计划项目管理计划的风险评估.doc

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1、#+项目管理的风险评估目录：1、 摘要及关键词12、 背景13、 正文2摘 要：项目管理进行前，进行过程中、项目管理完成后的风险评估工作，是企业在新的社会经济及其他形势下，对项目管理的工作逐步量化，对于数据充分罗列，为今后的项目管理事先的风险评估打下基础。提高工作效率，提高项目管理的成功率。 关键词：项目管理 风险 评估 背景：随着现代信息技术的迅猛发展，社会分工也不断细化，但不断出现一些系统性比较强，时间长，临时性，单一性，仅靠单人的力量很难完成各项任务，因而项目管理的模式尤为重要。项目管理作为一个重要的研究项目，如何对其产生的效果、影响进行评价，如何对可能产生的问题、风险进行评估，又如何规

2、范其风险评估的内容，使其真正发挥作用，将对项目管理探索与实践研究有着十分重要的意义。现状是：1、国外已经开始规范；2、国内的风险评估工作才刚刚起步。 结合项目管理的特点，并对现状做了调查。一、项目风险评估的应用与展望1、 项目风险评估概述项目风险评估是在风险识别的基础上，确定风险发生的可能性及其后果的严重程度，并量化项目风险发生的概率及其影响范围，估计和评价该风险的社会、经济意义的过程。 项目风险评估方法一般分为定性评估和定量评估两种。项目风险的定性评估接近于人们的思维方式，是一种感性的、相对直观的方法，它主要是对无法量化和量化水平较低的风险进行分析评价，或者在定量研究的基础上作定性分析，得出

3、更加可靠的结果。而项目风险的定量评估则是一种科学、客观、理性的方法，它主要是将风险造成的损失频率、损失程度以及其他因素综合起来考虑，分析风险可能的影响。项目风险评估最重要的结果是量化的项目风险清单，项目管理人员可以据此对项目风险进行排序，为即将采取的风险应对措施和控制措施提供参考依据。（1）项目风险的定性评估方法。故障树分析法（Fault trees analysis）。故障树，也称事故树，它是利用图解的形式将对可能造成项目失败的各种因素进行分析，确定其各种可能组合方式的一种树状结构图。该法将项目风险由粗到细，由大到小，分层排列，容易找出所有的风险因素，关系明确。故障树分析法适用于较复杂系统的

4、风险分析与评价，其特点是应用广泛、逻辑性强、形象化，分析结果具有系统性、准确性与预测性。外推法（Extrapolation）。外推法分为前推、后推和旁推三种，但由于后推和旁推的预测效果较差，因此项目中一般采用前推法。前推法是利用取得的按时间顺序排列的历史数据推断未来事件发生的概率和后果。前推法运用的前提是拥有足够的历史资料，方法简单易行；但缺点是历史资料不一定完全适用于现在，且没有考虑事件的因果关系。专家调查打分法（Experts investigating）。专家调查打分法是由专家对项目运行过程中，每阶段的每一风险因素，给予一个主观评分，根据分数高低确定风险大小的方法。其优点是简单且容易使用

5、，缺点是可靠性完全取决于专家的经验与水平。矩阵图分析。矩阵图分析，即概率影响矩阵，又称为风险值法。它将概率与影响的估计值之间简单相乘，构建一个PI矩阵，对风险进行排序，可用以确定风险类别（低、中等或高）。风险评分使风险的分类有助于对风险应对措施提供指导，但风险概率需根据历史数据确定，而在实际问题中，往往难以得到相应的历史数据，这给风险概率的确定造成了一定的困难。（2）项目风险的定量评估方法。盈亏平衡分析（Costvolumeprofit analysis）。盈亏平衡分析，又叫本量利分析，是在成本性态分析和变动成本法的基础上，研究项目的成本、业务量以及利润之间的平衡关系，确定盈亏平衡点的方法。该

