最新向海尔学习企业文化建设与落实基础幻灯片.ppt

《最新向海尔学习企业文化建设与落实基础幻灯片.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新向海尔学习企业文化建设与落实基础幻灯片.ppt（49页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、向海尔学习企业文化建设与向海尔学习企业文化建设与落实基础管理落实基础管理2海尔简史1984年成立.从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心. 营业额从亏损147亿人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币.2000年品牌价值320亿人民币.产品已出口至世界一百六十多个国家或地区. 正式被写入哈佛案例的大陆企业.十六年来,平均年成长率80%,被美国家电杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.中国造P008推荐序 9企业文化 数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直在研究的课题.藉由对美国二十二个行业中挑选出来

2、的两百零七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论：企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用.企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素.海尔中国造P02310海尔成功的八大秘诀 要嘛不干,要干就要争第一追求卓越的企业文化.明天的目标比今天更高-日清日高的素质管理.人人是人才,赛马不相马 -在行动的人才观念.先谋势,后谋利 -高标准的品牌方针.否定自我,创造市场-以变制变的创新策略.卖信誉而不是卖产品-真诚到永远的服务.内有文化,外有市场-吃休克鱼的扩张方式.国门之内无名牌-先难后易的国际化战略.海尔中国造P025-026 正正11太平洋大道海尔中国造P027正正林肯执

3、政时的美国国务卿赛华德说过一句名言： 地中海乃过去之海,大西洋为当代之海,而太平洋为未来之海.走近海尔园,你会发现,海尔中心大楼正对的那条大路,被海尔人命名为： 太平洋大道. 阿达：故事中藏有文化,文化要有故事., 来,我跟你说,当初这条路为什么叫.12人本企业的主要特征海尔中国造P034-035正正在信任员工的基础上,激发其个人创造性和机动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识,同时要相应培养他们很强的自律意识.)推动企业进行有效的学习,使之具备持续性自我更新的能力. (企业除了传递新的知识外,还要赋予他们创造新知识的权力.比如,作为企业的一员,如果每次和客户打交道,都能给客户的生活方式带

4、来变化,那么与客户的关系就成为一种学习的过程.)把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起,鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力,而不是局限在狭隘的自身利益中.13文化长 海尔中国造P038 海尔可说是全世界第一家设立文化长(CCO,Chief Culture Officer)的企业,尽管它没有正式使用这一称谓. 张瑞敏意识到,领导者最重要的职责是对企业文化的阐释. 他把文化视为一项紧迫的业务问题,而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任. 14海尔的企业文化 海尔中国造P038 人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力,也推崇日本企业严格的纪律和团队意识;而海尔文化的可贵之处,正

5、是把这两者结合起来.既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要,又为个人的自我表现创造了空间. 15企业文化与休克鱼 海尔中国造P039 海尔成功倂购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例,案例中最让人惊异的是: 购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心. 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不是投资额度或营利指针.16吃休克鱼 海尔中国造P039 在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制,可以抽象的总结为吃休克鱼的方法. 所谓休克鱼,是指硬件条件很好,但管理跟不上的企业.它由于经营不善,落到了市场的后面,并购后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市场,很快的就能重

6、新站立起来. 17吃休克鱼红星电器实例 海尔中国造P040 红星电器曾经和海尔一样,被青岛市列为重点名牌企业.原红星厂拥有三千五百多名员工,曾经是大陆三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机七十多万台. 一九九五年上半年,企业亏损一亿多人民币,资不抵债,一九九五年七月,青岛市政府决定将红星电器整划归给海尔集团. 并购之初,张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的原因不在技术和资金,关键是管理不善、员工凝聚力差.只有将海尔文化输入到红星,以无形资产去活化有形资产,红星才有可能重生. 海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管理等五大中心的人员,再并购的第二天便来到了红星电器,开始贯彻企业文化先行的战略.18

