QCC-品质管理圈培训教材.ppt

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1、第一部份第一部份 品管圈活動的原理和由來品管圈活動的原理和由來 第一部份第一部份 品管圈活動的原理和由來品管圈活動的原理和由來 l 提升管理人員的督導能力 提升基層員工的品質意識、問題意識、 改善意識 l 以現場為核心,可使公司TQM推行更加落實第一部份第一部份 品管圈活動的原理和由來品管圈活動的原理和由來 教育性教育性:通過相互溝通、學習掌握新知識通過相互溝通、學習掌握新知識,提高工作水平提高工作水平 自主性自主性:以教育、激勵、領導的方法調動員工的主動積极性以教育、激勵、領導的方法調動員工的主動積极性 挑戰性挑戰性:由圈員自訂目標由圈員自訂目標,然后發揮潛能然后發揮潛能,克服種種困難力求克

2、服種種困難力求 達到目標達到目標 系統性系統性:利用利用QC手法分析和解決問題手法分析和解決問題,是科學而系統的活動是科學而系統的活動 團隊性團隊性:重視每個圈員的積极性和相互之間的合作和支持重視每個圈員的積极性和相互之間的合作和支持 持續性持續性:工作改善是長期的任務工作改善是長期的任務,品管圈強調持續不斷的改善品管圈強調持續不斷的改善第一部份第一部份 品管圈活動的原理和由來品管圈活動的原理和由來 尊重人性建立輕鬆愉快工作場所尊重人性建立輕鬆愉快工作場所 發揮人的能力發揮人的能力, ,開發無限的腦力資源開發無限的腦力資源 第二部份第二部份 推行品管圈的意義和條件推行品管圈的意義和條件 l l

3、提升效率、品質、保障安全提升效率、品質、保障安全,降低成本降低成本 l l加強溝通加強溝通,改善人際關系改善人際關系 l l提升員工歸屬感提升員工歸屬感,開發潛能開發潛能 l l改善管理肋企業發展改善管理肋企業發展第二部份第二部份 推行品管圈的意義和條件推行品管圈的意義和條件 l l高層領導全力支持高層領導全力支持 l l中層管理人員積极參與中層管理人員積极參與 l l良好的員工薪酬及福利制度良好的員工薪酬及福利制度 l l明確的質量標準及政策明確的質量標準及政策 l l充分的醞釀充分的醞釀 l l周祥的策劃周祥的策劃 l l有效的訓練有效的訓練第二部份第二部份 推行品管圈的意義和條件推行品管

4、圈的意義和條件 1.1.有形成果有形成果 l l顧客投訴次數降低顧客投訴次數降低 l l設備故障次數降低設備故障次數降低 l l人員缺勤率的降低人員缺勤率的降低 l l費用浪費之降低費用浪費之降低 l l產量提升產量提升第二部份第二部份 推行品管圈的意義和條件推行品管圈的意義和條件 2.2.無形成果無形成果 l l品質意識的提升品質意識的提升 l l問題意識的提升問題意識的提升 l l改善意識的提升改善意識的提升 l l對工作產生興趣對工作產生興趣 l l享受成就感享受成就感 l l員工士氣高昂員工士氣高昂 第三部分第三部分 品管圈的組織架構品管圈的組織架構 總經理經理/主管組長作業員品管圈推

5、行委員會主任委員副主任委員委員委員委員委員干事事務局第三部分第三部分 品管圈的組織架構品管圈的組織架構n主任委員主任委員:由部門經理或經理擔任由部門經理或經理擔任.必要時設必要時設n 副主任委員副主任委員,其職責為品管圈活動方針其職責為品管圈活動方針之明確、活動辦法、活動經費之核定及圈活之明確、活動辦法、活動經費之核定及圈活動之評價及考核。動之評價及考核。二二.委員委員:由經理或主管擔任由經理或主管擔任.其職責為有關品管其職責為有關品管圈活動計劃及促進活動方案之研擬等圈活動計劃及促進活動方案之研擬等.第三部分第三部分 品管圈的組織架構品管圈的組織架構n事務局事務局:可依公司規模之大小可依公司規

