最新RRG中国移动营销渠道渠道资源整合项目建议书(共79张PPT课件).pptx

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1、 整合渠道资源，增强整合渠道资源，增强Operator A竞争优势竞争优势(yush)渠道资源整合项目建议书Operator A通信有限责任公司通信有限责任公司1第一页，共七十九页。内容内容(nirng)A. 渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键3B. RRG对对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道建设和管理的普遍问题的认识10C. RRG在渠道整合在渠道整合(zhn h)方面的丰富经验能为方面的丰富经验能为Operator A提供价值提供价值29D. 渠道资源整合项目开展的系统方法和计划渠道资源整合项目开展的系统方法和计划48E. RRG公司

2、介绍公司介绍73本文件只供指定的客户(k h)独立使用。此文件需与支持性的具体分析和口头陈述结合方为完整版本。未经RRG公司允许，此文件不得传递至第三方。2第二页，共七十九页。A.渠道竞争力是维持行业渠道竞争力是维持行业(hngy)领导者地位的关键领导者地位的关键3第三页，共七十九页。联通和电信联通和电信(dinxn)小灵通对小灵通对Operator的市场领导地位展开了激烈的攻势的市场领导地位展开了激烈的攻势93.5%84.7%78.9%70.5%6.5%15.3%21.1%29.5%1998199920002001联通联通移动移动(ydng)联通的市场份额不断上升联通的市场份额不断上升同时，

3、小灵通飞速增长同时，小灵通飞速增长16293848566601020304050607012月12月01年3月01年3月6月6月9月9月12月12月用户数(万户(wn h)某省移动通信行业发展状况4第四页，共七十九页。渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争(jngzhng)(jngzhng)中的主要手段中的主要手段 联通的CDMA借助新时空专卖店， 塑造高品质形象，对移动的品牌和市场造成了有力的冲击，并并强化强化(qinghu)对优质渠道的争夺对优质渠道的争夺联通公司原有的GSM品牌，凭借原有的渠道网络，逐步蚕食移动的低端用户群，并强化对并强化对现有渠

4、道的渗透现有渠道的渗透联通公司以高利益为吸引，借助邮政的广为借助邮政的广为覆盖的网络覆盖的网络展开大规模的市场攻势 电信(dinxn)利用已有的强势自有渠道强势自有渠道，大力推进小灵通的市场占有率，并籍此发展了在移动通信市场的渠道资源 小灵通利用低价格优势低价格优势，争夺了部分移动的低端用户，并吸引了更多的移动原有的渠道资源 电信酝酿进入移动通信领域已久，凭借品品牌和资本的实力牌和资本的实力，势必对现有移动通信市场的渠道资源形成有力争夺和对渠道体系造成巨大冲击渠道资源渠道资源联通的争夺联通的争夺电信的争夺电信的争夺5第五页，共七十九页。国外处于市场领导地位国外处于市场领导地位(dwi)的移动运

5、营商均十分注重渠道建设，以此保的移动运营商均十分注重渠道建设，以此保持市场营销竞争优势持市场营销竞争优势强强弱弱信息来源(liyun): 公司信息，专家访谈，Xonio 2000, RRG分析T-MobileD2 VodafoneE-PlusViag InterkomMobilcomDebitelGroup 3G自有渠道数量自有渠道数量客户经理队伍建设客户经理队伍建设社会渠道数量社会渠道数量重要分销伙伴重要分销伙伴500约15,000(45,000 家门店)DTAGpartner network180400（排他性）-180约10,000(350 家优质渠道)Metro(Saturn, Med

6、ia Markt) Karstadt约100约8,500-380 (授权连锁)D-Plus, Cellway, Telepassport， PC retailer Comtech约140约 7,000销售点Metro (Saturn, Media Markt, Praktiker 等)Photo Porst, 等等-(Brodos AG)案例：德国移动(ydng)运营商的渠道建设6第六页，共七十九页。并获得并获得(hud)了很高的市场回报了很高的市场回报D2 Vodafone30%T-Mobile26%Debitel11%Mobilcom10%E-Plus8%其他(qt)10%T-Mobile

7、47%D2Vodafone24%E-Plus11%其他(qt)18%信息来源: Xonio, 美林, JP 摩根, RRG分析D2 Vodafone 和和 T-Mobile占有占有60% 的市场份额，的市场份额，E-Plus, Debitel 和和 Mobilcom只拥有只拥有10左右左右T-Mobile 占领约一半的市场份额占领约一半的市场份额, 只有只有 D2 Vodafone 尚能尚能与其竞争与其竞争Viag Interkom5%企业市场的高份额（企业市场的高份额（2000年）年）个人市场的高份额个人市场的高份额 (2000年年)案例：德国移动运营商市场份额7第七页，共七十九页。我们对我

