2022年竞争战略分析研究 .pdf

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1、1 / 21 2018 年 12 月 27 日直面竞争 制胜有道FOCUS 竞 争 战 略 研 究兰瑞环球经济战略研究抢占优势赢得生机运筹帷幄全争天下主办：兰瑞环球经济战略研究中心网址： http:/ 电话：010） 51721076 E-mail： 本 期 目 录PEST 分析. .2 城市化等于高房价？ .2 案例研究 .3 青啤Vs雪花：明争暗斗交替称雄 .3 扩张路径：强效应 Vs大效应 .3 品牌：组合拳 Vs一招鲜 5产品结构：立足高端 Vs追求高端 .7 总评：结构性优势与关键性优势的对决. .8战略纵横 .9 李宁：定位谋变 . .9 谷歌迈进时尚网购：技术与风格如何并进 .1

2、2 实战兵法 .14 王老吉：亚运营销的另类解读 .14 新奥： “ 全结构 ” 世博营销 .17 管理视野 . .18 李白的政治悲剧 .18 索尼的内部跳槽 .19 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 21 页2 / 21 分析：城市化等于高房价？中国的城市化率很快将达50% ，并还将继续提速深化。这种理论上的城市人口数量膨胀，给商品房市场可能出现的所谓持续繁荣提供了论据。很多人都认为商品房价格会不断走高。这种直线思维，无疑有其唐突和轻率之处。人口数量增加，必然产生相应的需求量，然而，这只是毫无根据的假定。这种想象中的强

3、劲购买力，若要成为现实，须具备几个不能跨越的前提：首先，那些新城市人口得固定在城市里，而不是在城市与乡村之间奔波游走，或者身在城市里，家却安在乡村，陡有“新市民”之名。而要实现这一点，这些新增人口需要有充分的就业机会，如果不能在城市化大潮中找到与自身能力相称的岗位，就不可能通过向社会创造财富来实现价值变现，哪怕拥有了城市户籍，也留不下来。其次，新增城市人口的收入必须具有可持续性，并且收入水平还不能过低。其三，新增城市人口的社会福利和保障必须覆盖到位，必须充分健全。若不具备以上三点，那么所谓的城市化，只是许多人进行了一次物理反应意义上的空间转移与集合，而这种人口爆炸性增长，也只是物理反应意义上的

4、简单数量递增与复制，在质量上并没有发生什么变化，因此也就不可能促进房地产市场的经久不衰。中国是传统农业大国，向工业化国家迈进，还是近三四十年的事情，与工业化相伴随的城市化，从来就是一件任重道远之事，非常复杂，需要解决许许多多的前置性、伴生性和矛盾性的任务。将农地变成工地、将农民变成市民，完成了一次身份置换，只是城市化进程一个小小开头，还处于名义上的城市化阶段。我们还有一个二次城市化的问题，这需要使得大家分别在收入和福利、保障等方面取得与城市化速度相并进的增长，并且这个综合权益结构层面转变达到非常稳固的水平。本质地看，这才是城市化的终极要领。这是一项长期的工作，既是一个建构坚实社会福利的过程，也

5、是一个培育消费能力的过程。绕开这一个环节去谈城市化与商品房市场的关系、与商品房高价格的关系，就会陷入一种无本之木、无源之水的危险。进一步考察，在城市人口特别是新增城市人口初步的财富积累还没有完成时，盲目乐观地强调城市化对于楼市的推动力量，就有可能助推泡沫。因为整个楼市的推进和房价的高企完全是基于一个虚无的成因。即使是受此鼓励勉强将更多人推进城市，推入市场，也只会使整个局面更混乱，反而抑制了需求的有序和良性转化与释放。这样的城市化，是衰退的、低效率的城市化，将造成更为严峻的城市贫困现象。联合国人居署、住建部等方机构今年联合发布的中国城市状况报告已明确提出，部分中低收入家庭和大批“新城镇居民”，尤

6、其是“蚁族”的住房问题尤为突出。北京因“蚁族”聚居而闻名的唐家岭，至少居住着十万左右大学毕业生，租住房屋小到几平方M 。还有 1000 多万户家庭居住在各类城市和国有工矿棚户区。倘若城市化下人人都具备购买力，试问谁还会去“蚁居”？我们又何必再去一轮接一轮改造城中村？不错，需求永远决定了房地产市场的发展。但未经培育的需求则毫无益处。按理说城市化过程中因为产业结构的调整，工业占有的结构比重提高，是可以消化很多剩余劳动力，增加不少就业机会，然而工业化本身也向劳动力转精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 21 页3 / 21 移提出了

