2022年王老吉集团绩效考核制度 .pdf

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1、优秀办公范文欢迎下载王老吉集团绩效考核制度考核理念（目的）为了强化王老吉集团（以下简称集团）员工的责任意识与成果意识，引导员工在本职工作中为集团整体目标的实现，以及集团可持续性发展作贡献，特制定本制度。大（原则）本制度的基本原则是，在客观公正的基础上，通过各级管理者，对全体员工的工作行为与工作结果，进行实事求是的考核评价。（考核主体）各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者必须承担起责任， 运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。考核评价工作就是一项管理工作，对工作中的人或人的工作进行有效管理。（客观性基础）对不同性质的工作岗位或不同专业的工作人员进行考核评价，必须避免主观，克服

2、主观，克服主观随意性。力求客观，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的发展的客观要求，工作有效性的客观要示以及工作成果的客观要求。（公正性基础）对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。 公正性的基础是员工对许继事业的认同， 对工作任务与目标的承诺， 以及各级管理者保持公正，承担起考核主体的责任。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 8 页优秀办公范文欢迎下载管理体制（总部职责）集团高层管理机构及高层管理责任作者，依据整体发展战略方针与目标任务，对各分子公司或下属部门机构的主要责任者及要职要员，进行考核评价。在必要情

3、况下，高层管理责任者委托集团人事部，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。（分系统考核）各分子公司或下属部门机构， 作为相对独立的考核子系统， 在集团的基本制度范围内，进行 “ 目标管理导向 ” 的人事考核。通过考核，有效地实现各子系统的目标任务，实现集团的战略方针。（考核前提）以目标管理为导向展开的人事考核，必要的前提条件是，各考核子系统必须以目标任务与经营计划方案的形式，对集团总部作出年度、季度与月度承诺。（经营计划）经营计划的主要内容如下。 *外部环境评价。 宏观政治与经济形势， 所在待业的结构性因素的变化，及其对市场、竞争格局的影响。 *自身的评价。 在市场竞争中的地位

4、， 制约进一步发展的主要的内容因素，优化资源配置的可能性与途径。*主要经营指标。年度销售额、成本、利润、现金流量等。*实施方案。为实现整体目标与指标而制定的具体措施与时间表。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 8 页优秀办公范文欢迎下载*财务预算。有关实施方案所需资金的来源与资金的运用举措。*组织安排。有关部门、人员的职责与职权安排、高速工充实，以及相应的监控举措。（目标体系）按短期成果与效率目标， 以及长期成长目标的要求， 在考核子系统内建立目标责任体系，并按下列格式分解到相关部门与职务。（参阅10-2）目标 分解的责任者

5、为各级管理者。（工作计划）各类职务担当者， 都必须在目标的约束下， 制定工作计划与时间进度表，按计划展开工作。各级管理者，必须指导与帮助下属员工制定并招待计划，按计划进程展开考核工作，包括激励与纠偏的管理工作。三、考核内容（考核内容）人事考核必须落实在各职务 （岗位）担当者的目标任务与计划工作上，落实在具体的考核内容上。每个职务担当者都有两方面的考核内容，一是业绩考核，二是行为考核。 (业绩考核 ) 业绩考核的主要项目是， 目标水平与目标完成率或计划水平与计划完成程度。目标水平（计划水平）主要指，所定的目标（计划）与所担当职务（岗位）相比的高低程度。目标完成率主要指，目标（计划）与实际相比的完

6、成的程度。（行为考核）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 8 页优秀办公范文欢迎下载行为考核的主要项目是，在职务（岗位）中表现出来的工作能力与工作态度；考核工作者用途职务工作的程度，以及职务担当者实际作出的职务（岗位）贡献（价值） 。（分层考核）不同层次职务的工作要求不同， 层次越高、要求越严；需要对不同 “ 职层” （职务高级层次）进行分层考核。共分为三层，即M 层（高层职务） ，S层（中层职务）与J层（基层职务）等三层考核。对各层次职务担当者的考核要求， 体现在考核重点上，原则规定如下。（参阅表 10-3）表 10-3