6、模之大小,設總干事一設總干事一n 人人,干事若干人干事若干人.其主要職責為其主要職責為: l l全公司品管圈活動辦法及計劃之草擬全公司品管圈活動辦法及計劃之草擬 l l品管圈活動資料之匯總及管理品管圈活動資料之匯總及管理 l l公司內外交流會及發表會之辦理公司內外交流會及發表會之辦理 l l有關教育訓練之擬定有關教育訓練之擬定n l l各圈活動之查核各圈活動之查核,問題點之發掘及改善之問題點之發掘及改善之提出提出n l l品管圈推行委員會決議事項之推行品管圈推行委員會決議事項之推行n l l全公司品管圈活動之全公司品管圈活動之PDCA等等第三部分第三部分 品管圈的組織架構品管圈的組織架構四四.

7、輔導員輔導員:一般由該圈的直屬主管擔任一般由該圈的直屬主管擔任, 其主要職責為其主要職責為: l l推廣及促進品管圈活動推廣及促進品管圈活動 l l激勵品管圈圈長及圈員激勵品管圈圈長及圈員 l l協助品管圈做好建議協助品管圈做好建議,使建議能被采納使建議能被采納 l l品管圈推行委員會與品管圈之間的橋梁品管圈推行委員會與品管圈之間的橋梁 l l提供方法來改善品管圈活動提供方法來改善品管圈活動第三部分第三部分 品管圈的組織架構品管圈的組織架構五五.圈長圈長:可由上級任命或圈員互選之可由上級任命或圈員互選之.其主要職責為其主要職責為: l l召集、主持圈會或其它相關活動召集、主持圈會或其它相關活動

8、 l l呈報會議記錄和建議呈報會議記錄和建議 l l訓練圈員各種解決問題的方法訓練圈員各種解決問題的方法 l l保持品管圈活躍保持品管圈活躍六六.圈員圈員:由同工作現場、工作性質類似者組成由同工作現場、工作性質類似者組成.其職責為其職責為: l l出席圈會或其它相關活動出席圈會或其它相關活動 l l提供意見、建議提供意見、建議 l l鑑定有關工作的問題鑑定有關工作的問題,加以分析和解決加以分析和解決 l l參與並積極支持參與並積極支持第四部份第四部份 品管圈活動的推行步驟品管圈活動的推行步驟一一.成立推行委員會成立推行委員會:委員由公司高層管理人員組成委員由公司高層管理人員組成,推行委推行委員

9、會須評估品管圈是否值得在一間公司內推行員會須評估品管圈是否值得在一間公司內推行.他們必他們必須評估須評估: l l企業的文化企業的文化 l l員工動機及投入程度員工動機及投入程度 l l現有的資源現有的資源 l l工作性質工作性質 l l機構內不同級別的支持機構內不同級別的支持 l l員工的素質員工的素質 l l推行品管圈可能產生的影響推行品管圈可能產生的影響 l l業務性質業務性質如決定推行如決定推行,推行委員會將研究如何推行推行委員會將研究如何推行.第四部份第四部份 品管圈活動的推行步驟品管圈活動的推行步驟二二.試行計劃試行計劃:在全面推行品管圈前在全面推行品管圈前,先進行試行先進行試行,

10、測試其可行性測試其可行性.三三.試行計劃的檢討試行計劃的檢討:借著試驗圈所得到的經驗借著試驗圈所得到的經驗,可以把計劃略加改良可以把計劃略加改良四四.標準化標準化:即把經驗和做法文件化即把經驗和做法文件化.在品管圈在品管圈推推行計劃實施后行計劃實施后,仍須不斷持續品質精神仍須不斷持續品質精神,以達以達到預定的目的到預定的目的. 第五部份第五部份 品管圈活動的推行方法品管圈活動的推行方法一一.建立品管圈的技巧建立品管圈的技巧1.一個品管圈必須一個品管圈必須l l有明確的目標有明確的目標l l各圈員的角色清楚分明各圈員的角色清楚分明l l各圈員間有良好的溝通各圈員間有良好的溝通2.品管圈內需要的角