7、OEC管理內涵海尔中国造P040 以市场为中心, 卖信誉,不是卖产品.降低成本,增加营利能力, 用最少的投入获得最大的产出. 每天做计画,将 目标量化分配到个人.19事件案例教育 海尔中国造P042 正正新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元人民币.集团主办的报纸海尔人敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写道: 从她的身上反应品管体系上的问题如何防止漏检的不合格产品流入市场. 体系上的漏洞使她的这一偶然行为变成了必然 海尔人为此发动了一场大讨论. 企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的,要有勇气在自己身上开刀

8、,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨. 同时,它制定了措施, 从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改. 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.20海尔精神与海尔作风 海尔精神是: 敬业报国,追求卓越,讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体.不做则已,要做就做第一流.海尔作风是: 迅速反应,马上行动,有点类似于张瑞敏所奉行的慎言敏行, 更有点像是服从命令听指挥的部队作风. 海尔中国造P044 21海尔文化创建模式勿庸置疑，海尔的企业文化是海尔成功的一勿庸置疑，海尔的企业文化是海尔成功的一个重

9、要原因。知其然更需知其所以然，海尔个重要原因。知其然更需知其所以然，海尔是如何形成他目前的文化模式的是如何形成他目前的文化模式的制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法22制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法海尔企业文化中心“海尔人”报海尔大学海尔有专门的企业文化中心负责海尔文化建设的具体事务企业文化中心不仅仅是与 其他职能部门平起平坐的一个职能部门，更不是一个宣传部的角色，从实际影响和海尔高层思路来看，海尔企业文化中心的作用、地位要高于其他部门企业文化中心不仅仅负责企业文化的凝练，传播，而且他的一个独特功能是对企业文化的渗透进行监督。对违反企业文化的行为进行批

10、判，从而保证企业文化在公司中的权威地位海尔斥资2亿元建设了一个园林式的海尔大学，海尔大学是海尔对中层干部进行洗脑的重要工具海尔大学的主要功能是把各种观念通过培训的方式灌输给中层干部23“海尔人”报发行量超过6万份，海尔员工人手一份“海尔人”的角色与其他企业报纸的角色很不一致。体现为其具有更高的权威性、更大的影响力、更高的参与性。 权威性：海尔较少有红头文件，其重大政策的发布、阐述往往是通过“海尔人”来进行的。企业在进行重大改革前也是通过“海尔人”进行造势。在“海尔人”上，可以公然发表对某一事业部长的尖锐批评，而且这种批评会引起公司高层的重视并采取相应的行动 影响力：由于高层的重视，“海尔人”有

11、着不可估量的影响力，在海尔员工的心目中，“海尔人”不仅仅是一份企业刊物，更是高层思想动态的晴雨表，和一个无处不在的监控网络制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法海尔企业文化中心“海尔人”报海尔大学24制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法企业文化是企业家的文化。海尔文化在一定程度上是张瑞敏个人思想的外化“我听了你的讲课后，感到你对哲学，尤其是中国传统非常有研究，我看到你在用哲学观念改造企业，而且取得了成功。”（哈佛大学教授L.配恩教授评价张瑞敏）OEC管理法、市场链机制等均是张瑞敏个人管理思想的归纳和凝练海尔中高层经理人员大多数能做到吃苦在前，能够发挥榜样作用。

12、在海尔，下班最晚的往往是各部门领导。管理人员对企业文化的恪守不移，是企业文化得以保持、发扬的重要前提海尔在美国建厂后，海尔文化得到了美国员工的认同，其中，海尔派驻管理人员的人格魅力、示范作用居功至伟25制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法我们在砌墙 我们在盖房子 有了梦想才会产生目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的压力。最重要的要给企业注入一种凝聚力，给每个员工每天的工作以一种凝聚力，给员工每天的工作以一种激励使员工对自己平凡的工作产生历史责任感与光荣感（张瑞敏语）建立海尔共同远建立海尔共同远景：景：“中国家电第一，世界家电一强”；“海尔的明天世界500强”海尔