8、们对Operator市场的长期观察也验证市场的长期观察也验证(ynzhng)了渠道建设对于市场份了渠道建设对于市场份额的重要性额的重要性案例：某移动分公司各营业部渠道案例：某移动分公司各营业部渠道(qdo)数量和销量（数量和销量（2002年）年）渠道数渠道数销售份额销售份额8842%A地区地区B地区地区C地区地区601545%移动联通联通联通移动移动60351258%62%38%55%渠道渠道(qdo)(qdo)强则市场份额高，强则市场份额高，渠道弱则市场份额低渠道弱则市场份额低8第八页，共七十九页。因此，移动因此，移动(ydng)需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心需要通过做广、

9、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力竞争力做广做广做强做强做深做深做精做精 广泛的渠道合作与管理，充分利用现广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现有的渠道资源，实现(shxin)有效有效的渠道覆盖的渠道覆盖强化自有渠道和核心渠道的建设强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市和销售比例，提升其对于终端市场的掌控场的掌控(zhn kn)力度力度通过对服务、沟通功能的完善来帮助提通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果战略支持效果针对老用户群、年轻人群和流针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地

10、进行渠道终端动人群差异化地进行渠道终端建设建设渠道转型方向渠道转型方向 例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓网络、短信等电子渠道例如，发展全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护例如，建设动感地带品牌店9第九页，共七十九页。B. RRG对对Operator渠道建设和管理渠道建设和管理(gunl)的普遍问题的认识的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善10第十页，共七十九页。移动公司利用社会渠道的力量帮助其完成了低成本的快速扩张，但渠道移动公司利用社会渠道的力量帮助

11、其完成了低成本的快速扩张，但渠道数量的扩张导致数量的扩张导致(dozh)渠道秩序逐渐混乱渠道秩序逐渐混乱某地区移动用户与渠道数量200.035506821743959669263818.58.73.632.564.891.9140.5010020030040050060070080019951995年年19961996年年19971997年年19981998年年19991999年年20002000年年20012001年年20022002年年用户到达数量（万）渠道数量 卡品销售的低门槛和初期的高利润吸引了大量的社会渠道，使得渠道数量的增长超过了移动用户数的增长，使得行业利润摊薄在利润降低的情况下

12、渠道通过(tnggu)批发、跨区放号等手段扩大销售，导致渠道秩序逐渐混乱渠道增长速度渠道增长速度(zn chn s d)高于用户增长速度高于用户增长速度(zn chn s d)11第十一页，共七十九页。未受管控的批发体系形成了移动公司未受管控的批发体系形成了移动公司(n s)的渠道管理盲区的渠道管理盲区可控制销售(xioshu)路径无法控制销售(xioshu)路径资料来源：1860最终用户回访，BOSS数据分析 注：渠道数量统计包括移动代销渠道、联通代销渠道和无门头渠道B县市移动公司县市移动公司非移动直管代销渠道非移动直管代销渠道本地代销渠道本地代销渠道61%18%21%外县市批发商外县市批发

13、商移动用户移动用户1919家家6464家家A县市移动公司县市移动公司非移动直管代销渠道非移动直管代销渠道本地代销渠道本地代销渠道39%10%51%外县市批发商外县市批发商移动用户移动用户149149家家242242家家常见于移动销售弱势地区盲区渠道是市场主体非移动渠道对移动贡献小而对联通贡献大移动对渠道销售主体缺乏有效利用移动对渠道销售主体缺乏有效利用常见于移动产品销售优势地区盲区渠道是销售主力移动直管代销渠道的销售能力受到限制，实际贡献相对较小移动公司对渠道销售主力缺乏有效控制移动公司对渠道销售主力缺乏有效控制12第十二页，共七十九页。在渠道管理盲区之中，混乱在渠道管理盲区之中，混乱(hnl

14、un)的渠道层级和价格体系既降低了渠道的渠道层级和价格体系既降低了渠道效率，也降低了对移动直管渠道的激励效果效率，也降低了对移动直管渠道的激励效果1）在这里，批发商指一些专门或大量从事(cngsh)批发业务的移动直管渠道（批其它网点发出的卡）以及无门头店2）非移动直管渠道包括联通店，无门头店和其它能够出售SIM卡的零售终端3）定价复杂，大部分卡一般不加价，但号码好的卡可以高价批发，因而平均价约为72表示(biosh)移动可以接受的卡号流向表示会加大渠道混乱、移动不能接受的卡号流向消费消费者者批批发发商商1）非非移移动动公公司司直直管管渠渠道道2）125家家大于大于355家家3-4家家跑跑卡卡员

