最新医院全成本精细化01721ppt课件.ppt

《最新医院全成本精细化01721ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新医院全成本精细化01721ppt课件.ppt（55页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、医院全成本精细化管理医院全成本精细化管理0172101721 中国新医改对医院管理的影响及对策中国新医改对医院管理的影响及对策 全成本管理方法介绍全成本管理方法介绍 医院成本控制具体方法医院成本控制具体方法 医院实施全成本管理案例分享医院实施全成本管理案例分享 1、医院高层吃透成本管理的内容，意义，必要性，紧迫性 2、医院高层达成共识 3、医院中层的理解与支持 4、医院员工的理解与支持 5、全员达成基本共识 成立一个医院级的管理组织 挑选一个合适的专职人员 选择一个合适的成本管理软件 选择一个高级顾问 1、论证成本会计与财务会计的合作方式 2、人员培训 3、清产核资，摸清家底 4、建立基础数据

2、库 5、单机模拟 6、联网运行 7、跟踪反馈实际效果财务-成本会计-库房会计-领用单元系统联动，自动完成对帐。 1、制定实施方案 2、全员总动员 3、先实行三级核算，二级控制 4、将成本管理，经营管理，绩效管理有机结合起来。同步推进。 5、机会成熟，立即实施 成本核算-发现漏洞 成本分析-找到原因 成本预算-事先控制 成本控制-达到目的 经营分析 经营预算 经营控制 绩效管理 1、五级核算 医院级 科室级 单元 单病种成本 医疗服务项目医院总收入（除专项）331372753.37 纯药品收入139943536.00 医院总成本(不含药品成本)204878515药品成本122627403医院成本

3、系数(全含)0.988330859医院成本系数(不含药品)1.070257288药品加成率0.205649309材料加成率0.0801-02-12PRK0.4601-02-13心电图0.8301-02-14多普勒1.1501-02-15肌电图2.7701-02-16脑电图1.1501-04-18急诊科2.4801-04-19急诊儿科2.2801-04-20门诊换药8.3601-04-21门诊注射1.5101-04-22针灸科2.201-02-23高压氧3.3901-04-25儿科1.3701-04-26眼科1.3301-04-27皮肤科1.3701-04-28口腔科1.301-04-29介入科

4、0.8101-04-30妇产科1.2901-04-31老干科1.401-04-32骨科1.3201-04-33肝胆科1.7501-04-34泌尿科1.4401-04-35耳鼻喉科1.4201-04-36心内科0.9501-04-37神经内科1.1901-04-38普外科1.5301-04-41脑外科1.6501-04-42胸外科2.6101-04-43整形美容科0.71fn_code核算科室名称成本系数01-04-01手术室0.6901-04-02麻醉科0.4801-02-03检验科0.4801-02-04放射科0.8501-02-05B超室0.6901-02-06理疗科1.8901-02-0

5、7病理科0.4901-02-11同位素1.14小儿静脉输液(血)68.2455321小儿静脉输液（第二组起）12.0194502静脉高营养治疗5079.17114静脉切开置管术6068.137静脉穿刺置管术2534.2510641中心静脉穿刺置管术4030.74661深静脉穿刺置管术4038.88362中心静脉测压加收58.1813179动脉穿刺置管术4021.29118抗肿瘤化学药物配置1013.82617大清创缝合200252.14424中清创缝合120237.25633小清创缝合60140.24967单人间病房空调(升)降温费1014.07944双人间病房空调(升)降温费69.14397

6、52三人间病房空调(升)降温费46.38169031四人间病房空调(升)降温费34.8941620病房床位费（住院楼单人间）8091.29639病房床位费（医技楼单人间）7093.328病房床位费（住院楼A类双人间）4561.611128病房床位费（住院楼老干病房）5069.6713882病房床位费（住院楼B类双人间）5074.7430815病房床位费(医技楼双人间)3040.725189病房床位费（住院楼A类三人间）3042.49165843病房床位费(医技楼三人间)2026.212833病房床位费（医技楼四人以上间）1520.983098病房床位费（住院楼A类加床）2028.5442493