13、的另外一个未明确表达的远景是：成为中国管理最为成功的公司但是，仅有共同远景但是，仅有共同远景是不够的，他还必须是不够的，他还必须内化为每个员工的远内化为每个员工的远景：景：“海尔的国际化是每个海尔人的国际化”。每个员工应该为海尔做些什么”“每个海尔人的形象都代表了海尔的形象”26制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法理论升华变猫为虎小中见大海尔企业文化中心、海尔大学善于把企业的各种管理方法上升到一个理论的高度，系统化、理论化地对之进行阐述，从而使海尔文化始终保持者一个清晰的框架，易于传播、易于接受、易于操作。海尔人善于把一件普通的事情高深化，以新的语言、新的角度、甚至夸张地对一

14、些传统观点进行阐述。从而使海尔文化保持着一种超前性和穿透力。如OEC管理法，实质上只不过是TQC（全面质量管理）的另外一种表述。海尔人善于用经营中的小事来体现企业发展的大道理，海尔认为，任何高深的道理如果不能还原为生活中的现实，就很难具有感召力。27制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法在确定企业价值观时，提出理念并不困难，最困难的是让员工认同这些价值观圣经为什么在西方深入人心？靠的就是里面一个一个生动小故事海尔推广一种观念时，很少采用道德说教的方式，多是根据观念需要，发掘、寻找员工身边的小故事，并通过传播渠道、全员讨论使之深入人心。这种故事演绎既有公司刻意为之，也有员工的自发

15、行为28制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法海尔认为，方式二只会起到适得其反的效果。而方式一则能使员工在不知不觉中得到教化，受到启发。公司理念故事员工融入解读方式一方式二道德说教例证：海尔鼓励全员创新，初始并未取得良好的响应，后来海尔高层并未对这一观念进行过多的说教，而是对“晓玲扳手”“启明焊枪”等案例进行大力宣传，广泛讨论，很快就在工人中兴起了技术变革之风。海尔在对中层干部培训时发现，最能达到效果的方法就是通过对发生在海尔的案例进行讨论，来引导他们观念的转变。29制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法权力诱导式全员参与共同讨论式全员参与兴趣融入式全员参与全面

16、轰炸式全员参与海尔报提供了一个权力平台，在此，任何一个员工可以对企业任何一方面（包括违反企业文化的行为）提出自己的监督意见和合理化建议，并一般会得到回复，如建议得到采纳，还会受到奖励。海尔报经常提供一些典型的案例，要求全体员工进行讨论，由员工发表意见和看法。在讨论过程中，企业有关高层会进行适当的引导，从而使员工在讨论过程中逐渐接受企业的观点海尔在推广其新的经营理念时，往往会举办员工漫画大赛、书法比赛、表达的主题即是企业欲宣传的观念。因此，员工在表现其才能的同时，也就自觉主动地接受企业的观念变革教育。海尔力图使他的企业文化宣传无处不在。不论是在车间还是在办公室，海尔企业文化的宣传材料是铺天盖地，

17、在潜移默化中对员工进行熏陶。30制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法洗脑是前面诸多方式期望得到的最终目的海尔在招聘时，十分注意选择个人价值观与企业价值观吻合的员工海尔运用各种组织、制度、传播网络、故事演绎、全员参与等各种方法对员工进行 不间断的“洗脑”谎言重复一万遍都会成为真理海尔大学的核心职能就是对中层管理人员的思想进行强制性的清洗：案例讨论个人发言培训教师认可培训教师否决OK31 100 100 +(100 x1%)=101 101 +(101 x1%)=102.01 102.01 +(102.01 x1%)=103.03 103.03 +(103.03 x1%)=104

18、.06 104.06 +(104.06 x1%)=105.10 105.10 +(105.10 x1%)=106.15 106.15 +(106.15 x1%)=107.21 107.21 +(107.21 x1%)=108.28 108.28 +(108.28 x1%)=109.37 109.37 +(109.37 x1%)=110.46 110.46 +(110.46 x1%)=111.57 111.57 +(111.57 x1%)=112.68 112.68 +(112.68 x1%)=113.81 113.81 +(113.81 x1%)=114.9516 114.95 +(114.9