6、方法一般适用于项目的费用分析或收益分析，其应用的前提是可以通过经验或历史资料对项目的未来状况有确定性的判断。敏感性分析（Sensitive analysis）。敏感性分析是研究一个或多个因素变化对目标的影响程度，以判定其对目标的重要性的过程。敏感性强的因素会给项目带来较大的风险。但其局限性是没有考虑因素变化造成风险的可能性大小，会影响分析结论的准确性。概率分析（Probability analysis）。概率分析，又称风险分析，它是通过分析各因素在一定范围内发生某种变动的概率及其对项目的影响，对风险情况做出较准确的判断。概率分析可以使项目管理者了解发生风险影响的可能性大小。决策树分析（Deci

7、sion tree analysis）。决策树分析是把影响项目的有关因素分解，计算其概率和期望值，绘制成树状图，以进行方案的比较和选择。决策树分析的优点是层次清晰、不遗漏、不易错，可进行多级决策；其缺点是若分级太多，则树图很复杂。计划评审技术（Program evaluation and review technique）。计划评审技术是综合运用关键路径法和加权平均法估计项目在某个时间内完成的可能性的方法。它适用于从未经历过的、作业时间不肯定的科研、新产品开发等工程项目，用于解决项目进度风险管理问题。蒙特卡罗法（Monte Carlo simulation）。蒙特卡罗法，又称统计试验法或随机模

8、拟法，它是从每个不确定因素中随机抽取样本，重复模拟各种不确定性组合项目计算，通过统计方法处理结果数据，找到项目变化的规律。蒙特卡罗模拟技术经常被应用于项目进度风险管理和项目成本风险管理。层次分析法（Analytical hierarchy process）。层次分析法是对递阶层次结构决策分析问题进行逐层分解，构造判断矩阵，使其变为多个单准则评价问题，再进行综合评价的过程。层次分析法适用于对多因素、多准则、多方案的综合评价和趋势预测。2、 国内外项目风险评估的应用状况在项目风险管理过程中，为了准确的评估风险，必须采用精度较高的模型进行复杂的计算，但由于资料的稀缺和时间的紧迫，大多数项目经理宁愿采

9、用定性的预测方法，将风险估计主观量化。据统计，75%的项目经理采用的风险评估方法是专家调查打分。 （1） 国外项目风险评估的应用。英国雷丁大学（University of Reading）教授S J Simister就风险评估技术及其应用情况，对英国项目管理者协会的37名会员单位做了调查，结果如表1所示。由表1我们可以看出，从英国的情况看，尽管目前出现了很多关于风险评估的新技术和方法，但传统的分析评估技术仍占主导地位。目前较常用的评估技术主要是调查打分法（76%），蒙特卡罗模拟法（72%）、计划评审技术（64%）和敏感性分析（60%），而且这些技术主要应用在项目可行性决策和投标阶段；其他技术，

10、如CIM模型、模糊数学、多目标决策模型及效用理论等，尽管也有应用，但并不广泛。 1998年，以色列特拉维夫大学（Tel Aviv University）的T Raz 对以色列的软件行业和高科技企业进行了问卷调查。调查表明，一个项目无论是否有风险管理的过程，其风险识别技术的运用是基本相同的。很多项目组更倾向于将技术应用到风险管理比较薄弱的地方，例如风险评估、风险应对和风险控制等。在调查中，大部分项目经理认为在实际项目风险评估中很少用到决策树分析、故障树分析和影响图分析。该研究表明，风险管理技术的应用与项目风险管理的绩效成正比，且项目风险评估技术在整个项目风险管理中占有重要的地位。（2） 国内项目

