最新十二章节精品课件.ppt

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1、第十二章2獎勵計畫的類型獎勵計畫的類型v 個人獎勵計畫個人獎勵計畫是給予超過底薪收入、符合特定個人績效標準的員工。v 立即獎金立即獎金通常是針對個別員工，對於沒有實際衡量標準的成就所給予的獎勵。v 團體獎勵計畫團體獎勵計畫如同個人獎勵計畫一樣，但給付的是所有團體成員超乎底薪的收入。第十二章9經理人與主管的獎勵經理人與主管的獎勵v 長期獎勵長期獎勵 長期獎勵或資本累積方案，通常最適用於資深總經理或功能領域的主管。 股票選擇權股票選擇權是最受歡迎的長期獎勵。股票選擇權意指在一段期間內，擁有以特定的價格購買公司定額股票的權利。 非受限的股票選擇權非受限的股票選擇權意指可以公告的價格購買股票的選擇權。

2、1. 非關鍵員工的股票選擇權計畫非關鍵員工的股票選擇權計畫增值的潛力適中，但所有或大多數的員工皆可認購。第十二章10 績效成就計畫績效成就計畫是以股票獎酬那些達成預定財務目標的員工，如每股盈餘的利潤或成長。4. 限制的股票計畫限制的股票計畫股票在發給主管人員時並不需要額外付費，因此員工可以因銷售完全免費的股票而獲利，但有一些限制性的規定，如5年後才可賣掉股票等。經理人與主管的長期獎勵經理人與主管的長期獎勵第十二章11v虛擬股票計畫主管人員所得到的不是股票，而是相當於股票的單位，將來他們所獲得的(通常是現金)，等於其所持有之虛擬股票增值的部分。v績效計畫是一種改善的方法，指的是其給付或獎勵必須以

3、多年度的目標為基礎，設定預測後的財務績效目標經理人與主管的長期獎勵經理人與主管的長期獎勵第十二章12業務人員的獎勵業務人員的獎勵通常主要獎勵形式給付(業務佣金) 單純薪資制單純薪資制：主要用於開展性的工作，或當業務人員從事客戶服務性工作時。此法有助於發展業務人員的高度忠誠。 佣金制：佣金制：較傾向使員工重視銷售產品，而非擴展與培養長期客戶關係。1. 混合制：混合制：多數公司皆採薪資與佣金混合的方式給付其業務人員，且薪資通常佔較大的比例，最受歡迎的薪資/佣金比例是80%薪資與20%佣金，依次為70/30，60/40幾種組合。第十二章13專業人員與員工的獎勵專業人員與員工的獎勵v功績給付作為獎勵功

4、績給付作為獎勵功績給付或功績加薪是為了獎勵員工的個別績效而給予的一種加薪方式。與紅利不同的是，它通常變成員工底薪的一部分，而紅利只是一次的給付。功績給付的成效乃是績效評估系統的效度而定。傳統的功績給付計畫基本特色：(1)通常是在一年的某個時期，以提高底薪的方式來給予功績給付(2)雖然公司整體的利潤水準會影響加薪的總額，但功績加薪通常皆以個人績效為基準。兩種修正的功績給付計畫，其一是，一年一度及一次給付功績加薪獎酬。將個人與公司的績效結合，作為整筆功績給付的基礎(如表12-1)。第十二章14公司全面性可變的給付計畫公司全面性可變的給付計畫v 利潤分享計畫 利潤分享計畫利潤分享計畫使多數或所有員工

5、都可分享公司的年度利潤。 利潤分享計畫有數種類型：最受歡迎的現金計畫，係在一定的期間內將15%到20%的利潤以現金分配給員工。 林肯獎金制度：年度總利潤依每年的功績評等結果分配給員工，此制度亦包括提案獎勵制度。1. 遞延利潤分享計畫：遞延利潤分享計畫：在信託者的監督下，預撥一定比例的利潤存入每位員工的帳戶。通常是到員工退休領出時才需繳交所得稅，因此稅率較低。第十二章15員工持股計畫員工持股計畫(ESOP)v 員工持股計畫：員工持股計畫：公司提撥一定額度的股份（或用來購買這類股票的現金）給信託機構，信託機構則代表公司員工購買這些股權。公司通常是每年按員工報償的比例來提撥，信託機構代管理個人帳戶中

6、存有的股票，並於員工退休或停止工作發給股票。 優點：優點： 公司可以獲得減稅的好處。1. 員工自信託公司取得股票時才會被課稅，而這通常是在退休時才發生，稅率因而減少許多。第十二章16史堪隆計畫史堪隆計畫v特性：特性：合作的哲學認同感才能參與制1.利益分享公式：若某建議案被採行且獲得成功，則所有員工通常可分享75%的節省成本。v 成功的執行此計畫需成功的執行此計畫需要的配合：要的配合：v參與人數較少v產品線與成本相當穩定v良好的管理監督與和諧的勞工關係1.管理者對此計畫必須要有高度的承諾。第十二章17利益分享計畫利益分享計畫v史堪隆計畫史堪隆計畫 是利益分享計畫之前身。v步驟：步驟：建立一般性的

7、計畫目標定義具體的績效衡量指標建立基金公式決定一個將利益配額分配給員工的方法（依照公平給付或個別績效差異）1.給付的金額必須能夠引起參與者的興趣。第十二章18 選擇給付的形式：現金、股票或遞延現金 決定紅利給付的頻率：結合績效評核 發展支援或參與制v如何使利益分享計畫順利運作如何使利益分享計畫順利運作許多公司使用一組評量指標、管理當局承諾執行與維護利益分享計畫、財務獎勵本身應該是簡單易行的、員工參與、及管理階層與員工之間的合夥。利益分享計畫利益分享計畫第十二章19何時使用獎勵何時使用獎勵v當員工無法控制數量化產出，以時間時間為基礎的給付是較合適的。v多數的獎勵計畫與產出數量有密切的關聯，而非品

8、質。當品質成為一項主要的考量因素時，則通常以時間為給付基礎是較合適的。v以下情況下使用獎勵計畫將更有意義：以下情況下使用獎勵計畫將更有意義：v當員工的努力與產出數量或品質有很明確的關係時。v工作是標準化的、工作流程是規律的。v品質不如數量來的重要，或是品質雖然重要，但很容易衡量與控制時。第十二章20如何實施獎勵計畫如何實施獎勵計畫v將獎勵與策略聯結v確保努力與報酬有直接關聯v讓計畫易於被員工瞭解與計算v設立有效的標準v 保證所設立的標準v 保障底薪率v 取得支持v 建立良好的衡量系統v 重視長期與短期成功v 將公司文化納入考量第十二章21為何獎勵計畫無效為何獎勵計畫無效v績效給付無法取代優良的管理v獲得你所應得的v給付未必是一個激勵因子v報酬可視為懲罰的一種方式v報酬使關係破裂v報酬可能不當地限制績效v報酬可能破壞反應力v報酬可能破壞內在的激勵v人們不只是為了錢而工作第十二章22高績效組織高績效組織v獎勵計畫- 例如聯邦快遞 功績方案 預先給付 明星/超級巨星方案 利潤分享 MBO/MIC與PBO/PIC方案：管理階層獎勵薪酬(MIC)與專業人員獎勵新酬(PIC)等方案。 傑出獎勵方案 金鷹獎(Golden Falcon Award)23 结束语结束语