7、更高要求，而受传统产业发展惯性的影响，当下劳动力素质参差不齐，可以说总体水平不高，这一点如果无法得到及时的升级，城市化对于数亿劳动者来说就是一个漩涡。有必要看看他们的收入状况，从2005 年到 2009年，中国农村居民年人均纯收入分别是3255 元到 5153 元，这个收入，是稳步提高的。不要忽略，在实际上已包含了绝大部分城市化所得，因为现在的农村居民收入构成中，真正占主要支撑的部分并不来源于农业经济产出，大多数人已转岗到城市并借此获取收益。但这个收入水平，放在城市里能干什么呢？能解决很多连城市白领阶层都不能摆脱的基本生存困扰吗？而中国的房地产市场，如果只是依靠这种强行为之的增长模式去踉踉跄跄

8、地拉动，市场本身怎么可能发育成熟？当前价格远远脱离实际的商品房市场，对于中国大多数普通家庭包括新增城市人口）而言，是没有关系和没有意义的，很多切身需要于是被宣判为无效。无论长期还是短期，他们只能进入租赁市场。可以预见，在市场矛盾没有得到完全解决前，这些新增城市人口对于租金价格的推升将一直被维持，结果也许会构成隐患城市化带来的寄居需要对租金的拉动效应，必使投资性购房行为得到鼓励或暗示，从而助长靠房地产来捞钱的投机风气。这或许是城市化与高价商品房的唯一联系了。要化解这种成本大于收益的城市化风险，政府推行的公租房政策如果能被有效率地执行，那是具备了潜在的优势的。案例研究：青啤 Vs 雪花：明争暗斗交

9、替称雄二十年！从上世纪90 年代到现在，中国啤酒行业在群雄争霸、扩张整合的拼杀声中风起云涌。作为快消品行业典型代表，啤酒行业运作的竞合特征尤为明显，成了中国经济“市场”化的一个缩影。十三亿人！这个巨大的消费品市场本身就是一个“国际化市场”：中外啤酒企业在这个红海列阵厮杀。啤酒市场原是以小、散、乱著称，在兵荒马乱争当霸主的演变中，有“诸侯”的兵败与崛起，有“蛮族”的入侵与退出。市场在扩张中放大，资源在竞争中集中。青岛啤酒与华润雪花，今日的两大啤酒巨头，是贯穿这二十年的两大主角。这二者的竞争，集合了十几年来中国商业环境进化的所有因素：外资的进退纠缠、地方企业的竞争与收购、终端渠道的白热化抢夺战、资

10、本的收购与反收购、领导者的斗智斗勇、品牌价值链的挖掘与重构再没有企业比它们能更明显地凝缩中国商业竞争状态的过去、现在与未来。把目光聚焦在两家企业的最近五年。青啤有盈利能力的优势，雪花有规模优势，但是两者的竞争发生了微妙的变化：青啤重新开始注重规模扩张，雪花则着手提升产品盈利能力，而且中间掺杂着品牌运作、终端营销、产品结构调整的明争暗斗。扩张路径：强效应Vs 大效应精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 21 页4 / 21 “前有狼，后有虎，中间一群小老鼠！”这是青啤前掌门人彭作义1996 年走马上任的时候，对行业的真实描述。内

11、有燕京啤酒等企业在崛起，外有巴斯啤酒等多家国际巨头涌入中国，还有800 多家良莠不齐的啤酒厂盘踞地方市场况且，国家的调配制度取消，青啤正面市场颓败，销售额大幅下降。将军和阔佬的扩张决断怎么办？彭作义预判啤酒行业会由鱼龙混杂阶段进入整合期，而青啤的百年品牌和先进工艺正是收购扩张的利器。青啤决定将注意力从海外高档市场转移到内地低档市场，借助地方企业扩大产能和销量。青啤的收购步伐迅速蔓延到山东全省乃至全国。穿上了旋转的红舞鞋，就再也将舞步停不下来。从1996 年到 2001 年这五年，青啤收购了包括多家外资企业在内的40 多家酒厂，合并子公司多达73家，年产量由1996 年的 37 万吨猛增到 25

12、0 万吨。势大力沉、狂飙突进的扩张风格给了这位青啤掌门人“彭大将军”的绰号，但是青啤在纵横捭阖的路上开始失控。这五年青啤以产能扩张为先，并未顾及区域市场占有率。战线过多却又缺乏足够的根据地，市场持续失血，设备改造开始跟不上，管理、人才调配也跟不上，甚至连司机都被派到外地当经理。青啤的效益连年下滑，虽然扩张后总销售额增加到青岛大本营的300% ，但是，净利润却不增反降，40 多家收购来的酒厂净利润加起来还挣不过青岛大本营的老厂。在扩张的同时，彭作义没有忘掉“鄙视”一下对手：“华润雪花）除了资本外，品牌、技术一无所长。”彭作义的“鄙视”不无依据。1993 年年底，华润正式接盘了原沈阳啤酒厂，成立沈