11、风险评估的应用。目前，由于经济、环境、技术等各种条件的限制，迄今为止我国还没有进行过类似的调查研究。因此，本文通过文献检索的方式，从中国期刊网上进行了主题/关键词检索。根据1976年2006年3月的检索数据显示，在经济政治与法律、教育与社会科学两方面，主题关于项目风险管理的文章有324篇，其中关于项目风险评估的有167篇，占项目风险管理文章总数的51.54%，且其中关于层次分析法与蒙特卡罗模拟法的文章居多。由此可见，在我国项目风险评估也正为越来越多的人所关注，它已经成为项目风险管理中一个很重要的方面，而层次分析法与蒙特卡罗模拟法作为较传统的评估技术已被人们熟知和应用。3、 项目风险评估的应用展

12、望现代项目风险管理将更注重对项目风险进行一体化的动态持续管理，分析风险发生传导的机理，更注重过程管理和动态管理。项目风险评估也将更加注重风险影响的量化分析，从概率、项目进度影响、项目费用影响等多个纬度刻画项目风险的特征。传统的项目风险评估技术如蒙特卡罗模拟法、计划评审技术等在不断改进和提高，与此同时，新的风险评估技术也在不断完善，如综合应急评审技术（SCERT）、风险评审技术（VERT）、影响图技术（ID）、约束理论（TOC）、模糊综合评价法、可靠性模块图（RBD）、网络分析法（ANP）以及可拓综合评判模型等，都已逐步开始应用。我们相信，随着风险评估方法的发展完善，企业的风险将得以更好地规避。

13、（1）研究表明，在信息化实施过程中，风险不仅仅来源于企业，信息系统的实施方也是导致风险产生的一个重要来源。在实施的不同阶段，从开始到结束，实施方的消极态度会直接导致项目的失败。如何有效地降低实施过程的风险呢？首先需要了解在实施过程中我们可能碰到哪些风险。按照一般意义，我们常常所说的风险分为两大类，一种是不可预知的，一种是可预知的。既然是不可预测的风险，有预防的想法，恐怕也是无从做起，只能是在风险到来的时候直接对问题做出反应。而这里我们主要针对的是那些能够预测的风险，在明晰它们的基础上，想办法去控制和降低它们。二、风险的种类实施过程中的风险有综合风险，也有阶段风险。我们就各风险做简单的介绍。1、

14、所谓综合风险，是指贯穿整个实施过程，甚至贯穿整个信息化项目过程的几大类风险。根据我们的研究，归纳总结出这么几种：缺乏共识、项目驱动力风险、信息不对称/欺诈风险、财务风险、人力资源风险、业务中断风险。（1）缺乏共识，是项目中最常见的风险，带来的后果各种各样。企业内部能就关键问题达到共识，显得至关重要。有一句话是这么概括的，在一个解决方案上达成共识比这个解决方案本身的先进性重要得多。为什么共识会扮演了如此重要的一个角色呢？项目管理工作中，最难以预测和掌握的是人的因素，技术的问题总是会有解决方案。而达到共识其实就是解决人的问题，减轻或者降低项目实施过程中可能出现的，由于人而引起的不必要的阻力。（2）

15、项目驱动力风险，它其实包含了两层意思，一个是指项目启动的诱因，例如是否是由业务需求驱动，还是出于别的一些原因的考虑；另一个隐含的意思是企业高层对该项目的推动作用。项目管理很多时候是一把手工程，领导的支持程度直接影响到项目的成败。（3）信息不对称风险/欺诈风险，随着全球经济的飞速发展和科学技术的不断进步,经济结构的急剧变化,市场竞争的日益激烈,工程项目所涉及的不确定因素将日益增多,面临的风险将越来越大,风险损失也越来越重。1从信息经济学的角度来看,信息不对称所诱发的机会主义行为,即逆向选择与道德风险问题是造成我国建设市场秩序混乱、市场参与者行为不规范,从而引起建筑市场失信的主要原因,也是项目风险

