明自己的观点，进而攻入别人之心的机会。 四、开诚布公，动之以情。 古人云：感人心者，莫先乎情。领导者的劝服工作，在很大程度上，可以说是情感的折服。只有擅长运用情感技巧，动之以情，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想劝服别人，必需跨越这一座桥，才能到达对方的心理堡垒，折服别人。领导在劝告别人时，应开诚布公，动之以情，讲明利害关系，使对方感到领导的劝说并不抱有任何个人目的，没有丝毫不良企图，而是真心实意地帮助被劝导者，为他的切身利益着想。白居易曾写过这样两句诗：功成理定何神速，速在推心置人腹。今虽非古，情同此理。 五、克己忍让，以柔克刚。 当下属

9、与自己的看法和看法相左时，作为领导，切忌用权力去压倒下属。假如那样做，也只能是千斤压而不服的状况，下属的抗拒会像收紧的弹簧一样随时扩张、爆发。而高超的方法应当是克己忍让，对对方礼让三分，以柔克刚，让事实来表明自己。一旦领导这样做，其高风亮节必定会激起下属的惭愧之心，下属会打心底里由衷地佩服领导的度量，在无形中便接受了规劝与劝服。这种容忍的风范和四两拨千斤的劝服技巧经常能赢得下属真诚的拥护与敬重。 六、先行自责，间接服人。 当你作为一个领导，欲将某一困难的工作任务交付同事或下属时，明知可能不为对方接受，甚至还会引起他的非难，但此事又太重要实在非他莫属。要劝服他非常困难，你不妨在进入主题之前先说一

10、句：现在我要向你说这么一句话，虽然明知你会感到不开心!对方听了以后，便不好意思拒绝或非难你，因为你终归是领导。先行自责，就等于在对方的手脚上加了枷锁，便他无法拒绝你，无法拒绝你的看法，从而接受你的难题，达到间接服人的目的。 七、适加作料，轻松诙谐。 领导者劝服别人，总不能一律板着脸、皱着眉，而且，这样子很简单引起被劝告人的反感与抵触心情，使劝服工作陷入僵局。在工作中，上级劝服部下时，可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语，从而取得良好的效果。这种加作料的方法，只要运用得当，就能把抽象的道理讲得清晰明白、诙谐风趣，不失为劝服技巧中的神来之笔。 八、为人置梯，保人脸面。 领导要变更部下业已公开宣布的立

11、场，首先要做的就是尽量顾全他的面子，使对方不至于背上出尔反尔的包袱，下不了台。假定领导与下属在一起先没有驾驭全部事实的状况下发生了分歧，作为领导，为了劝服下属，他可以这样给下属铺台阶：当然，我完全理解你为什么会这样设想，因为你那时不知道那回事。或者说：最初，我也是这样想的，但后来当我了解到全部状况后，我就知道自己错了。为人置梯，可以把被劝服者从自我冲突中解放出来，使他风光地收回从前的立场。在实际工作中，领导最好实行单独面谈的方式，让下属避开公众的压力，使其反省。这样，部下定会顺着你给出的梯子，走下他固执的高楼，并且还会因为你保全了他的脸面而对你心存感谢。 领导口才第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页