13、阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业务的序幕。至于能发展多久，连华润管理层自己心中都没底，他们在很大程度上是抱着“试一试”的想法。但是彭作义低估了华润的实力与胃口。华润雪花背后有两个有钱的股东撑腰：华润集团与英国啤酒巨头SABMiller 。面对急需资金的中国啤酒业，华润雪花掌门人黄铁鹰感到分外得意：“自己就像阔佬进菜市场一样，想买啥就买啥。”同样的行业背景，更强的资本实力，雪花的收购扩张更显大手笔，让行业的整合更加波澜壮阔。1996 年，黄铁鹰在完成了对沈阳雪花的收购之后，接盘渤海啤酒，进军大连。两年后，华润大连啤酒公司的当地市场占有率从15% 升到了 70% 。华润由此决定大举投资

14、啤酒产业，要做行业的领头羊，其方法就是经典的“蘑菇战术”：以工厂为基地，强势覆盖周边区域，建立局部垄断市场。在 2001 年之前，雪花已经收购了四川、吉林、天津等地的多家企业，并迅速扩建这些企业的产能，占据当地市场。龟兔赛跑的角色互换2001 年彭作义的意外去世，再加上之前黄铁鹰的离职，让青啤与雪花的第一轮竞争在唏嘘中结束。此时的青啤正处于猛烈扩张后的消化不良状态，需要精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 21 页5 / 21 由内到外的整合调整，继任者金志国接下了彭作义留下的“甲亢”摊子：吃下得多，却总也不见有多壮实。雪花则

15、在资本优势的推动下，如狼似虎，继续四处抢占规模制高点。就在金志国上任的那一年，华润雪花又强势拿下了四川最大啤酒企业蓝剑啤酒。“外强中干”的青啤似乎已经处于下风，旗下48 家啤酒企业嗷嗷待哺。与白酒行业不同，啤酒行业整体对消费者议价能力薄弱，对规模效应的依赖更强。扩张并购是初期快速集中行业资源、占领市场份额的快捷方式，但是规模不再是企业赢得未来的决定性要素之后，企业胜出靠什么？金志国第一份工作是青啤的刷瓶工，这样的经历让他比前任务实了很多。青啤放慢了扩张速度，增持优质子公司的股权，撤掉扭亏无望的亏损企业；整合旗下品牌，调整产品结构；把战略重点从“做大”转移到“做强”一系列动作昭示着青啤进入了“内

16、涵式增长”时期。从2001 年至 2007 年，6 年整合下来，青啤的运营能力和盈利能力显著提升，净利润率远超华润雪花。“结构竞争优势”的建立让青啤获得了整合后的“强效应”，至今在业内还是睥睨群雄。华润雪花则在新掌门王群的带领下继续高举高打。2001 至 2008 年，雪花实行“沿江沿海”战略，布局长江流域与沿海省份，持续建立区域强势、局部垄断地位“主市场、根据地”。2006 年，华润雪花的产销量超过了青啤，从此稳坐行业产销量的第一把交椅。规模化成果的“大效应”开始显现。市场份额的增长是以利润的减少为代价，马不停蹄地扩张之后，华润雪花也遇到了规模效应提升的瓶颈，其盈利能力与净利润急需整合提升。

17、而盈利能力优势凸显的青啤也开始再度寻求规模的扩张。2008年前后，二者在戏剧性的攻防转换中开始了第三轮的比拼。内部整合完成后， 2008 年至 2018 年，青啤悄然展开了新一轮的扩张：扩建青啤二厂、三厂，参股烟台啤酒、收购趵突泉啤酒，进而收购太原嘉禾、杭州西湖等外地啤酒企业等。既夯实巩固了根据地山东，又稳健布局了外部关键省份，形成了东西南北遥相呼应的市场结构。与之相对应，华润雪花则进入了扩张后的消化整合阶段，开始调整产品线结构，推出纯生等系列高端产品，逐步提升产品议价能力，以此提升盈利能力。点评：无论是彭作义还是金志国，收购扩张的时候，两人都注重把握行业低迷的时机，进行低成本扩张，不做硬碰硬

18、的收购整合。这让青啤后续的品牌、市场、管理的整合都减少了不少阻力。华润雪花作为行业后来者，在争做领头羊的定位驱动下，不得不兵行险招，选择产能较大的区域性霸主进行收购，这导致华润雪花的收购成本、后期整合难度大大高于青啤。青啤的发展路径是：扩张整合扩张；雪花的扩张节奏明显更长：扩张继续扩张整合，直到第三个阶段方才进入盈利能力的提升时期。尽管节奏不同，但二者都是在扩张与整合两个主题的交替中前行，在“强效应”与“大效应”两个方面寻求黄金平衡点。品牌：组合拳 Vs 一招鲜精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 21 页6 / 21 200