19、5 x1%)=116.10 17 116.10 +(116.10 x1%)=117.2618 117.26 +(117.26 x1%)=118.4319 118.43 +(118.43 x1%)=119.6120 119.61 +(119.61 x1%)=120.8121 120.81 +(120.81 x1%)=122.02 22 122.02 +(122.02 x1%)=123.24 23 123.24 +(123.24 x1%)=124.4724 124.47 +(124.47 x1%)=125.7225 125.72 +(125.72 x1%)=126.9726 126.97 +(12

20、6.97 x1%)=128.2427 128.24 +(128.24 x1%)=129.5328 129.53 +(129.53 x1%)=130.8229 130.82 +(130.82 x1%)=132.1330 132.13 +(132.13 x1%)=133.45每天进步一点点每天进步一点点 阿达的补充资料 3246 154.93 +(154.93 x1%)=156.48 47 156.48 +(156.48 x1%)=158.0548 158.05 +(158.05 x1%)=159.6349 159.63 +(159.63 x1%)=161.2350 161.23 +(161.23

21、 x1%)=162.8451 162.84 +(162.84 x1%)=164.47 52 164.47 +(164.47 x1%)=166.11 53 166.11 +(166.11 x1%)=167.7754 167.77 +(167.77 x1%)=169.4555 169.45 +(169.45 x1%)=171.1456 171.14 +(171.14 x1%)=172.8657 172.86 +(172.86 x1%)=174.5858 174.58 +(174.58 x1%)=176.3359 176.33 +(176.33 x1%)=178.0960 178.09 +(178.

22、09 x1%)=179.8731 133.45 +(133.45 x1%)=134.78 32 134.78 +(134.78 x1%)=136.1333 136.13 +(136.13 x1%)=137.4934 137.49 +(137.49 x1%)=138.8735 138.87 +(138.87 x1%)=140.2636 140.26 +(140.26 x1%)=141.66 37 141.66 +(141.66 x1%)=143.08 38 143.08 +(143.08 x1%)=144.5139 144.51 +(144.51 x1%)=145.9540 145.95 +(1

23、45.95 x1%)=147.4141 147.41 +(147.41 x1%)=148.8942 148.89 +(148.89 x1%)=150.3843 150.38 +(150.38 x1%)=151.8844 151.88 +(151.88 x1%)=153.4045 153.40 +(153.40 x1%)=154.93每天进步一点点每天进步一点点 阿达的补充资料 4 42 2天，让你成长天，让你成长50%50% ! !3376 208.83 +(208.83 x1%)=210.92 77 210.92 +(210.92 x1%)=213.0378 213.03 +(213.03

24、x1%)=215.1679 215.16 +(215.16 x1%)=217.3180 217.31 +(217.31 x1%)=219.4881 219.48 +(219.48 x1%)=221.68 82 221.68 +(221.68 x1%)=223.89 83 223.89 +(223.89 x1%)=226.1384 226.13 +(226.13 x1%)=228.3985 228.39 +(228.39 x1%)=230.6886 230.68 +(230.68 x1%)=232.9887 232.98 +(232.98 x1%)=235.3188 235.31 +(235.3

25、1 x1%)=237.6789 237.67 +(237.67 x1%)=240.0490 240.04 +(240.04 x1%)=242.4461 179.87 +(179.87 x1%)=181.67 62 181.67 +(181.67 x1%)=183.4963 183.49 +(183.49 x1%)=185.3264 185.32 +(185.32 x1%)=187.1865 187.18 +(187.18 x1%)=189.0566 189.05 +(189.05 x1%)=190.94 67 190.94 +(190.94 x1%)=192.85 68 192.85 +(19