15、员15人人移动渠道管理的灰色区域移动渠道管理的灰色区域移动移动公司公司移移动动公公司司直直管管渠渠道道直直销销员员723）元元70元元71元元75元元某地区渠道卡号流向和价格图13第十三页，共七十九页。29.17%35.29%38.89%37.50%41.66%26.47%51.11%3.75%37.50%25%75.00%10.00%38.24%29.17%21.25%FGHIJ也反映在无门头店对移动也反映在无门头店对移动(ydng)产品的首推率低产品的首推率低首推移动(ydng)首推联通无偏好(pin ho)某分公司各营业部无门头店对移动产品的首推率某分公司各营业部无门头店对移动产品的首推

16、率随着非移动渠道数量的增加，移动公司需要面对与对手共同竞争利用共有的中间渠道资源一般而言，中间渠道对移动或联通产品的首推同时取决于运营商对他们的影响力和移动产品对用户的吸引力终端渠道对用户购买决策有相当重要的影响力，渠道宣传也是影响用户对运营商形象认知的重要因素移动公司对中间渠道的吸引力下降移动公司对中间渠道的吸引力下降14第十四页，共七十九页。渠道渠道(qdo)资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相背离）导致严重资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相背离）导致严重的跨区窜货的跨区窜货不同(b tn)地区对号源偏好不一，号源资源配置不适当区域间由于税收(shushu)、促销和酬金波动造成价

17、格差有人要卡有人要卡存在卡类批发商以批卡尤其是跨区批卡为主要牟利手段县市公司因考核指标压力而疏于管理有人放有人放卡卡跨区窜货跨区窜货非直管渠道需要从批发渠道中获得移动卡号不同地区号源量不等，有些地区号源紧张卡号资源分配与实际市场销量不平衡15第十五页，共七十九页。跨区窜货的结果是部分渠道利用批卡倒卡牟利，而忽视跨区窜货的结果是部分渠道利用批卡倒卡牟利，而忽视(hsh)零售渠道建零售渠道建设，忽视设，忽视(hsh)本地市场的销售与服务，冲击了正常销售渠道本地市场的销售与服务，冲击了正常销售渠道忽视本地市场销售，缺乏有效应对竞争：忽视本地市场销售，缺乏有效应对竞争：在以放号量为主要考核指标的前提下

18、，县市公司县市公司只求放号数量，对本地市场销售情况、本地移动覆盖情况不够重视不少(b sho)经销商经销商以批发尤其是跨区批发为首要任务，而不重视本店销售和服务一些县市公司由于对本地销售不够重视，因此对其管辖内的移动渠道也不够重视，没有做好管理和沟通的工作，导致渠道离心力大，许多重要渠道流失渠道建设受到影响，营销效率低渠道建设受到影响，营销效率低：卡号窜出地的营销成本不能转化为本地区实际的移动渠道资源，特别是为移动直管的终端渠道发展提供利润支持用户服务得不到保证，缺乏服务领先的支持：用户服务得不到保证，缺乏服务领先的支持：用户往往并不了解其所购卡的来源地，因此在跨区服务未开通的情况下不能获得应

19、有的服务不加控制的跨区批发比本区批发更易导致对用户信息的疏忽，造成即使在跨区服务开通的情况下，用户也难以获得一些必须的服务（如补卡）当地经销商积极性受损，无法奖优惩劣：当地经销商积极性受损，无法奖优惩劣：在号码资源各地区不均衡的情况下，窜货流入地区的经销商由于号码资源不如窜出方而使销售(xioshu)本地卡号的积极性受损或产生对移动公司的抱怨过分激烈的竞争还使当地移动渠道的利益受损，主要体现在利润的下降（销售价格或销量下降）和移动渠道经营移动产品不占优势（号源可以轻易获得，），导致了离心力的产生窜货流出地区窜货流出地区窜货流入地区窜货流入地区危害危害危害危害16第十六页，共七十九页。无序的批发

20、行为将逐步导致移动对于渠道的失控，妨碍其对于核心渠无序的批发行为将逐步导致移动对于渠道的失控，妨碍其对于核心渠道做大做深的目标实现，并进而影响其市场基础和竞争道做大做深的目标实现，并进而影响其市场基础和竞争(jngzhng)优势优势渠道渠道(qdo)失控失控渠道违规行为大量渠道违规行为大量(dling)出现，经营竞争对手产品，制造出现，经营竞争对手产品，制造漂移用户以及截留促销资源漂移用户以及截留促销资源核心经销商对零售的投入与关注减少，零售核心经销商对零售的投入与关注减少，零售能力弱化能力弱化大量无门头店存在对移动卡号的需求缺乏控制的批发体系导致批发价格在核心渠道之间内部竞争由于缺乏约束，少