19、 多个品牌， 1000 多个产品类别，如何经营？顾忌当地人消费情感的青啤有些优柔寡断的“妇人之仁”，收购新的啤酒企业之后，往往没有或延后对新收购的品牌用主品牌“青岛啤酒”进行整合。在资本运作上长袖善舞的华润雪花却深谙此道，每收购一个品牌就会毫不留情地将原品牌冷藏，用“雪花”品牌取而代之。2003 年前后，华润雪花“确定雪花为全国统一品牌”，致力于打造“关键性品牌”的竞争优势。凭借资本优势，推行“病毒式强行复制”的关键性营销：每进军一个区域，华润雪花就把所收购的当地强势品牌撤掉，弃原品牌的影响力于不顾，让“雪花”品牌取而代之，让大江南北的中国人都能接触到它，消费它！于是，华润雪花所掌握的全国生产

20、线开足马力地生产“雪花”啤酒，并利用所掌握的渠道通路强制性地铺货销售。消费与渠道地域性都很强的啤酒行业，消费者一旦没有了之前赖以消费并熟悉的品牌，就不得不选择新的啤酒品牌。一个典型的例子，华润在收购四川蓝剑之后，坚决地逐步弃用已是全国知名品牌的“蓝剑”，近乎不讲理地使用“雪花”强行覆盖了四川市场。伴随着一如既往的扩张节奏，经过五年的野蛮生长，“雪花”产销量急剧膨胀。 2008 年，单品销量610 万千升，占华润雪花集团总量的84% ，成为当之无愧的世界销量第一的单品品牌。华润雪花“以销量成就品牌”的策略获得阶段性成功，凭着主品牌“雪花”，华润雪花“一招鲜，吃遍天”。而青啤分散在 17 个省市的

21、子公司却是各自为政，一根资本的橡皮筋无力地把他们捆绑到一起，使其难以形成合力。40 多个子公司虽然扩大了青啤的产能，散乱的管理之下却也用粗劣产品侵害着青啤主品牌的形象。200 多个子品牌就像散兵游勇，而且是收了钱却懒得为主子卖命的雇佣兵，在盲目地鼓噪着看热闹怎么办？裁！金志国将旗下品牌进行大刀阔斧地撤销合并，要把雇佣兵全部变为御用亲兵，纳入勤王军的体系来。彭作义要规模与品牌相匹配，金志国却要规模为品牌卖命。青啤把200 多个品牌整合到“ 1+3”的品牌体系当中。“ 1”是主品牌“青岛啤酒”，“ 3”是 3 个二线品牌，即崂山啤酒、山水啤酒和汉斯啤酒。为何不更彻底一些，直接保留“青岛啤酒”一个品

22、牌？何必要再保留3 个二线品牌？这个品牌组合大有玄机。首先，青啤的品牌模式是让主品牌拼命提高品牌价值与盈利能力，而二线品牌主要打造青啤的市场防御能力与拓展能力，即市场占有率。青啤的“ 1+3”品牌运作是“组合拳”，而青啤在应对雪花的进攻上，主品牌“青岛啤酒”定位于全国范围内的高端市场。由于华润雪花在扩张的过程中，借助资本优势进行价格战是常用手段，该手段在攻城略地的同时，也造就了“雪花”啤酒低端或者大众的品牌形象，而青啤明显想让主品牌“青岛啤酒”回避与“雪花”品牌的正面交锋，拉开与“雪花”的品牌差距。3 个二线品牌定位于各地方区域的低档市场，与华润雪花、燕京啤酒等中低端对手打白刃战，争夺市场份额

23、。由此可见，“ 1+3”战略既能保护主品牌的品牌形象和盈利能力，又能有效限制对手在大众市场的份额。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 21 页7 / 21 其次，青啤是想要尽量维护消费者对原品牌感情，将自己与雪花“收购一个，废掉一个”的“野蛮”区别开来。在较长时间内，采取温和的手段将旧有品牌慢慢替换掉，避免釜底抽薪式的“休克疗法”，化解市场抵触情绪。点评：品牌战略上，青啤建立的是“结构性优势”，通过主次品牌的搭配，强化各自的功能定位与附加值，为青啤盈利能力、运营能力的提升奠定了基础。华润雪花的品牌竞争力在于“关键性优势”，即

24、一个关键性的主品牌打天下。这样既造就了世界第一的单品销量，也形成了品牌定位模糊的先天性劣势。产品结构：立足高端Vs 追求高端不管是“青啤要想赶上雪花等于再造一个青啤”的豪言，还是“华润雪花的全国利润总额不及青啤在广东一个省的利润额”的调侃，尽管说得都比较夸张，但是都直接击中了两者的要害。前一句说的是青啤与雪花产销规模的差距，后一句说的是雪花盈利能力落后。2018 年以来，青啤已经在山西、浙江等几个关键省份并购啤酒企业，继续进行产能扩张，以弥补“大效应”的不足。而雪花的盈利能力的提升却有些力不从心。整合做强之后的青啤，产品盈利能力远超华润雪花。2008 年，华润雪花的销量一举达到了730 万千升