7、各层考核重点区分表内容重点职层 M 层、 S层、 J层、业绩考核 *计划（目标）水平*计划（目标）完成率 *计划（任务）水平*计划（任务）完成率 *工作（任务）水平*工作（任务）完成率能力考核 *综合能力*计划完成能力 *适应能力*创新能力精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 8 页优秀办公范文欢迎下载*知能 *一次做对能力*体能态度考核 *使命感*贡献精神 *责任心*服务意识 *敬业精神*团队意识（分类考核）不同职务的工作内容与工作性质不同，需要分类考核。 原则上按职务类别进行考核。具体考核用表种类规定如下：M 层/、等 /

8、 领导、管理、 R&D职务考核用表S层/、等 /管理职务考核用表；S层/、等 /R&D、工程与专业职务考核用表；S层/等/业务职务考核用表；J层/、等 /R&D、工程与专业职务考核用表；J层/、等 /业务职务考核用表；J层/、等 /操作职务考核用表；J层/、等 /事务职务考核用表。（考核用表）集团各下属或各分子公司（以下称“ 各单位” ）的各层各类人员的考核用表格如下。（参阅 10-4）表 10-4 王老吉集团人事考核表填表年 月日精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 8 页优秀办公范文欢迎下载（ /领、管、 R.工、业、操、

9、事）本表传递线路：执考 -部门主管 -人事部门本表传递时间： 28、5（28、12）-29、5（29、12）-31/5(31/12)(日/月) （业绩指标）第十九条各职务业绩指标，与部门总体的成果、效率与成长目标密切相关。工作业绩通常由以下要素构成。 （参阅图 10-10） ；*工作结果（最终的成果形态方案、产品、销售金额*工作数量（单位时间的成果数量-月产量、定额*工作品质（成果的出色程度-误差率、满意度）工作业绩 *工作期限（成果产生的时限）图 10-10 工作业绩构成要素图（业绩指标设定）第二十条各职务的业绩指标设定， 必须从业务流程中把握。把握各职务间责任边界与关键环节， 从而设定关键

10、业绩指标。 各职务业绩指标必须具体、可度量、可达到。（业绩水平值）第二十一条对各职务设定的业绩指标值，必须与所担任职务等级（职务应有价值）相比较，评估其业绩指标的“ 水平值 ” 。共五个等级（s、a、 、b、c、d） ，分别表示大大高于、高于、等于、低于、大大精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 8 页优秀办公范文欢迎下载低于职务应有价值。 “ 水平值” 各等级所对应的 “ 数值” ，以及占考核部分的权重（标准分值），由各单位根据具体情况而定。 （参阅表 10-5）表 10-5 各单位等级确定表（、 等、领、管 事）业绩指标

11、1 （标准分值）业绩指标 2 （标准分值）业绩指标 N （标准分值）S A B C D (业绩完成系数 ) 第二十二条把实际业绩与计划（目标）业绩进行逐项比较，可获得各业绩指标完成率（完成程度） ，进而，对不同完成率（完成程度）设定“ 完成系数 ” 。完成率高，则完成系数高；反之，则低。（参阅表10-6）表 10-6 各单位业绩水平值等级确定表（、 等/领、管 事）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 8 页优秀办公范文欢迎下载业绩指标 1 （完成系数）（业绩得分）第二十三条各职务业绩考核得分公式如下所示。 （以下各考核指标的

12、得分计算类似）业绩考核得分 =业绩水平值 业绩完成系数（业绩考核等级）、第二十四条各职务业绩考核等级分为五等级（S、A、B、C、D） ，分别表示 S：极佳， A：优秀， B：良好， C：合格与D：不合格（以下同） 。业绩考核等级由业绩考核总分决定（ 业绩考核得分）。（能力指标）第二十五条各职务能力考核的基本指标是，适应能力、创新能力、目标完成能力、 一次做对能力。 各单位可根据具体情况增设其他能力指标，例如综合能力、知能与体能等等。（职务要求系数）第二十六条各等级职务对 “ 能力” 要求是不同的，一是对各种能力“ 侧重” 不同，二是对各种能力“ 内涵” 不同。各单位可以明确定义，办公室上述各种能力的内涵与外延，进而确定“ 系数” ，系数越大，表明该职务价值的发挥程度越大、 对某各能力的依赖程度越大。（参阅 10-5、表 10-6）（表现结果值）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 8 页