21、数移动直管渠道开始在利益的驱使下少量批发相比零售，批发尽管利薄，但容易上量，赚钱快移动给予核心渠道的资源开始外流，移动给予核心渠道的资源开始外流，尽管放号量上升，但移动直管渠道的实际利尽管放号量上升，但移动直管渠道的实际利益获得在降低，渠道激励弱化益获得在降低，渠道激励弱化渠道谈判能力不断上升非直管渠道体系在不断壮大，零售能力在增强，更加出现了专业2级批发商非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的零非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在不断售规模，移动直管渠道的主渠道作用在不断降低，对批发依赖性进一步增强降低，对批发依赖性进一步增强移动直管渠道和非直管渠道的差别化

22、待遇在减少，作为移动渠道移动直管渠道和非直管渠道的差别化待遇在减少，作为移动渠道的优势在进一步降低，从而导致渠道忠诚度的下降的优势在进一步降低，从而导致渠道忠诚度的下降竞争对手对于渠道的渗透和侵蚀移动对渠道的激励手段单一，导致管控乏力缺乏准确的渠道信息缺乏准确的渠道信息，策略失去依托，策略失去依托无法对渠道提无法对渠道提出服务、新业出服务、新业外推广的要求外推广的要求竞争优势弱化市场基础动摇营销效率降低17第十七页，共七十九页。用户不稳定、虚增放号，增加了移动公司的销售成本用户不稳定、虚增放号，增加了移动公司的销售成本(chngbn)，也降低，也降低了营销效率了营销效率某分公司某分公司2002

23、年年1-9月活动用户数变化月活动用户数变化(binhu)情况情况累计累计(li j)放号与净增用户对比放号与净增用户对比123456789金卡神州行金卡神州行全球通全球通联通联通G网网联通联通有效放号率9.6%有效放号率21.7%累计放号净增用户 累计放号移动移动净增用户 18第十八页，共七十九页。渠道管理问题渠道管理问题(wnt)所造成的危害，正在削弱移动公司的竞争优势，阻碍所造成的危害，正在削弱移动公司的竞争优势，阻碍其长远发展其长远发展终端终端(zhn dun)渠道掌控能渠道掌控能力弱化力弱化无门头店和联通店是由市场自发覆盖(fgi)的，移动公司对卡号流向无法掌控零售终端对用户消费决策的

24、影响不受移动公司的控制缺乏制订有效市场、竞争策略的信缺乏制订有效市场、竞争策略的信息基础息基础由于无门头店和联通店与移动是脱节的，移动无法从这些零售终端获得必要的市场信息，把握消费者和竞争对手的动态无法在服务领先上实现与对手差异化无法在服务领先上实现与对手差异化对无门头店和联通店未加任何管理，导致它们常常不达到移动对渠道服务的要求 如登记消费者身份证信息，为其过户等必要工作，使移动服务领先战略难以落实移动自有渠道竞争力不断降低移动自有渠道竞争力不断降低 管理盲区导致卡号可轻易获得，移动渠道面临激烈竞争，经营移动产品无明显优势 混乱的批发体系导致移动渠道疲于竞争，更多让利给非移动渠道，渠道利益受

25、损渠道管理问题渠道管理问题造成的危害造成的危害 渠道管理的混乱也就间接造成了用户群的动荡和新增用户群的低质量，并且降低了营销效率19第十九页，共七十九页。B. RRG对对Operator渠道渠道(qdo)建设和管理的普遍问题的认识建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善20第二十页，共七十九页。 大大小小渠道渠道发展发展(fzhn)机会机会“以大规模渠道(qdo)销售发展新用户”大规模渠道大规模渠道“发展销售能力强的优质渠道开发和维护(wih)高价值用户群”优质渠道优质渠道“引导并利用渠道发展来增强移动的渠

26、道竞争优势”虚拟运营商虚拟运营商/服务提供商服务提供商大大小小渠道附加价值渠道附加价值优质、稳固的核心渠道是保持长期市场竞争力的关键优质、稳固的核心渠道是保持长期市场竞争力的关键21第二十一页，共七十九页。市场环境和竞争形式的演化对核心渠道建设提出市场环境和竞争形式的演化对核心渠道建设提出(t ch)了更高的要求了更高的要求新的市场环境与竞争新的市场环境与竞争(jngzhng)形势形势 市场(shchng)渗透率逐步提高 用户需求多样化数据业务发展具有重要的战略意义 市场竞争更复杂更激烈对核心渠道建设的要求对核心渠道建设的要求核心渠道要在发展新用户的同时，更好地服务和维护老用户以提升用户价值核