25、，其中雪花品牌的销量达到了610 万千升，然而华润雪花的第二大股东SABMiller曾公开谈及雪花的利润率：“雪花啤酒的销量占了该公司全球销量的30% ，但是利润只占了不到5% 。”据了解，华润雪花的吨酒毛利率只有70 元左右。而青岛啤酒全年实现啤酒销量538 万千升，实现销售收入人民币 157.81 亿元，净利润为 7 亿元人民币，其吨酒毛利率近300 元，是前者的 4 倍多。青岛啤酒产品结构的盈利能力给了华润雪花深深的刺激。华润雪花利用资本优势行规模扩张的同时，获得了“雪花”品牌复制成全国性品牌的通路优势，但也失去了很多。“雪花”的品牌认知一直在中低端徘徊，高端形象优势和价格提升空间丧失殆

26、尽，吨酒利润的摊薄也是大势所趋。用一个主品牌打天下，但主品牌推行的又是低价策略，中高端产品盈利能力的不足和缺位，理所当然地限制了盈利能力的提升。醒悟过来的华润雪花开始“艳羡”青啤养精蓄锐得来的产品价值体系，遂放缓了收购的步伐，开始了产品结构整合，推出高价产品。在“雪花”品牌范畴之内，公司开始推出系列中高档纯生啤酒和勇闯天涯系列，开始由低档向中高档市场进行细分布局。啤酒市场最引人注意的或许不是各个企业又执行了什么战术，而是哪家和哪家的促销人员又在街头干了一架；哪家又在偷偷地低价兑换同行的啤酒，过保质期之后再邪恶地投放市场；哪家企业又在开始大规模地执行买店“策略”，一线渠道的斗争总能爆发出原始竞争

27、的能量，远比董事会的决议来得精彩。而渠道终端的拓展能力和掌控能力正是华润雪花的另一大关键性竞争优势。这一次华润雪花对渠道的应用却是光明正大的经营智慧。雪花啤酒改进了传统高中低档市场划分方式，改为按场所划分为九档14 个精度市场，通过雪花精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 21 页8 / 21 系列产品群推动雪花快速提升。结构竞争力在雪花啤酒的产品调整中也开始显现。华润雪花推出了高端啤酒雪花金标纯生和雪花水晶纯生，主打的渠道是高档餐饮市场，瞄准的目标是商界或政界精英人士。这明显是给青啤的主品牌下了战书：雪花金标纯生500ml

28、中瓶的价格为5.9 元人民币，而青岛纯生600ml 大瓶的价格为6.5 元，两者的价格大致在同一个层次。青啤的产品结构与其品牌策略紧密结合。当“雪花”试图在高中低三档市场通吃的时候，主品牌“青岛啤酒”却并没有对此接招，它把国际巨头的高端产品列为自己的竞争对手，青啤想不遗余力地延长中高档产品线。2009 年，推出国内第一款近于奢侈品品牌的奥古特啤酒。500ml 罐装奥古特零售标价10元，几乎是雪花金标纯生价格的两倍。2018 年 9 月，青啤又推出超高端产品“逸品纯生”，单瓶定价在20 元以上。再加上一系列的小瓶装啤酒、易拉罐啤酒、冰醇系列啤酒，青啤的高端产品线使“雪花”在短时间内难以望其项背。

29、“山水”、“汉斯”、“崂山”3 个二线品牌则继续主攻中低档市场，蚕食其他对手的份额。点评：青啤不仅在单品牌内部做产品线调整，还围绕品牌梯度做产品结构化处理，使品牌与产品实现无缝对接。整合当中，“青岛啤酒”这个主品牌也成为青啤的一项“关键性优势”，只要主品牌销量继续提升，青啤的影响力与盈利规模也必将大幅提升，并在“黄金点”上达到一种极致的“强大效应”。尽管华润雪花最近两年想通过推出中高档产品来扭转形象，但由于公司的“病毒式复制战略”以及价格战战略的“后遗症”，这种状况很难在短时间内改观。总评：结构性优势与关键性优势的对决尽管 1998年以前啤酒行业已经有诸多企业进行兼并整合，但是掀起整合狂潮的却

30、是 19982008 年。这十年当中竞争升级和兼并收购成为主要焦点，行业集中度持续攀升。及至今日，青啤、雪花、燕啤、百威成为行业四大巨头。纵观二十年行业整合历程，不难看出青啤、雪花两大企业的核心优势。在 21 世纪初，刚刚完成了对40 多家企业收购的青岛啤酒，资金链十分吃紧，且难有规模效益，战略领导人突然离世更是雪上加霜，百年品牌举步维艰。此时，关键不是谁来接手这个摊子，而是以何种战略拯救这个“外强中干”的啤酒巨头？青啤的战略必须调整。整合时期的青啤实施了产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，而且这种调整一直在不断优化。推出超高端纯生，产品线不断延长；品牌做减法，从100 多个到“