7、病房床位费(住院楼加床)1521.4810924病房床位费(住院楼B类加床)2533.439592电脑图文超细乳管内视镜检查350534.961电脑图文超细乳管内视镜检查50000A型超声检查54.27118眼部A超56.67231单脏器B超检查2018.1540465产科B超检查4049.761843胸腹水B超检查及穿刺定位4030.942871胃肠充盈造影B超检查5053.56大肠灌肠造影B超检查5076.14160输卵管超声造影5050.336浅表组织器官B超检查4039.591060浅表组织器官B超每增加一部位加88.271092床旁B超检查4030.562032术中B超检查4032.

8、552临床操作的B超引导80121.9272经阴道B超检查7090.498876经直肠B超检查80105.49112临床操作的腔内B超引导90115.5121icd10icd10编码编码单病种名称单病种名称单病种例均成本单病种例均成本例均收费例均收费A01.101甲型副伤寒2593.912593.913277.7A01.401副伤寒4319.44319.45003.76A02.006沙门氏菌胃肠炎1273.311273.311460.39A02.901沙门氏菌感染3046.183046.182930.46A03.901细菌性痢疾3150.243150.243522.06A04.002肠病原性大

9、肠埃希氏菌肠炎3177.813177.813205.35A04.401大肠埃希氏杆菌性肠道感染2368.792368.792369.82A04.902细菌性肠炎2229.772229.772534.35A04.903感染性腹泻762.18762.18836.49A16.202肺结核4546.344546.344872.96A16.203肺结核瘤22872.4522872.4523844.4A16.208浸润型肺结核7601.027601.028242.09A16.209空洞型肺结核1920.741920.742413.31H91.201突发性耳聋5063.885063.884706.55H91

10、.301聋哑症3436.053436.053036.98I05.202二尖瓣狭窄闭锁不全3853.383853.383994.99I09.901风湿性心脏病7746.477746.478632.83I10 02高血压4488.574488.574819.43I10 03高血压I1387.261387.261774.7I10 04高血压3477.953477.953802.09I10 05高血压7914.157914.158687.79I21.903冠状动脉闭塞21147.121147.121573.32I25.101冠状动脉粥样硬化性心脏病18972.618972.620737.79I28.0

11、01肺动静脉瘘8721.338721.339801.04I40.001病毒性心肌炎2959.952959.953205.86I42.002扩张性心肌病6230.236230.236041.09 成本系数 医院总成本系数 科室成本系数 二级科室成本系数 医疗服务项目成本系数 单病种成本系数 医院收入大类成本系数 人员成本系数 具体成本结果 1、医院总成本 2、各个一级科室成本 3、各个二级科室成本 4、各种分类成本 5、3966项医疗服务项目成本 6、N种单病种成本 分类成本 1、直接成本 间接成本 2、直接成本 管理成本 3、医疗服务成本 药品、医用材料经营成本 4、固定成本 变动成本 三级核

12、算一级分配 二级核算一级分配 大部分医院处在科室成本核算的初级阶段 从医院经营的角度看： 医院目前工作的重点一是全成本控制，二是优化收入结构。 从医院管理的角度看：工作重点一是质量管理规范化，成本管理精细化。 成本系数分析 总成本系数分析 科室成本系数分析 二级科室成本系数分析 收入大类成本系数分析 医疗服务项目成本系数分析 单病种成本系数分析 1、预算基础数据的来源 2、预算指标的选择 3、指标计划值得确定 4、指标警戒限的确定 5、指标控制限的确定 6、指标否决值及否决程度的确定 7、指标实现值与绩效管理的关系 1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化 2、全程本管理信息化的基础是人财物管理

