最新卓有成效的者彼得德鲁克沟通ppt课件.ppt

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1、卓有成效的管理者彼得德鲁克卓有成效的管理者彼得德鲁克沟通沟通2管理沟通的概念、原理与策略第一部分：总揽总揽此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1- Significance of Managerial 1- Significance of Managerial CommunicationCommunicationnManager=Vision-maker+Motivator Comm. Activities go through all managing

2、life.nCommunicative Capability heavily influences your career development in some extent。n3CS: Capability + Character + Comfort (Comfort relation, Comfort job, Comfort life).nSupportive communication = Problem-solving + Comfort relation此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的

3、书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2- Concept of Managerial CommunicationTwo schools of MCTwo schools of MCnBehavior Science Theory -Audience-analysis-based communica- -Audience-analysis-based communica-tive strategies: theory and thoughts.tive strategies: theory and thoughts.nEffective communicative technique

4、s and skills -Writing, Language; informative and -Writing, Language; informative and persuasive communication skills, persuasive communication skills, practical techniquespractical techniquesnIntegrating both two schools -Philosophy and skills development -Philosophy and skills development此报告仅供客户内部使

5、用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。n概念概念 管理沟通是指沟通者为了获取沟通对管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。部过程。 A) A) 基于反应的双向沟通基于反应的双向沟通; ; B) B) 需要媒介联结沟通双方。需要媒介联结沟通双方。GOOD IDEAS ARE NOT SCARCE SUPPLY,WHAT IS RARE IS THE ABILITY Of TRANS-LATING A GOOD I

6、DEA INTO ACCEPTEDPRACTICE.2- Concept of Managerial Communication(c)此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。nNATURES OF MC-Media: language or letters;-Content:Information, Thoughts, Emotion, Aspects, Attitude etc.-Philosophy greatly influences the under

7、standing of motive, behavior and goal;-Special barriers: information disorder, Psycological elements (preference, backgroud, experiences and values)2- Concept of Managerial Communication(c)此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。nINFORMATION SOURCES (W

8、HO);nAUDIENCE (NEGATIVE, POSITIVE & NEUTRAL; CRITICAL OR NO CRITICAL; DIRECT OR INDIRECT);nCOMMUNICATIVE GOAL (SOLVING PROBLEM);nENVIRONMENT (INTERNAL AND EXTERNAL);nINFORMATION;nMEDIA (ORAL, WRITING, PHONE, E-MAIL, ETC.);nFEEDBACK (POSITIVE, NEGATIVE OR NEUTRAL)3- Components of Managerial Communica

9、tion此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。4- Process of Managerial Communication此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。建设性沟通的原理是什么？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其

10、它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Supportive Communication Natures Strategies此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1- Supportive Communication1- Supportive Communication CONCEPT Supportive Communication = Problem-solving + Positive relation NATURES (1) delivery of

11、the correct information (2) positive and comfort relation (3) definite goal of problem-solving此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2- Principles of Supportive 2- Principles of Supportive CommunicationCommunicationnInformation Principles -Completenes

12、s, Consideration,Clarify, Courtesy, ConcretenessnPosition Principles -Problem-orientation, Self-explicitnessnRespect Principles -Description, Confirm, Dual communication, Discrepancy 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。CompletenessCompleteness（完全性）

13、（完全性） 讨论讨论 为什么在沟通中会出现不完全信息为什么在沟通中会出现不完全信息? ? - -背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距完全性识别标准完全性识别标准 沟通者传递信息和受众接受信息相等沟通者传递信息和受众接受信息相等. .建议（建议（GUIDELINE） - -提供所有的必要信息提供所有的必要信息 - -回答所有问的问题回答所有问的问题 - -必要时补充额外信息必要时补充额外信息此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、

14、引用或复制。ClarifyClarifyRoleRole 节约双方时间节约双方时间 对对方的尊重对对方的尊重GuidelineGuideline 消除冗长的表达消除冗长的表达 只包括相关材料只包括相关材料 避免不必要重复避免不必要重复此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。ConsiderationConsideration含义含义 从受众能接受的角度准备每一个信息，把从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场。自己放在对方的立场。建议建议 (1)

15、 (1) 集中于集中于“YOU” “YOU” 而不是而不是 “I” “I” 或或“WE”“WE” (2) (2) 突出受众利益和兴趣突出受众利益和兴趣 (3) (3) 强调积极的、另人愉悦的事实强调积极的、另人愉悦的事实n例：请勿越线，违者罚款例：请勿越线，违者罚款(2 eggs)(2 eggs)此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Concreteness Concreteness含义含义 运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不运用具体、明确、活泼、生