27、心渠道要针对不同细分市场的用户特点开展差异化与特色化销售 核心渠道要在新业务的推广与服务方面发挥重要作用抵御来自竞争对手的渠道冲击，核心渠道要重视渠道形象塑造22第二十二页，共七十九页。但是，现有的核心渠道但是，现有的核心渠道(qdo)在销售、服务和沟通三方面的定位未能跟上在销售、服务和沟通三方面的定位未能跟上市场发展趋势市场发展趋势 移动直接管理控制的核心渠道本身的零售比重不高，对用户的吸引力也不强 核心渠道的门店销售能力弱，特别是合作营业厅本身的销售和赢利能力都较弱 没能有效激励现有用户的移动消费，对新业务的推销能力弱，对企业用户发展的渠道支持不足 用户希望更多营业厅以外的渠道能够提供服务

28、 服务功能主要由营业厅承担，但用户满意度低 外部终端渠道发挥的服务功能比较弱，且赢利不佳、积极性不高 重要用户群对渠道服务的不满意率相对更高 移动没有借助核心渠道与市场和用户进行双向沟通 不同类型渠道终端向用户传达的信息不清晰 在渠道终端的形象塑造没有形成显著的竞争优势销售销售(xioshu)功能功能服务服务(fw)功能功能沟通功能沟通功能23第二十三页，共七十九页。而且，与渠道而且，与渠道(qdo)相关的客户投诉量居高不下相关的客户投诉量居高不下6.7%0.0%5.5%9.0%11.2%4.2%11.2%9.5%0.0%0.0%0.0%20.5%12.4%16.0%13.5%26.5%19.

29、8%25.4%30.6%17.4%10.3%19.8%26.7%12345678910111215619716295133101761241751237385当月当月(dngyu)1860投诉总量：投诉总量：渠道相关渠道相关(xinggun)投诉占总投投诉占总投诉量比例：诉量比例：客户服务类投诉（2002年）社会渠道类投诉（2002年）2002年月份月份某市公司与渠道相关的客户投诉量24第二十四页，共七十九页。B. RRG对对Operator渠道建设和管理渠道建设和管理(gunl)的普遍问题的认识的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势

30、渠道管理体系需要完善25第二十五页，共七十九页。移动内部的渠道管理工作也存在缺陷，主要体现在管理力量不足移动内部的渠道管理工作也存在缺陷，主要体现在管理力量不足(bz)和和管理工作重心偏移管理工作重心偏移管理管理(gunl)人人员配备员配备管理管理(gunl)内内容容管理重点管理重点某市公司及五个县市公司的管理现状某市公司及五个县市公司的管理现状市公司市公司市场部专门负责渠道管理的有3名4名渠道管理人员（其中1名为后台人员）县市县市1县市县市2县市县市3县市县市4县市县市53名销售经理负责渠道管理4名渠道管理人员1名渠道管理员+1名业务指导员6名渠道管理人员改进建议改进建议县市公司管理员的主要

31、工作是分配卡号和充值卡，检查渠道工作人员是否带工号牌、渠道卫生状况、宣传资料摆放、是否经营竞争对手产品（包括联通、小灵通）市公司负责给渠道打分，并进行渠道暗访是否经营竞争对手产品市公司：若发现渠道经营竞争对手产品，给予停卡、罚款、扣服务酬金等处罚县市公司：分配卡号资源 发现渠道通常给予口头警告举举 例例26第二十六页，共七十九页。导致移动无法真正地掌控移动渠道导致移动无法真正地掌控移动渠道(qdo)资源且提高渠道资源且提高渠道(qdo)向心力向心力对渠道的管理不够全面，对渠道门面(mn mian)等表现形式管理多，对渠道的真正经营状况和发展思路缺乏了解市场反应迟钝，未能及时获得(hud)“第一

32、线的战况”、搜集重要的市场信息（包括消费者偏号、竞争对手最新动向）并作出反应每人平均负责管理十几个移动的渠道穷于应付日常事务，没有时间进行渠道的研究和分析虽然有对经营竞争对手产品的渠道的惩罚措施，但县市公司发现这种情况通常仅给予口头警告虽然有禁止经营竞争对手产品的名文规定，但执行力度不够，有些地区移动渠道开联通店的现象很严重渠道反应移动对直销员的号码资源倾斜严重渠道积极性受锉，对移动公司管理的公平合理性产生质疑存在问题存在问题导致结果导致结果27第二十七页，共七十九页。此外，与渠道管理此外，与渠道管理(gunl)相关的管理相关的管理(gunl)和控制体系还有待进一步建设和控制体系还有待进一步建