13、的信息化 3、医院全成本管理的关键是一把手的观念 4、医院全成本控制的要点： 一是化小成本责任单元； 二 是与单元紧密挂钩 预算指标的跟踪 实际完成指标的确定 特殊科室的成本指标控制 特殊项目的成本指标控制 重点研究例外成本指标 对结果进行反馈 奖惩立即兑现 帮助责任科室，责任人实现成本目标1、建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递流程。2、制定必要的消耗定额，加强定额管理。3、建立材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。 4、制订内部结算价格和内部结算制度。 成本控制的关键在于制定目标成本。 目标成本确定方法：1、历史基数：取前三年均数或上年基数。2、行业均数。3、行业

14、先进成本基数。4、单位发展规划目标基数。 使用系数进行调整 落实买单的科室及人员 计算成本控制的成本 数据代表一切 科室直接收入 科室间接收入（医技科室、药品经营收入、培训收入等的分配） 科室其他收入 科室直接物耗：数量、金额、价格、质量、时效、服务。 科室分摊:全院分摊,局部分摊 科室人力资源耗费. 国有医院的现实选择 避免矛盾激化的高招 医疗技术人员的品牌沉淀 人事制度的悲哀 土地成本 医务人员的市场价值 医务人员的或劳动价值 国有医院的品牌沉淀价值 1、管理路径 2、临床路径 3、服务路径 4、就医流程1、机会成本2、时间成本3、情感成本4、边际成本5、零成本6、结构成本7、人力资源成本

15、 有形成本控制重点 -人力成本 药品、医用材料（价格、质量、比例、结构） 固定资产成本 低值易耗品成本 各种消耗成本 科研、教学成本 学习、培训成本 管理成本 无形成本管理 -决策成本（重要人物，重大事件，重要事项） -质量安全成本 -医院和谐成本 -科学管理成本 -采购成本 -监督成本 欠费、医疗事故赔偿太精明=低成本（李嘉成家训，超市购物）小投入=小成本（西安修路，王永庆办医院）心智模式成本=实际成本成本控制无极限 1、医院收费结算系统的数据挖掘 2、医院工作终端信息化 （1）人力信息 （2）物流信息 （3）财务信息 3、核算单元一致性问题 4、联网共享问题 质量与成本的关系 医疗服务数量

16、与成本的关系 医院成本管理与科室成本核算的关系 降低成本和提高技术水平的关系 职工、医院和患者的利益关系 经济效益和社会效益的关系 成本管理和财务管理的关系 业务科室和管理（后勤）科室的关系 投资与成本的关系 短期利益与长期利益的关系 成本每降低1%，相当于医院业务收入提高10%。 国内二级以上医疗机构成本降低的空间约5%10% 信誉成本 机会成本 时间成本 政治成本 长期成本 整体成本 1、最小单元划分 2、与绩效考评牢牢挂钩 3、奖罚立即、公开兑现 4、意识比技术更重要 5、建立成本控制平台 6、领导要“跟我来”不要“给我上” 7、过程公开化 8、建立成本预算机制 1、成本控制无极限 2、

17、把成本控制看成主要目标 3、由财务组织实施 4、领导自身意识 5、重罚轻奖 6、虎头蛇尾-流于形式 砍价 砍人 砍庙 砍固定成本 砍采购成本 砍预算 砍库存 砍劣质客户 砍日常开支 砍会议 砍面子 最后一招：技术更新，流程再造，规模经济，信息化，人力资源建设 1个人的成本=工资5 2个人的业绩1个人的业绩2 请神容易送神难 用利润考评 人人头上一把刀 固定工资最小化，绩效工资最大化 新劳动合同法带来的人力资源成本挑战 砍“高”，坚持用合适的人，而不是“：高级人”化自己的钱给自己办事 化别人的钱给别人办事化自己的钱给别人办事 化别人的钱给自己办事讨论：那种情况最节约，效率最高。 一、原地控制 二、划小成本核算单元 三、全项目成本控制 四、与绩效牢牢挂钩 五、成本二级公示 六、成本月度对账制度 七、月度异常成本分析会 八、互联共享的成本控制信息平台 九、内部结算制度 十、消除公共成本 十一、一把手工程55 结束语结束语