26、2.85 x1%)=194.7869 194.78 +(194.78 x1%)=196.7370 196.73 +(196.73 x1%)=198.6971 198.69 +(198.69 x1%)=200.6872 200.68 +(200.68 x1%)=202.6973 202.69 +(202.69 x1%)=204.7174 204.71 +(204.71 x1%)=206.7675 206.76 +(206.76 x1%)=208.83每天进步一点点每天进步一点点 阿达的补充资料 7070天，让你提高一倍天，让你提高一倍! ! 34106 281.47 +(281.47 x1%)=

27、284.28 107 284.28 +(284.28 x1%)=287.12108 287.12 +(287.12 x1%)=289.99109 289.99 +(289.99 x1%)=292.89100 292.89 +(292.89 x1%)=295.82111 295.82 +(295.82 x1%)=298.78 112 298.78 +(298.78 x1%)=301.76 113 301.76 +(301.76 x1%)=304.78114 304.78 +(304.78 x1%)=307.83115 307.83 +(307.83 x1%)=310.91116 310.91 +

28、(310.91 x1%)=314.02117 314.02 +(314.02 x1%)=317.16118 317.16 +(317.16 x1%)=320.32119 320.32 +(320.32 x1%)=323.52120 323.52 +(323.52 x1%)=326.7691 242.44 +(242.44 x1%)=244.87 92 244.87 +(244.87 x1%)=247.3293 247.32 +(247.32 x1%)=249.7994 249.79 +(249.79 x1%)=252.2995 252.29 +(252.29 x1%)=254.8196 254

29、.81 +(254.81 x1%)=257.36 97 257.36 +(257.36 x1%)=259.93 98 259.93 +(259.93 x1%)=262.5399 262.53 +(262.53 x1%)=265.16100 265.16 +(265.16 x1%)=267.81101 267.81 +(267.81 x1%)=270.49102 270.49 +(270.49 x1%)=273.19103 273.19 +(273.19 x1%)=275.92104 275.92 +(275.92 x1%)=278.68105 278.68 +(278.68 x1%)=281.

30、47每天进步一点点每天进步一点点 阿达的补充资料 112天，让你提高二倍! 35q基础管理的基本方法基础管理的基本方法OEC管理法管理法O E COverall全方位Control 控制Clean 清理Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另外一种表述是：日清日高制度日事日毕，日清日高企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，

31、达到全过程控制的目的OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度日事日毕，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。36OEC管理法的基本框架管理法的基本框架将总目标（或各项工作）分解为各个员工的具体目标值，坚持责任到人，使每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题（异常现象）在当天弄清楚原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。日清控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己承担的管理

32、职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。日清系统中最关键的环节是复审。发现问题，随时纠偏。原则原则：公平，公正，公开方法方法：即时激励目标目标：向自主管理迈进37OEC管理法的基本原则管理法的基本原则闭环原则：任何一项工作都必须遵循PDCA循环，而且要螺旋式上升。PLANDOCHECKACTIONP阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，并制定达到这些目标的具体措施和方法A阶段：根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或目标，制订新的计划C阶段：在实施了一个阶段后，对照计划和目标检查执行的情况和效果问题D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施38日清控制系

33、统与复审 海尔中国造P090日清体系最重要的关键环节是复审。没有复审，工作只发下不检查，便不可能完成作业环节，也不可能达到预期效果。复审中发现问题时，随时纠正。如果连续没发现问题，就必须提高目标直。39海尔集团人力资源开发策略海尔集团人力资源开发策略人，始终是海尔管理的第一要素搭建竞争平台抓关键的少数源头活水论人才资源论从小变为大40搭建竞争平台搭建竞争平台你能翻多大的跟头，就给你多大的舞台人才招聘公开招聘，人力资源开发中心每月公布一次空缺岗位的任聘条件、工作目标程序，任何人都可参加公开竞聘招聘新员工，最主要的条件是必须具有符合海尔文化理念，也就是符合一种“狼性”文化的要求人才选拔人才培育“赛