33、设渠道管理(gunl)与控制体系1234考核制度考核制度对代办、直销的内部任务(rn wu)制定和考核，以及对外部渠道的考核和代办费发放均以单一的放号量为基准，缺乏对销售效率、目标市场开发程度等的综合考评对违规行为没有稽查措施和制约措施，或因为害怕得罪渠道而放弃惩戒手段经销商扶植计划经销商扶植计划对经销商的补贴或促销支持计划的缺乏科学的前期规划和后期评估对经销商营业人员的培训和奖励不到位信息和决策信息和决策信息分散对关键性信息没有定期的收集，分析和整理，以供决策使用市场适应市场适应对大卖场等新兴强势渠道的出现没有明确的吸引和长期合作的方案对原有外部渠道没有优胜劣汰的标准28第二十八页，共七十九

34、页。C. RRG在渠道整合方面的丰富在渠道整合方面的丰富(fngf)经验能为经验能为Operator A提供价值提供价值29第二十九页，共七十九页。RRG关于中移动提高渠道竞争力的策略建议在部分省公司的渠道战略关于中移动提高渠道竞争力的策略建议在部分省公司的渠道战略(zhnl)与渠道转型实践中得到了丰富和发展与渠道转型实践中得到了丰富和发展浙江浙江(zh jin)(zh jin)地区地区浙江移动渠道(qdo)战略杭州地区渠道转型实践 温州地区渠道转型实践台州地区渠道转型 河南地区河南地区河南移动渠道战略 郑州地区渠道转型实践洛阳地区渠道转型新乡地区渠道转型其他提供渠道培训的地区其他提供渠道培训

35、的地区 江苏移动福建移动广西移动新疆移动 云南地区云南地区( (进行中进行中) )云南移动渠道战略昆明地区曲靖地区临沧地区 30第三十页，共七十九页。并从理论和操作层面积累了大量渠道运营和管理相关领域的模式、方法并从理论和操作层面积累了大量渠道运营和管理相关领域的模式、方法(fngf)和制度和制度渠道发展战略渠道发展战略和转型步骤和转型步骤XX移动有限公司渠道资源整合方法渠道资源整合方法和渠道管理模式和渠道管理模式XX移动有限公司自营厅假设规划自营厅假设规划XX移动有限公司经销商管控与经销商管控与激励体系激励体系XX移动有限公司新兴渠道合作策略新兴渠道合作策略XX移动有限公司 渠道管理体系渠道

36、管理体系XX移动有限公司核心零售商核心零售商扶植计划扶植计划XX移动有限公司如何进行渠道审计如何进行渠道审计XX移动有限公司31第三十一页，共七十九页。C. RRG在渠道整合在渠道整合(zhn h)方面的丰富经验能为方面的丰富经验能为Operator A渠渠道建设道建设 和管理提供价值和管理提供价值1. 建立分层渠道管理体系，增强掌控力度2. 自建、核心渠道发展规划和管理3. 完善内部管理机制32第三十二页，共七十九页。移动公司需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优移动公司需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手化渠道结构入手(rshu)，建立可控和

37、高效的分层渠道管理体系，建立可控和高效的分层渠道管理体系渠道管理对象不仅限于直管的移动渠道，移动公司的管理力度需要有效延伸到对销售移动产品(chnpn)的非移动渠非移动渠道，扫除渠道管理盲区借助紧密层渠道的力量实现分层管理紧密层渠道的力量实现分层管理，移动公司能够全面掌握市场信息，有效管理和控制绝大多数的终端渠道扫除扫除(soch)渠道盲区渠道盲区在县市公司县市公司之间合理划分渠道管理区域，各县市分公司集中精力管理和控制所属区域范围的渠道体系限制违规跨区批卡行为，通过管理与激励措施引导代销商代销商重视在本地区的经营与发展限制跨区窜货限制跨区窜货压缩现有渠道体系中的多余环节，建立适度扁平化扁平化

38、的销售体系，提高渠道效率利用规范的紧密层渠道控制批发体系，代替无序和不受控的代替无序和不受控的批卡户，在移动与非移动渠道之间合理分配利益优化渠道结构优化渠道结构可可控控和和高高效效的的分分层层渠渠道道管管理理体体系系33第三十三页，共七十九页。在市场容量大、非移动渠道数量在市场容量大、非移动渠道数量(shling)多、批发比重高的地区，可以选多、批发比重高的地区，可以选择直管分销或渠道分销两种渠道管理模式择直管分销或渠道分销两种渠道管理模式渠道分销渠道分销直管分销直管分销适用条件适用条件 市场容量较大，实际批发比重较高 移动公司渠道管理人员能力强 批发商实力不强，批发体系不稳定关键环节关键环节