16、动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。是含糊乏味的语言。GUIDELINEGUIDELINE (1) (1) 用具体的事实和图表用具体的事实和图表 (2) (2) 强调语句中的动词强调语句中的动词 (3) (3) 选择活泼、有想象空间的语句选择活泼、有想象空间的语句此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。CourtesyCourtesy 含含 义义不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。 建建 议议 (1)

17、(1) 真诚、机智、周到真诚、机智、周到; ; (2) (2) 以尊重人的语气表达；以尊重人的语气表达； (3) (3) 选择非歧视性表达选择非歧视性表达 (4) (4) 对下级：平等、信任，要有一颗平常心对下级：平等、信任，要有一颗平常心此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Problem-orientationProblem-orientationnPROBLEM-ORIENTATION RATHER THAN PERSON-ORIENTATION (对

18、事不对人对事不对人) )nDISCUSSION: DISCUSSION: 比较以下三种说法比较以下三种说法 A A 我不喜欢你这身打扮；我不喜欢你这身打扮； B B 你的这身打扮与公司的衣着规定不符；你的这身打扮与公司的衣着规定不符； C C 大家希望你能打领带上班。大家希望你能打领带上班。 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Self-explicitness含义含义 承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论

19、的责任。担个人评论的责任。讨论讨论A A 自我外显是否普遍适用？何种情况下不合适？自我外显是否普遍适用？何种情况下不合适？B B 自我内隐可能会导致什么结果？自我内隐可能会导致什么结果？C C 如何引导下属从自我内隐走向自我外显？如何引导下属从自我内隐走向自我外显？ 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Discrepancy不一致的三种情形不一致的三种情形 A A 处事态度与意识到态度之间不一致；处事态度与意识到态度之间不一致； B B 个人感觉与表达意见

20、的不一致；个人感觉与表达意见的不一致； C C 表达内容与举止、口气的不一致。表达内容与举止、口气的不一致。DISCUSSION你工作中在什么情况下不能采取表里一致的沟你工作中在什么情况下不能采取表里一致的沟通原则？通原则？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Description Principle (Description Principle (描述性）描述性）描述性沟通步骤：描述性沟通步骤： STEP 1 STEP 1：描述客观事情、行为和环境；：描

21、述客观事情、行为和环境； STEP 2 STEP 2：关注自己的行为和反应而非他人的态度；：关注自己的行为和反应而非他人的态度； STEP 3 STEP 3：关注解决问题的方案。：关注解决问题的方案。问题讨论问题讨论当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你如何评价？合理的概括，你如何评价？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任

22、何机构不得擅自传阅、引用或复制。Description PrincipleDescription Principle需要评价时注意的原则需要评价时注意的原则 应以已建立的规则为基础；应以已建立的规则为基础； 以可能的结果为基础；以可能的结果为基础； 与同一人先前的行为作比较；与同一人先前的行为作比较； 要避免引起对方的不信任和激起防卫心理要避免引起对方的不信任和激起防卫心理自我评价自我评价 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Confirm Princip

23、leConfirm Principle 含义含义使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值； 而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。 排斥性的表现形态排斥性的表现形态优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）过于严厉（绝对肯定）；冷漠。过于严厉（绝对肯定）；冷漠。 认同性的表现形态认同性的表现形态尊重对方；灵活开放；双向沟通尊重对方；灵活开放；双向沟通此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦

24、肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Confirm PrincipleConfirm Principle策略思路策略思路 先提炼对方主要观点，后零碎看法； 先指出双方一致之处，再相异之点； 先肯定对方行为观点，再缺点批评； 先解决问题正确做法，后以前错误； 先实现对方自我激励，后具体方法。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Dual Communication积极倾听而非单向输出原则积极倾听而非单向输出原则敢当学生；以向他人学习的理念

25、思考；双向互动。敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。策略策略 A A 双向沟通的重要性双向沟通的重要性 B B 从肯定对方立场倾听从肯定对方立场倾听 C C 克服先入为主和思维定势克服先入为主和思维定势 D D 给对方以及时、适当的反应给对方以及时、适当的反应此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。学会倾听是成功领导者的基本素质学会倾听是成功领导者的基本素质 不好的听的习惯不好的听的习惯 喜欢批评，打断对方；喜欢批评，打断对方； 注意力不集中；注意力不

26、集中； 表现出对话题没有兴趣；表现出对话题没有兴趣； 没有眼睛的交流没有眼睛的交流 反映过于情绪化反映过于情绪化 只为了解事实而听只为了解事实而听 好的倾听习惯好的倾听习惯 了解对方心理了解对方心理 集中注意力集中注意力 创造谈话兴趣创造谈话兴趣 观察对方身体语言观察对方身体语言 辨析对方意思并给予反馈辨析对方意思并给予反馈 听取对方的全部意思听取对方的全部意思此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。管理沟通的一般策略有哪些？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡

27、公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。渠道媒介渠道媒介此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。FIVE KEY STRATEGIESFIVE KEY STRATEGIESnOBJECTIVE STRATEGYOBJECTIVE STRATEGYnSUBJECTIVE STRATEGYSUBJECTIVE STRATEGYnINFORMATION STRATE

28、GYINFORMATION STRATEGYnCULTURE/ENVIRONMENT CULTURE/ENVIRONMENT STRATEGYSTRATEGYnFEEDBACK STRATEGYFEEDBACK STRATEGY此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。讨论题讨论题背景：背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括

29、教育险、人身保险等）。搞得家里销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如险到一定年限（如1818年）的实际回报，远不如存年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。器帮他们算帐。问题问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？何说服我购买？你认为要说服顾

30、客的关键是什么？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。n顾客定位：顾客定位：顾客需要什么？顾客需要什么？n自我定位：自我定位：我能给顾客什么？我能给顾客什么？n沟通策略：沟通策略：如何把如何把“需要需要”和和“提供提供”联结为联结为一体？一体？n有效管理沟通的关键：有效管理沟通的关键：换位思考换位思考n例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾之前，滔滔不绝地推销产品，实际上

31、，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。客而言，讲得越多越容易反感。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。nHow to Strengthen your information How to Strengthen your information ？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。nHow to organize yo

32、ur informationHow to organize your information？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。n信息内容组织的原则：信息内容组织的原则： (1) 以最简单的语言告知你的目标以最简单的语言告知你的目标 (2) “沟通是你被理解了什么而不是说了什么沟通是你被理解了什么而不是说了什么”n信息结构：内容、论证和结构的整合信息结构：内容、论证和结构的整合 (1) 演绎逻辑演绎逻辑 (2) 推理逻辑推理逻辑 (GIVEN, SINC

33、E, THEREFORE)此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。n说服依据说服依据 (1) (1) 事实和数据事实和数据 (2) (2) 共同知识共同知识 (3) (3) 普遍认同的例子普遍认同的例子 (4) (4) 权威观点权威观点n信息结构安排信息结构安排 见例子见例子. .此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。现公司

34、要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。你于是访问了总经理、公司职能部门和办公室人员。你于是访问了总经理、公司职能部门和办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：n第一部分：总体提出你报告的目的第一部分：总体提出你报告的目的n第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评价第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评价n第三部分：各职能部门负责人对办公室人员的评价第三部分：各职能部门负责人对办公室人员的评价n第四部分：办公室人员自己对作用的评述第四部分：办公室人员自己对作用的评述n第五部分：结论和建议第五部分

35、：结论和建议现假设你的公司总经理，看了这份报告后作何评价？现假设你的公司总经理，看了这份报告后作何评价？如不满意，又如何作修改？如不满意，又如何作修改？此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。n文化背景分析思路文化背景分析思路 沟通对象的文化背景沟通对象的文化背景; ; 沟通者的文化背景沟通者的文化背景; ; 信息中包含的文化背景信息中包含的文化背景; ; 渠道选择中的文化背景。渠道选择中的文化背景。n以海尔兼并黄山电视和爱德电器说明：以海尔兼并黄山电视和爱德

36、电器说明： INTERNAL CULTURE : EXTERNAL CULTURE:此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。联合化学公司联合化学公司n要求：要求： A A 每个组确定三位学员分别担任李明、每个组确定三位学员分别担任李明、 丁正予和陈欣；丁正予和陈欣； B B 其他组员担任导演和观察员；其他组员担任导演和观察员； C C 根据背景材料，各组作模拟，并请观根据背景材料，各组作模拟，并请观 察员作评价，分别指出每位表现者的察员作评价，分别指出每位表现

37、者的 沟通策略和运用建设性沟通技能情况沟通策略和运用建设性沟通技能情况。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。nTextK. O. Locker, et al., Business Communication- Building Critical Skills, International Edition, McGraw-Hill, 2001.nReferences (1) M. E. Hattersley, L. McJannet, Managemt Co

38、mm. Principles and Practice, China Machine Press，McGraw-Hill, 1998. (2)Mary Munter, Guide to Managerial Comm., 4th ed. Prentice Hall, Tsinghua Univ. Press，1999。 (3) 魏江魏江, , 管理沟通管理沟通理念与技能理念与技能, , 科学出版科学出版社社,2001.,2001.此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。nClass Participation 20%nIndividual Assignment 15%nImpromptu Presentation or Role Play 15% nFinal Exam and Cases analysis 50%47 结束语结束语