31、1+3”，甚至又在向“ 1+1”过渡；优化内部组织结构、管理结构、渠道结构这些是青岛啤酒结构性竞争优势的深化与重构。当前，商业竞争正在朝着一种强调全方位的整合趋势发展，即“结构性竞争时代”的到来，突出表现就是：市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构、价值链、规模经济以及有效的全球资源配置等全方位的较量。这最终会产生一种“强链精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 21 页9 / 21 合效应”，并凸显出在市场上的“结构性竞争优势”。通过内涵式增长的整合、组织结构的调整、全

32、球新兴市场的新布局、顶级体育资源的营销运用，青啤选择的正是结构性竞争的主线，成为“结构性竞争战略”的一个执行范本。在结构优势基础上的青啤开始重新追求规模化效应，强大的盈利能力辅以规模效应，青啤的重新扩张将爆发力十足。如果把青啤看做内行的百年老店，华润雪花就是从外围入手的新生领袖。大股东华润创业、二股东SABMiller都是有钱的主，“兜里揣着数不胜数的钱”，华润雪花依赖这一优势资源上演了后来居上的扩张大戏。粗略估算，华润雪花的总投资已经达到60 亿元人民币。 60 亿元人民币对于中国啤酒业来说是什么概念？青岛啤酒加上燕京啤酒，上市十几年一共也就圈来这么多钱。利用资本优势进行规模扩张的同时，打造

33、出全国各地的营销通路优势，华润雪花将主品牌强势复制到全国，形成了“雪花”品牌的规模化效应。华润雪花的关键竞争力不是只限于资本优势，更是包括资本优势平台之上的系列“关键性”战略：“本土团队”如狼似虎的战斗能力、“病毒式强行复制”的关键营销体系等共同打造了它的关键竞争力体系。关键资源、关键能力与关键营销三者构筑了整个关键竞争力体系。关键竞争力具备两种核心能力：一个是企业对自身关键资源体系的构建和夯实，即企业“核心内力”；另一个是通过所构建和夯实的关键资源体系的竞争力，寻找到与之相匹配的关键性资源平台，借助核心内力构筑更强劲的市场竞争优势，即“核心外力”。与青啤的“结构性竞争优势”相比较，雪花啤酒倚

34、仗的就是“关键性竞争优势”。两者在扩张路径、品牌战略、产品结构等三个方面，能看到两种竞争力交锋的影子。战略纵横：李宁：定位谋变经过市场调研和无数次讨论之后，李宁公司还是决定挑战菲利普科特勒先生的忠告“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。”2018 年 6 月 30日，李宁公司在北京亦庄生产基地举行新闻发布会，宣布其沿用了多年的李宁LN旧 logo 正式为“李宁交叉动作”新logo 替代。与此同时，李宁公司推出的新广告“ make the change ”以铺天盖地之势迅速占领了电视、地铁、网络等媒体，“ 90 后李宁”的闪电式字体冲击着消费者的眼球。世界无时无刻不在变化之中，企业只有随时而变

35、才能与时俱进。但是，李宁公司真的到了必须抛弃“旧地图”寻找新大陆的时候吗？时机何在？新的指南针何在？其拥趸是否会追随其寻找新大陆？李宁公司期待的90 后消费群体会改变已有的认知，赢粮而景从吗？市场“夹板气”也许新的广告语说明了李宁公司此番战略大调整的初衷：“不是我喜欢标精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 21 页10 / 21 新立异，我只是对一成不变不敢苟同。”故步自封必然会被市场淘汰，李宁公司面对的严峻形势是促使它不得不变的一大原因。从“一切皆有可能”开始，李宁逐渐发展成长为中国体育用品行业本土企业的领导者，然而，当市场

36、领导者就要有时刻被竞争者超越的心理准备。前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。“如果我没钱，就去买便宜些的安踏；如果我有钱，为什么不去买国际品牌耐克和阿迪达斯？”于是，这个左右逢源同时又备受“夹板气”的市场空当已经不像一个空当，以“市场夹缝”形容恐怕更为恰当。腹背受敌的李宁公司承受着巨大的竞争压力，“变”是它势所必然的战略选项。市场压力是一方面，然而更多的是亟待把握的市场机遇。统计数据表明，每年中国中学生、大学生购买运动鞋的支出，与美国中学生、大学生的支出相当。中国以 90 后为代表的