39、 成立分销中心分销中心直接向无门头店供货 通过切断号源切断号源的方式打击违规批卡 控制价格控制价格差异，保证移动渠道利益适用条件适用条件 市场容量大，实际批发比重高 移动公司渠道管理人员有限 代销商中具有分销合作伙伴关键环节关键环节 选择和发展忠诚度高忠诚度高的分销商 加快吸引和培养分销管理人员分销管理人员 健全管理制度健全管理制度，增强移动公司对分销网络的控制力移动公司移动公司自营厅自营厅直销员直销员无无合作营业厅合作营业厅指定专营店指定专营店特约代销点特约代销点移动用户移动用户门门头头店店分销中心分销中心移动公司移动公司自营厅自营厅直销员直销员分分合作营业厅合作营业厅指定专营店指定专营店特

40、约代销点特约代销点移动用户移动用户销销网网点点分销商分销商34第三十四页，共七十九页。在移动具有在移动具有(jyu)渠道优势且市场容量有限的地区，可以选择严格的直渠道优势且市场容量有限的地区，可以选择严格的直管零售或通过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式管零售或通过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式零售零售(ln shu)辐射辐射直管零售直管零售(ln shu)移动公司移动公司自营厅自营厅直销员直销员关联店关联店合作营业厅合作营业厅指定专营店指定专营店特约代销点特约代销点移动用户移动用户移动公司移动公司自营厅自营厅直销员直销员合作营业厅合作营业厅指定专营店指定专营店特约代销点特约代销点移动

41、用户移动用户适用条件适用条件移动渠道具有明显竞争优势 渠道忠诚度高，代销商以零售为主移动渠道分布合理，无销售空白点关键环节关键环节 严格执行指定代销协议 在断流的基础上招纳非移动渠道 扩大自有渠道销售比重适用条件适用条件 移动渠道具有相对竞争优势 代销商以自有渠道零售为主 关联店较普遍，且销售比重较高关键环节关键环节 明确渠道关联关系，摸清终端渠道实际销售情况 通过差异化激励，扶持忠诚度高的核心渠道，逐步减少关联店现象35第三十五页，共七十九页。其中其中(qzhng)，分销模式和零售辐射模式都是利用渠道力量实现杠杆销售的手段，分销模式和零售辐射模式都是利用渠道力量实现杠杆销售的手段，目的在于加

42、强移动公司对终端渠道资源的激励与控制能力，目的在于加强移动公司对终端渠道资源的激励与控制能力移动公司移动公司渠道激励销售提升销售渠道销售渠道分销商分销商共同管理共同管理杠杆销售杠杆销售移动(ydng)公司采用分销管理奖金等形式，以利益引导具备分销基础的核心渠道共同发展和管理非移动(ydng)渠道，扫除管理盲区 移动公司的渠道管理人员要逐步掌握控制分销网络的主动权，获取渠道信息和建立业务联系是关键成功要素 借助移动公司掌握的直管渠道和分销网络资源，要达到提高销售和扩大渠道控制力的效果36第三十六页，共七十九页。0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%6 6月月7 7月月

43、8 8月月9 9月月1010月月散户批卡户零售店合作营业厅分销商渠道体系调整首先需要达到规范市场、降低盲区销售渠道体系调整首先需要达到规范市场、降低盲区销售(xioshu)(xioshu)比重、比重、优化销售结优化销售结构、集中销售管理的目的构、集中销售管理的目的渠道(qdo)转型某地区移动公司实行渠道转型前后(qinhu)销售结构变化图1)1) 6月份分销尚未正式启动，因此统计的是分销商候选人的销量37第三十七页，共七十九页。12345678910实施渠道转型的地区与周边未实施地区的销售(xioshu)变化对比实践证明，通过渠道转型理顺渠道体系实践证明，通过渠道转型理顺渠道体系(tx)以后，

44、可以提高渠道销售效率和销售以后，可以提高渠道销售效率和销售能力，增强移动公司产品的销售能力能力，增强移动公司产品的销售能力周边地区放号联通新用户数渠道(qdo)转型L地移动放号月份38第三十八页，共七十九页。C. RRG在渠道整合方面的丰富经验能为在渠道整合方面的丰富经验能为Operator A渠道建设渠道建设和管理提供价值和管理提供价值1. 建立分层渠道管理体系，增强掌控力度2. 自建、核心渠道发展规划(guhu)和管理3. 完善内部管理机制39第三十九页，共七十九页。在综合分析的基础上制定自建和核心渠道战略在综合分析的基础上制定自建和核心渠道战略(zhnl)(zhnl)发展规划发展规划自办