16、产生的重要原因。信息不对称的项目风险主要包括不完全信息与不对称信息。2、对于阶段性风险，顾名思义，就是在项目管理的各阶段（如选型阶段，项目启动，需求调研等）中出现的、带有浓厚的阶段色彩的风险。举例来说，在项目启动阶段，可能出现计划残缺，思维混沌的风险。对于任何一个项目来说，有明确的项目目标以及详细的项目计划是至关重要的。一个明确的项目目标，决定了整个项目的基调，一个详细的项目计划，使得后面的每项活动都易于控制和掌握。对于工程项目来说，更是如此，作为一个新兴的项目管理领域，项目管理的管理是不够成熟的，而某些项目的本身又是极难衡量的。在这样的情况下，在项目启动阶段就明确了项目的目标和计划显得犹为重

17、要。项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。做过项目的人大概都会对这句话感触良深。三、项目风险评估的量化及方法如何在项目启动之前对项目的潜在风险进行量化评估。对于项目启动之前的风险评估一般来说可以从两个方面来考量，一方面评估信息化建设成功的可能性，另一方面需要评价项目实施的难易程度。传统的项目管理工具，如PERT图、甘特图，都是为了帮助项目经理在管理大型建筑工程时合理安排任务序列，这些任务的特点是依次进行、各自独立。然而，在创新的过程中（如产品开发）应用这些工具就很不方便了，因为它们无法清楚地描绘出前后任务之间的信息流。那些传统的工具回答的问题是：“在我开始这项任务之前必须先完成哪些其他任务？

18、”而产品开发规划人员，尤其是高科技企业的规划人员，则需要一种工具来回答这样的问题：“在我完成这项任务之前，我需要从其他任务中得到哪些信息？”“设计结构矩阵”（DSM）的项目管理工具是一种新的工具，与传统工具不同的是，这种工具把重点放在了项目的信息流而不是工作流上。绘制DSM的第一步是按照当前的执行顺序列出所有任务，将它们在水平和垂直方向上以同样的次序排列，构成一个由行和列组成的矩阵。然后在对应每项任务的每一行中，标记出为它提供必要信息的其他任务。DSM不仅能帮助你发现问题，还能帮助你解决问题。改善项目信息流有4种方法。第一，调整任务顺序，其目的是将尽可能多的X从对角线上方移到下方，也就是减少反

19、馈记号的数量；第二，重新审视任务的分组，把相互依赖的任务尽量放在同一时间同一地点进行；第三，减少信息交流的需要，如在两支团队中增加具备另一项任务的专业知识的人员，采用信息技术预测任务之间的影响，或在项目初期就对相互依赖任务的共同方面取得一致；第四，管理无法计划的返工，传递关键知识和创建前期任务，可降低迭代出现的几率。另外调查数据还表明2：风险 概率 影响 - 规模估计过低 60% 严重的 交付期限太紧张 50% 严重的 用户需求变化频繁 75% 严重的 技术达不到预期效果 30% 轻微的 质量保证体系的措施实施不利 60% 严重的 软件体系结构设计不合理 40% 灾难性的 人员流动 30% 严

20、重的四、总结：综上所述，可以看到，国内外项目管理的风险评估问题正逐渐被各界各行业所接受，根据现有的对项目管理的主要风险进行合理评估，不断提高项目管理的成功率，减少项目管理的失败成本。五、参考文献： 1、秦皇岛32-6项目作业管理的风险分析和评估研究，王涛编著科学出版社，2002年6月2、项目风险评估报告，百考试题网，100test ，2007年1月12日3.项目管理新工具：设计结构矩阵，百考试题网，100test ，2007年1月15日4.国际风险投资机构的项目风险分析和评估教育人生网，2007年2月5项目管理教程，骆珣等编著，北京：机械工业出版社，2004年：287-291 6现代项目风险管理方法与实践，邱菀华主编，北京：科学出版社，2003年：73-83 7Use and benefits of tools for project risk management，TRaz，International Journal of Project Management，2001，9（17）：9-17 821世纪新项目管理，刘国靖，邓韬编著，北京：清华大学出版社，2003年 9项目风险评估的应用与展望，王晓庆著，现代管理科学，2007年6月