2022年流程设计 .pdf

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1、格兰仕集团中国市场销售公司各级人员基本权限界定和业务操作流程图一、销售公司各级人员基本权限界定人事权限A、 中国市场销售公司正科级以上人员的任命要报集团公司考察、批准并任命，副科级（含副科级）以下人员的由销售公司自行考核任命，报集团备案。B、中国市场销售公司各条线要根据集团下达的年度目标、任务情况进行定员、定岗、定编，并要报集团公司审核、批准。C、中国市场销售公司将可自行制定各级人员的薪资、福利待遇标准和各种提成激励考核方案，但必须报集团公司批准后方可执行。费用申请开支审批权限A、 210 费用、暗水等费用审批：3000 元以下开支，由营销中心经理审批；300010000 元由部长审批；100

2、00-20000 由条线本部总经理审批；20000 以上元由销售公司总经理审批。（特殊情况：所有的返现金活动、对商家的促销降价补助开支等必须要有本部总经理以上级别人员批准方可）B、政策外费用（非210、暗水等费用，如阶段性政策、返利等）审批：20000 元以下由本部总经理或销售总经理审批；20000 元以上报总裁办审批。C、各种公关费用、 餐费审批： 5000 元以下由本部总经理或销售总经理审批；5000 元以上由总裁办审批。D、 资源、政策、权利与效益紧密挂钩进行实时考核，一旦出现超预算的透支（即预算外开支）一律要由销售公司总经理以上审批。E、 以上各种费用每月进行汇总、分析报总裁办。费用报

3、销审批权限A、 每月各种费用报销由条线本部总经理以上级别人员审批方可。B、各种阶段性政策、返利冲差、运输等费用报销由条线本部总经理审批即可。购销合同审批权限A、 销售合同在政策范围内的，由部长审批，业务管理科统一管理。B、销售合同政策外100 万元以下由本部总经理审批，100 万元以上由销售公司总经理审批。客户授信额度及权限界定A、 集团对销售公司授信额度界定：微波炉累计授信总额度不得超过8000 万元； 空调累计授信总额度不得超过 3000 万元；小家电累计授信总额度不得超过200 万元。B、对客户的授信额度界定：对客户的授信由条线条部长提出申请，在各条线的总授信额度内，100 万元以下的授

4、信额度由本部总经理批准，100 万元以上的授信额度由销售公司总经理审批。C、对代理商的授信期限不能超过一个月（30 天内必须回笼） ，对大连锁超市的授信期限最多不能超过45 天，超过授信期限三个月货款仍未回收的，将开始按银行标准计算利息，同时视为呆帐处理，超过六个月的将视为坏帐，对呆帐、坏帐必须进入特殊处理处理程序（如法律程序），同时产生该授信的负责人：从部长到批准人都将按比例承担相应经济责任。D、 以上授信（即临时授信）必须要有法人签字盖章的保证书，部长、项目经理、客户经理要保证限期收款，本部总经理审批有效，凭传真件发货，业务管理科追踪原件、汇总管理并财务备案，管理等级等同汇票。市场操作方案

5、审批权限A、 在各营销中心项目经理的市场操作方案基础上，各条线部长提交每月的市场操作方案交由本部总经理审核，销售公司总经理批准执行，所有方案汇总后交集团公司备案。B、产品定价：销售公司组织各条线可提交新产品的定价方案，报集团公司批准执行，如市场所需，要进行 统一降价或升价（指较大规模的调价行为），销售公司提交调价方案，由集团公司批准执行。C、严禁各层人员不按流程的下去乱放政策、乱承诺商家，一切以公司书面确认的为准，否则严肃查处相关责任人。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 7 页二、 主要业务操作流程图要货生产计划流程月度市

6、场方案操作流程月临时赠品计划、发放流程订单、回款、发货流程运费结算流程返利冲差结算流程销售公司财务开具对帐单代理（直供）商开具折让证明部长审核、本部总经理批准各条线业务管理科打冲差单销售公司财务办理冲差客 户 下 订单（盖章）客户经理审核签字：价格、货款、货源条线业务管理科复核：货源、货款、价格YES YES NO NO 条线业务管理科做单、订车销售公司财务打单、审核盖章打运输合同、保险单、安排车队发货NO YES 运输公司提交货物签收单、发票条线业务管理科审核、确认业务管理科做付款计划书销售公司财务审核科审核财务安排付款各分部长做下月要货计划 (每月 20 日) 业务管理科做下月排产计划(每