45、营业厅自办营业厅合办合办(h bn)营业营业厅厅指定指定(zhdng)专专营店营店租用网点柜台租用网点柜台控制物权，转租给经控制物权，转租给经销商经营销商经营销售功能销售功能投入成本投入成本服务服务/沟通沟通功能功能控制力度控制力度对内部管理对内部管理能力的要求能力的要求新业务新业务推广推广品牌品牌/形象形象建立建立最高最低40第四十页，共七十九页。并以客观并以客观(kgun)(kgun)的财务分析验证战略规划的财务分析验证战略规划补贴费用18，000酬金及奖励95，000总计总计113，00020022002年移动年移动(ydng)(ydng)在该专营店的资金投入（单位：元在该专营店的资金投

46、入（单位：元）房屋租赁30，400员工工资及奖金75，600DDN电路租用12，000电费及通信费3，500管理费3，500总计总计125，000假设在该点开设假设在该点开设(kish)(kish)自办厅的每年成本（单位：自办厅的每年成本（单位：元）元）假设及说明假设及说明： 员工工资800元/月，共6人，一名主管工资1500元/月 管理费为其它所有期间支出的10% 自办厅尚未计算一次性投入的装修费及设备购买费用业务量业务量投入成本投入成本(单位单位: 元元)专营店补贴自办厅投资成本专营店酬金及奖励12,000113,000125,000某指定专营店示例：自建营业厅建设的财务分析* 财务数据经

47、过处理，非真实数据，仅为示例性41第四十一页，共七十九页。以模块化的零售扶持以模块化的零售扶持(fch)计划计划强化核心渠道建设强化核心渠道建设销售网点销售能力销售网点销售能力(nngl)(nngl)提升提升 通过合作促销，合作广告，销通过合作促销，合作广告，销售竞赛和返利等方式促进售竞赛和返利等方式促进(cjn)零售网点销售。零售网点销售。通过通过规划和协调自营厅和经销商规划和协调自营厅和经销商网点的建设，鼓励连锁经营，网点的建设，鼓励连锁经营，增强核心渠道的渗透率和协同增强核心渠道的渗透率和协同性。性。 培训和激励经销商销售人员，提培训和激励经销商销售人员，提高其工作的主动性，加强移动产高

48、其工作的主动性，加强移动产品在终端市场上的推力。品在终端市场上的推力。通过业务发展基金帮助经通过业务发展基金帮助经销商提升业务量来实现共销商提升业务量来实现共赢。赢。零售扶植计划零售扶植计划销售网点扩展和建设销售网点扩展和建设做强做强销售人员激励和能力提升销售人员激励和能力提升 经销商忠诚度提升经销商忠诚度提升 42第四十二页，共七十九页。以系统的考核和激励方式的结合提升以系统的考核和激励方式的结合提升(tshng)专营渠道的质量和忠诚度专营渠道的质量和忠诚度激励方式激励方式酬金卡品新业务代收费业务发展基金 促销和广告支持 网点扩展和支持奖金 用户质量考核 经销商行为规范服务规范考核1. 有序

49、竞争2.规范价格体系3. 店面环境与服务 渠道(qdo)首推率 渠道覆盖率 放号质量考核1.ARPU2. 话费大于5元用户比例分销商考核内容分销商考核内容专营店考核内容专营店考核内容代办代办(dibn)考核内容考核内容服务规范考核1. 店面环境2. 服务质量3. 规范价格体系4. 营销资源管理放号质量考核1.ARPU2. 话费大于5元用户比例服务规范考核1. 店面环境2. 服务质量3. 规范价格体系4.营销资源管理渠道首推率 放号质量考核1. ARPU2. 话费大于5元用户比例系统考核系统考核全面激励全面激励43第四十三页，共七十九页。并全方位地锁定核心并全方位地锁定核心(hxn)渠道渠道发展

50、发展(fzhn)核心渠核心渠道，道，提升其忠诚度的提升其忠诚度的6种方式种方式依赖产生依赖产生(chnshng)(chnshng)忠忠诚诚资源向核心合作伙伴进行倾斜，通过帮助经销商带来客户来对其进行有效控制 前景产生忠诚前景产生忠诚年终奖励将分批发放，成立合作业务发展基金，将激励方式引导其业务发展和零售网点扩展，并形成锁定机制 退出壁垒产生忠诚退出壁垒产生忠诚激励机制设计需要考虑服务年限因素，尤其是针对业务贡献大的经销商，需要形成“工龄”性质的退出障碍 多重巩固产生忠诚多重巩固产生忠诚针对经销商的个人生活，家庭生活，社会生活等方面，通过个人/家庭保险提供，全球通VIP卡提供，经销商协会等形式来