11、色品管圈內需要的角色l l熱心工作的人熱心工作的人:使隊伍具有衝勁使隊伍具有衝勁,不會停滯不前不會停滯不前l l有頭腦的人有頭腦的人:懂得分辦是非懂得分辦是非,想出好主意想出好主意l l關心別人的人關心別人的人:聯絡圈內各人聯絡圈內各人,使大家融洽和諧地相處使大家融洽和諧地相處l l領袖領袖:帶領圈員向著目標前進在群眾中有威信和受大帶領圈員向著目標前進在群眾中有威信和受大家支持家支持 第五部份第五部份 品管圈活動的推行方法品管圈活動的推行方法3.達成一致決定的原則達成一致決定的原則:一致的決定可給予大家有共同方向一致的決定可給予大家有共同方向,不會各走极端不會各走极端,而而且可增加組員對目標的

12、責任感且可增加組員對目標的責任感,從而團結合力地工作從而團結合力地工作l l不可固執地爭論不可固執地爭論,堅持己見堅持己見l l不可為避免爭執而盲目附和不可為避免爭執而盲目附和l l不可利用投票或擲毫等方法來決定不可利用投票或擲毫等方法來決定l l不可由幾個人單獨決定不可由幾個人單獨決定l l不可有勝負之分不可有勝負之分,應每人都樂意接受決定應每人都樂意接受決定4.品管圈一般以品管圈一般以3至至7人較為合適人較為合適 第五部份第五部份 品管圈活動的推行方法品管圈活動的推行方法二二.品管圈運作過程品管圈運作過程一般品管圈的運作是把問題解決一般品管圈的運作是把問題解決,而所進行的活動步驟而所進行的

13、活動步驟可分為可分為:1.題目選定題目選定2.活動計劃表活動計劃表3.現狀把握現狀把握,目標設定目標設定4.要因解析要因解析5.對策提出及評估對策提出及評估6.對策實施對策實施7.效果確認效果確認8.效果維持效果維持9.檢討檢討 第五部份第五部份 品管圈活動的推行方法品管圈活動的推行方法三三.品管圈解決問題的四個階段品管圈解決問題的四個階段1.計劃階段計劃階段l l問題問題分析現狀分析現狀,找出現時工作上存在的問題找出現時工作上存在的問題利用利用5M選題法選題法,還出一個問題還出一個問題l l5M選題法選題法Manageable符合實際符合實際Measurable容易衡量容易衡量Moerate

14、Duration需時適中需時適中ManagementAppreciation公司賞識公司賞識MembersPride有成就感有成就感l l原因原因:利用要因分析圖利用要因分析圖,分析現狀分析現狀,找出產生問題的所有原因找出產生問題的所有原因l l主因主因:找出所有原因后找出所有原因后,繼而了解問題的主要原因是甚麼繼而了解問題的主要原因是甚麼 第五部份第五部份 品管圈活動的推行方法品管圈活動的推行方法l l計劃對策計劃對策針對主要原因針對主要原因,制定對策制定對策提出具體行動計劃提出具體行動計劃預計其效果預計其效果2.實施階段實施階段按預定的計劃認真實行按預定的計劃認真實行在實行前在實行前,應向

15、有關人員講解清楚其目的方法、標準應向有關人員講解清楚其目的方法、標準和要求等和要求等利用利用QC手法來搜集有關資料手法來搜集有關資料,以便作出研究和檢討以便作出研究和檢討 第五部份第五部份 品管圈活動的推行方法品管圈活動的推行方法檢查效果檢查效果 觀察、記錄執行對策的實際效果觀察、記錄執行對策的實際效果 利用利用QCQC手法來比較、分析實際效果是否手法來比較、分析實際效果是否 比以前有所改善程度如何比以前有所改善程度如何標準化標準化 總結個案經驗總結個案經驗 向管理層提出或發表這些建議以取得其向管理層提出或發表這些建議以取得其 核準將來執行核準將來執行 將規定和標準寫成文件將規定和標準寫成文件