37、年轻消费群体正在成长起来，作为体育用品品牌，抢占这部分潜力巨大的消费市场对于李宁公司来说具有非同一般的意义。与此同时，李宁公司不断受到“logo 抄袭耐克、 slogan 抄袭阿迪达斯”的质疑和诟病。在北京奥运会上惊鸿般掠过天空之后，李宁必须乘势追击，利用奥运营销的余热让自己的品牌在国内市场占有更大的份额，进而拓展国际市场。李宁公司 2009 年年报显示，其全年营业收入为人民币83.87 亿元，而阿迪达斯在中国内地市场的销售额约为人民币70 亿元。李宁公司在中国内地市场已经站稳了脚跟，正是进行国际化运营的大好时机。对于李宁公司抄袭的质疑，也许中国消费者并不在意，但是国外消费者是否会接受这个“抄

38、袭版”的中国制造呢？在李宁公司未来十年的战略规划中，2009 年-2018 年为国际化准备阶段；2018 年-2018 年为全面国际化阶段，目标是进入世界体育品牌前五名和成为中国体育品牌第一名。然而，按照通用的“国际化”标准海外市场对公司业务的贡献度达到 20% 以上），目前李宁公司的海外贡献度还不到2% 。李宁公司CEO张志勇承认，此次对品牌定位做出大幅度改变，也是出于国际化运营的考虑：“先打造国际品牌，再开拓国际市场。这种做法与某些企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。”因此，李宁公司就有了新的logo 、新的 slogan 、新的定位。李宁公司对自己做了一次大手术：品牌基因

39、、目标人群、产品定位、品牌内涵及产品开发体系等都做出了相应的调整。李宁的的确确“make a big change ”，但是消费者能够接受吗？正如菲利普科特勒先生所指出的“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。”几乎所有的经营者都知道这样一个事实：没有比消费者更加固执的人。他们为了用广告改变消费者对自己的品牌已经形成的市场认知，不知浪费了多少金钱。“人们的想法一旦成型，就几乎无法改变，凭着广告这样的微薄之力肯定不行，改变人们想法的做法是通往广告灾难之路。”定位一书说。那么，李宁公司除旧布新，是涅槃还是找死呢？质疑“ 90 后李宁”李宁公司对于自己变革能够取得成功的信心也许来自其不断变革的传统。

40、从创办之初到现在，李宁公司经历了数次定位之变。最初，李宁公司还没精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 21 页11 / 21 有专注于体育用品领域，机会驱动的商业模式导致其尽可能地追逐利润增长的机会。与之相对应的，是李宁公司“出色源自本色”、“把精彩留给下一代”等毫无特色和企业文化特征的广告语。2002 年，李宁重新进行定位，明确专注于体育用品行业，并于当年 9 月推出了那个家喻户晓的口号“一切皆有可能”，并于 2003 年 5 月正式进行推广。经过此次品牌重塑，李宁品牌逐渐为中国消费者所熟悉，从2004 年到2008 年，

41、李宁公司的收入和盈利每年都保持了30% 以上的增长速度。根据李宁公司 2006 年-2007 年对消费者所做的市场调查报告，李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大， 35-40 岁的人群比例为一半以上。显然，对于体育用品品牌来说，14-25 岁的年轻人群是更为理想的消费群体。因此，李宁公司面对着这样一个窘境：占消费者比例一半以上的群体不是自己想要的消费群体，抛弃他们必然会使李宁公司蒙受极大的损失；带着他们前进，如何吸引14-25 岁年轻人群，使品牌年轻化，则是一道有待解决的难题。但是在巨大的竞争压力下，品牌年轻化是李宁公司的必然选择。于是，在品牌年轻化的诉求下， 90 后开始成为李宁公司追求的新目

42、标。李宁公司的品牌年轻化甚至跨越了80 后消费群体，直接将90 后作为靶心。“新标志的设计思路是为了顺应年轻消费群体，特别是90 后不断求变的心理。”李宁公司CEO 张志勇曾经解释说。事实上，李宁公司进行战略调整后，其备受专家和消费者质疑的恰恰是它聚焦 90 后的品牌定位。“ 90 后李宁”突出了具体的消费群体，因此专家和消费者指责李宁公司遗忘了其他消费群体。有消费者表示：“运动不分年龄，李宁公司不应该划出年代界限，否则在取悦90 后的同时却伤了70 后、80 后。”而业内专家则指出：“如果这一套改变没能取悦90 后，李宁公司怕是赔了夫人又折兵。”在目标消费群体的确定上，李宁公司面对的主要问题

43、是：新的定位是否会让李宁品牌失去原有的消费群体新的个性化服饰购物网站B 于 11 月 17 日正式面世，迅速成为了业界的焦点。互联网搜索巨头谷歌是否能为时尚品牌和零售商带来越来越多网络商机？众多时尚设计师、名流和时尚博客作者都成为B的首批时尚精品店的店主。 L 的创始人之一，兼谷歌产品管理部主管Munjal Shah表示，“一些名人和时尚博主们是主动自费参与的，其他的则是被谷歌邀请参加”。当中包括了欲望都市女主角Sarah Jessica Parker，星嫂Katie Holmes，名设计师及同名品牌包括Oscar De La Renta ，Tory Burch ，Cynthia Rowley