34、马竞争”机制，“赛马不相马”。人力资源开发中心不是研究培养谁、提拔谁，而是研究发挥人潜能的政策“三工并存、动态转换”的激励制度，海尔集团将员工分为固定工、合同工和试用工，动态转换生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员，一种是对工人，每一种都有一个升迁方向“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”的干部监控机制。为保证干部的知识多元化，必须定期轮岗41抓关键的少数抓关键的少数“马特莱法则”又称80/20法则，说明经营企业不能面面具到，而应侧重抓关键的人、关键环节、关键的岗位、关键项目抓住干部，实施后备人才库管理机制对干部每个月进行公开考评，在考评档次上设有表扬和批评两个栏目，表扬得1分

35、，批评扣1分，一年后，批评和表扬抵消，如果是3分，就要淘汰。1999年淘汰两名中层干部人力资源开发中心公布空缺岗位后，参加竞聘的人员自己领表，自己申报，符合条件者就可以进入后备人才库，并根据空岗情况再参加下一轮上岗竞争。对于每个在位的干部和后备人才均纳入日常考核范围中，严格考核和审核42源头活水论源头活水论源头论：源头论：海尔是海，它的源头是每个员工的辛勤付出，只有每个人都发挥出最大的潜能，大海才能奔腾不息，才能充满活力市场链制度市场链制度小老板“宁做鸡头、不做凤尾”下道工序就是用户不是对上级负责，对市场负责典型案例典型案例如在冰箱返修线的返修工原是按计件工资形式核算工资，按此分配形式，则返修

36、线越是返修品多则返修工的工资越高，而返修的产品数量与制造者的报酬挂的很少，制造者不关心返修的数量，从而返修品越来越多，质量越来越低。现在实行市场链制度，将返修工的工资取消，他们的工资完全是根据返修的缺陷点向造成此缺陷的工序索赔而得，并且他还要负责对造成缺陷的工序人员的培训，这样一来被索赔的员工不仅去关心返修的数量，而求更注意自己的工作质量了，进而就会向他的上道工序及上一级索赔，最终返修工不是多劳多得，而是变事后修理为事前杜绝，彻底解决无效劳动，经过不足3个月的实施，不良品减少了，质量提高了，返修线的返修工没有可以索赔的，现在就取消了返修工位43人才资源论人才资源论“不在乎拥有多少人才，关键看你

37、能利用多少资源”外部借脑海尔集团以资本为纽带控股经营国家级科研机构工程塑料国家工程研究中心、广电部广科数字研究所，与北航、美国CMOLD公司合资建立北航海尔软件有限公司同国内外大公司、科研机构、大学，成立了联合研究中心、合作方有东芝、飞利浦、迈兹、朗讯等海尔和中科院有两个很好的合作项目：一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，为海尔集团提供了很好的抗菌塑料材料；而是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，研究人工智能，为海尔的网络家电发展提供了技术基础44从小变为大从小变为大海尔集团是一个处于斜面上的大球，而每一个员工是这个大球里的小球，只有每个小球向上运动了，整个大球才能不断的向前进。海尔集团人力资源

38、开发策略的真谛在于：从小变为大，就是美。也是发挥员工潜能的着眼点造一个美妙的梦分解任务、责任到人员工自我价值实现45海尔中国造P13846马斯洛需求理论 A.Maslow阿达的补充资料更高的薪资自我价值有價值的感覺正正47好事与坏事海尔中国造P200正正方正集团董事王选接受记者采访时直言不讳:柳传志(联想集团主席)说，联想的利润是使劲拧毛巾才拧出来的;而方正过去一直是湿毛巾，一拧就有水分，但是太好的利润带来管理上的不足，这是我们的教训。48海尔中国造P380正正四个难题 海尔现在所做的每一件事都有可能失败，张瑞敏也并非神人，对一切事情都能够胜券在握。他无时或忘，努力思考的四个难题是:已取得辉煌业绩的海尔，靠什幺保持旺盛的生命力?海尔如何超越个人的局限，形成一种控制风险、抵御风险的预警系统和科学的决策系统?如何解决人才素质与成功的跨国公司差距太大的问题?集体企业产权问题又如何更明晰一些?49 结束语结束语