16、 第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 一一.層別法層別法1.定義定義:層別法是將多種多樣的資料層別法是將多種多樣的資料,因應目的需要分成不同因應目的需要分成不同類別類別,使之方便對其分析判斷使之方便對其分析判斷.2.如何進行層別如何進行層別(層別角度層別角度)a作業員作業員:年齡、性別、教育程度、職責年齡、性別、教育程度、職責b機器機器:機號、型號、速度、位置機號、型號、速度、位置c原料原料:供應商、產地、批次、成分、等級供應商、產地、批次、成分、等級d作業條件作業條件:溫度、壓力、速度、濕度、順序、作業方溫度、壓力、速度、濕度、順序、作業方法法e時間時間:年、月、日、時、分、正常上班、加

17、班年、月、日、時、分、正常上班、加班f產品產品:型號、品種型號、品種 第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 1.利用統計表進行區別利用統計表進行區別.例一例一:裝配四車間裝配四車間402拉在拉在4月月21日所生產的日所生產的TM-602型耳機的總數為型耳機的總數為2360PCS,其中壞機數為其中壞機數為21PCS,統計結果如下統計結果如下: 第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 時間項目第一小時第二小時第三小時第四小時第五小時第六小時第七小時第八小時第九小時第十小時第十一小時第十二小時合計好機數好機數5031727824922827724829629699/2339壞機數壞機數032123

18、243/21總數總數50320280250230280250300300100/2360第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 以時間作為區別以時間作為區別,可得知各階段的產量及不良狀況可得知各階段的產量及不良狀況,便於有依據地采取措施便於有依據地采取措施,作出改善。作出改善。層別法的應用層別法的應用,主要是一種系統概念主要是一種系統概念,即在於要想把即在於要想把相當復雜的資料進行處理相當復雜的資料進行處理,就得懂得如何把這些資料加就得懂得如何把這些資料加以有系統有目的加以分門別類的歸納及統計以有系統有目的加以分門別類的歸納及統計,科學管理科學管理除了應建立正確的理念外除了應建立正確的理念外,

19、更需要有數據的運用更需要有數據的運用,才有辦才有辦法進行工作解析及采取正確的措施。法進行工作解析及采取正確的措施。第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 二二.查檢表查檢表1.定義定義:為了便於收集數據與分析判斷為了便於收集數據與分析判斷,而設計的一種表格而設計的一種表格.2.查表設計步驟查表設計步驟a.決定數據的項目與數據決定數據的項目與數據項目項目:問題的原因或特性問題的原因或特性數據數據:衡量問題點衡量問題點“好好”與與“壞壞”的程度大小的程度大小.b.決定記錄格式決定記錄格式4M(人員、機器、物料、方法人員、機器、物料、方法)+1E(環境環境)時間時間:年、月、日、小時年、月、日、小時

20、地點地點:不同的拉別不同的拉別c.決定記錄方式決定記錄方式劃記號劃記號:+、正、正符號符號:數字數字:阿拉伯數字阿拉伯數字3.查檢表應用實例查檢表應用實例 產品型號不良項目TB - 108TR - 109TB - 110TB - 120TB 130線身染色160351434890夾水紋38772460241老鼠尾花53370340折膠244316476302衝傷線1360002紋身花318121248107124 3.查檢表應用實例查檢表應用實例 產品型號不良項目TB - 108TR - 109TB - 110TB - 120TB 130其它000/合計1082308601339816檢查數5

21、7294464562043566975不良數1082308601339816不良率(%)18.96.910.77.811.7備注檢查日期:00.3.1000.3.17 檢查頻率:每天檢查方式:全檢 記錄人:張三判定方式:根據圖紙不良品樣板進行分析 第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 三三.柏拉圖柏拉圖1.定義定義:柏拉圖是根據歸集的數據柏拉圖是根據歸集的數據,以不良項目、不良狀況發生以不良項目、不良狀況發生的現象的現象,有系統地以項目別有系統地以項目別(層別層別)分類分類.計算出各項目別所產計算出各項目別所產生的數據生的數據(如不良率、損失金額如不良率、損失金額)及所占的比例及所占的比例.