7、月 23 日) 营运部结合月度方案及赠品方案综合审核本部总经理或销售总经理批准各分部长做下月市场方案(每月 20 日) 各分部长与终端科联合做计划(每月 20 日) 业务管理科汇总审核营运部结合要货计划等审核本 部 总 经 理 或 销售总经理批准报总裁办、 财务、综合管理部备案发相关部门落实并抄送总裁办业务管理科汇总审核营运部结合要货计划、市场方案等审核本部总经理或销售总经理批准执行报总裁办备案精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 7 页降价冲差结算流程滞销机退货流程残机退货流程调货流程空调中转仓备货流程发货串号处理流程各营销

8、中心呈批报告部长审核、本部总经理批准各条线业务管理科打冲差单入公司综合仓或空调中转仓各营销中心呈批报告部长审核、本部总经理批准销售公司财务办理冲差代理（直供）商开具折让证明业务管理科开退仓单售后服务中心审核客户开发票或折让证明各营销中心呈批报告销售公司财务入帐部长审核、本部总经理批准入公司综合仓或空调中转仓业务管理科开退仓单、维修收费单客户开发票或折让证明销售公司财务入帐业务管理科审核：调入方货款、价格营销中心（调出方）呈批报告接受方开收条寄回业务管理科业务管理科出调货单销售公司财务入帐并开发票到调入方调出方开发票或折让证明部长审核、本部总经理批准营销中心呈批报告业务管理科审核确认部长审核、本

9、部总经理批准业务管理科打串号单销售公司财务调帐项目经理提出申请本部总经理或销售总经理批准发货业务管理科审核：库存、销售情况等总裁办、财务备案条线每月分析中转仓库存报总裁办批准业务科、公司储运科、中转仓每月对帐精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 7 页临时赠品采购流程申请阶段性政策、年度返利审批流程营销中心宣传物料申请、设计、制作、报销流程公司宣传物料的申请、制作、发放流程终端销售日报程序各客户经理呈批报告按公司设定权限逐级审批E-MAIL到企划部审核（设计方案、 价格、材质）广告公司设计出稿报销票据、凭证寄回公司综合管理部（

10、企划部）审核销售公司财务审核广告公司施工制作本部总经理批准付款营销中心负责验收，出具验收合格报告销售公司总经理批准条线本部总经理审批送采购中心报价、核价条线总经理组织相关人员负责评审企划部负责设计条线本部总经理审批企划部（推广部） 定期制定宣传物料的制作计划分配及发放质管部门验收入库采购中心负责采购（供应商先送样，企划部确认签字封样）阵 地 经 理 每 日 销量统计报条线部长、 本部总经理、销售总经理终端管理部 （空调推广部长）汇总分析终 端 、 客 户 经 理（或内务）汇总业务管理科做月度采购计划（每月25 日）条线本部总经理审核加注意见销售公司总经理批准集团采购中心统一采购验收入库客户提出

11、申请营销中心项目经理初审条线部长审核业务管理科与财务核对情况并确认条线本部总经理审核超过审批权限由销售公司总经理审批精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 7 页营销中心月度市场方案预算操作流程210 费用开支申请及报销审批流程中国市场综合管理部核销、监控、分析各项目客户经理于每月20日提交下月的预算方案给营销中心项目经理营销中心各项目经理初审，要求3 天内处理完毕，每月23 日上报本部部长本部部长要求3 天内处理审批完毕，交营运部核算后报本部总经理审批报销售公司总经理审批，2 天内处理完毕交中国市场总部业务管理科备案YES Y

12、ES YES YES NO NO NO 条线业务管理科转发相关部门及领导客户经理提出费用开支申请报告营销中心项目经理审批3000 以上 10000元以内总部各条线部长审批本部总经理审批销售公司总经理审批10000 元以上 20000 以内3000 以下20000 以上办事处内务整理、审核票据，统一邮寄回公司总部NO NO NO NO 每月（定期） 统计、汇总、 分析报各条线、职能部门及相关领导精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 7 页招聘入职流程离职管理流程营销中心提出人员申请部长审批本部总经理或销售总经理批准内务综合部审批

13、终端部审批售后技术、主管售后部审批促销员、终端经理业务人员YES 中国市场综合管理部营 销 中心 推 荐人 员 、如 合 格向 公 司办 理 入职 务 手续NO NO 综合管理部负责对新人的跟踪考核离职人员提前一个月申请部长审批本部总经理或销售总经理批准内务综合管理部审批售后技术、主管售后部审批促销员、终端经理业务人员YES 中国市场综合管理部营 销 中心 办 事工 作 交接手续 /填 工 作交接表营销中心各条线负责人审批终端部审批综合管理部每月汇总分析报相关部门、领导精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 7 页