22、依照大小順依照大小順序排列序排列,再加上累積值的圖形再加上累積值的圖形.2.制定柏拉圖的步驟制定柏拉圖的步驟:a.將要處置的事將要處置的事,以狀況以狀況(現象現象)或原因加以層別或原因加以層別b.縱軸是品質特性縱軸是品質特性(如如:不良率不良率,缺點數缺點數)橫軸依狀況別按大小順序排列橫軸依狀況別按大小順序排列,其他項排最后其他項排最后c.決定搜集資料的期間決定搜集資料的期間(自何時至何時自何時至何時),作為柏拉圖資料的依作為柏拉圖資料的依據據d.繪上柱狀圖繪上柱狀圖e.連上累積曲線連上累積曲線 第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 3.柏拉圖應用實例柏拉圖應用實例插線部將插線部將3月份生產

23、的咪導杆作出統計月份生產的咪導杆作出統計,總不良數總不良數3146pcs,其中不良項目依次為其中不良項目依次為:第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 層別統計表層別統計表不良項目不良項目不良數不良數(%)不良率不良率(%)累計不良率累計不良率(%)影響度影響度(%)累積影響度累積影響度(%)衝傷線9183.43.429.229.2縮膠7462.76.123.752.9老鼠尾6092.28.319.372.2線身染色4761.7101587.2折膠1380.510.54.491.6線身花1330.5114.295.8來水紋1240.411.43.999.7其它20.00111.40.3100合

24、計314611.4/100100第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 1072.20%累計不影良響率度%衝傷線縮膠老鼠尾花 線身染色折膠線身花夾水紋其它02011.486100806040420 第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 3月分生產的咪導杆所發現的不合格數中,光是衝傷線、縮膠、老鼠尾花三項不良就占了該咪導杆生產總不良的70%以上,故上述三項不良為重點處理項目。四四. .因果圖因果圖 1.定義:就是將造成某項總結果的眾多原因,以系統的方式圖解之,亦即以圖來表達結果(特性)與原因(要因)之間的關系.因其形狀像魚骨,又稱“魚骨圖”.“某項結果之形式,必定有其原因,應設法利用圖解 法找

25、出其原因來.”首先提出這個概念的是日本品管權威石川馨博士,所以又叫“石川圖”;第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 第一層原因 第二層原因 第三層原因環境機器人員方法物料問題 第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 腦力激蕩法腦力激蕩法 2.2. 為了切實做好特性要因圖,應全員集思廣益,充分運用發揮腦力資源. 原則: a.全員發言 b.不批評 c.意見越多越好 d.歡迎搭便車3.3.因果圖實例因果圖實例第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 缺乏教育訓練 射出速度太快射出壓力太大 溢口不均勻 生產流程不合理 放線口太窄 拖機速度不均勻物料環境人方法機器溫度高濕度大品質意識淡薄調校不合理衝傷線

26、模具不良線徑大小不一 第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 五.散布圖1.定義:散布圖用來表示一組成對的數據之間是否有 相關性.對成對數據之間的“特性-要因”、“特性- 特性”、“要因-要因”等關系進行判定. 2.散布圖的繪制程序 a.集資料(至少30組以上) b.找出數據中的最大值與最小值 c.準備座標弧,畫出縱軸、棋軸的刻度,計算組距 d.將各組對應數標示在座標上 e.最后填上資料的收集地點、時間、測量方法、制作者等項目第六部份第六部份 常用常用QC手法手法 六六. .直方圖直方圖 1.1.定義定義: :對雜亂無章的數據對雜亂無章的數據, ,解析出其規則性的一種圖表解析出其規則性的一種圖表. . 2. 2.制作之步驟制作之步驟 a.a.收集數據收集數據, ,並做好記錄並做好記錄 b.b.定組數定組數 c.c.找出最大值及最小值找出最大值及最小值, ,並計算全距並計算全距 d.d.定組距定組距 e.e.定組界定組界 f.f.決定組的中心點決定組的中心點 g g. .填上次數、規格、平均值、數據來源、日期填上次數、規格、平均值、數據來源、日期七七. .管制圖管制圖 研定制程變異過程中所出現的原因研定制程變異過程中所出現的原因, ,判定其性質是否為判定其性質是否為機遇或非機遇的一種表格。機遇或非機遇的一種表格。