44、，Marchesa，Isaac Mizrahi，Tracy Reese 和 Erin Fetherston；还有时尚博主包括英籍华裔潮人Susie Bubble, 高跟鞋少女 Jane Alridge等等。而谷歌本身不会出售任何商品，网站通过超链接把用户送到所点击产品的精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 21 页13 / 21 零售商网站或其他卖家网站上购买。任何人都可以在这里开设和分享他们个性化的服饰网店，只要选择好时尚风格，网站布局，品牌和产品。技术与风格齐头并进从技术层面来看， B的基础来自于谷歌在今年8 月收购的可

45、视化搜索引擎 L 的相关技术和经验，再加上承继了谷歌搜索和谷歌购物的部分功能，网站设计更具时尚特色，给浏览者带来更高档、个性化的网络精品店。目前谷歌还没有明确B的收费标准，不过肯定的是会根据用户点击和转接量来向商家收取费用。至于用户会被链接到哪个商家的网站就取决于他们对个性化时尚风格的选择，主动点击或者搜索结果。尽管本身不参与网络商品的销售，不过谷歌也有一个类似PayPal 的购物付费平台，叫做谷歌支付 (Google Checkout ，这个平台还有配套的手机软件。谷歌在新闻稿中称，“人们购买时尚服饰的方式与购买照相机完全不同。对于时尚服饰而言，商品的评论和规格并不十分重要，关键是要符合个人

46、品味，恰当得体。 B利用计算机视觉加上其智能学习技术对用户的品味进行自动分析，并找到用户可能喜欢的商品。”Peter Arnold是 Cynthia Rowley 的总裁，他们最近也在B 上开起了网店。 Arnold 称，“利用行为市场模型(behavioral marketing model加上谷歌本身的强大资源，B能为用户的时尚网购体验带来很大的转变。”“我们需要重新考虑整个网上购物的流程，”Munjal Shah以音乐网站Pandora 为例解释道，“Pandora 上播放的音乐是根据与该用户有着相同喜好的其他用户挑选过的音乐来播放的”。为帮助用户了解自己的着装风格，网站提供了一个叫St

47、ylyzer的小测试。不同的风格包括经典，时尚，街头，浪漫，波希M 亚，或者是便装时髦。卖家可以选择商品和颜色、款式和花样。网站会根据品味相似的用户所选的时装和网站本身的可视化搜索技术去自动推荐网店和新品。名人店内的商品在沽清后会自动更新提示用户已经售完。网站还能“与时俱进”，那些经常被用户搜索到的商品会自动成为热销产品推介给其他顾客。公司目前在开发B 与 YouTube 和谷歌的更多合作。不过具体如何接轨还没有公布，但是如果网站在谷歌搜索“时尚”相关信息时排名靠前，那将会给B 带来海量的访问。无论怎样，Shah 说，“他的点击率和访问量一定是惊人的，这就是为什么每个人都希望参与成为我们的时尚

48、店主。”各种时尚网购平台的竞争时尚社区 Polyvore 以及时尚搜索引擎ShopStyle 也提供着类似的服务。他们是互联网上最大的两家非零售时尚网站，根据谷歌分析(Google Analytics的数据，它们每月有大概160 万访问次数。而且跟B 一样的是他们都允许用户收集来自整个互联网的照片，能分享以及超级链接到其他网站进行购买。除此之外与时尚网购有关的还有一些在Facebook和 MySpace上的时尚网页游戏，就如Zynga 公司出的“ Fashion Wars ”和 Sugar公司出的“ Retail 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - -

49、- - -第 13 页，共 21 页14 / 21 Therapy”，游戏中玩家负责经营和管理一间虚拟的时尚精品店，玩家通过点击店内的虚拟货物就可以链接到相应的品牌网站上进行实物购买。借助谷歌超大的网络访问量，这个新的时尚网站无疑很有潜力超越目前同类竞争对手。而早在美国移动商务市场上站稳了脚的eBay 近期也正在紧锣密鼓地加强时尚用品电子商务服务。 eBay 创立了 eBay Fashion一站式购物网站， LookBook的街头时尚展示网站，以及FashionVault设计师服装折扣网站，还争取到Narcisco Rodriguez，Norma Kamali 和 Derek Lam等品牌的一

50、些独家专卖系列。当被问到为什么有信心比网购界巨头eBay 做得更好， Shah 扬言，“因为它是谷歌，不是比eBay 更吸引人吗？确实eBay 很早就在探索这个领域，他们有很多合作伙伴也尝试过各种不同的路径。不过谷歌拥有的是全世界从YouTube到 Gmail。谷歌跟 eBay 是两个截然不同的平台。”B 也与一些大型时尚社区网站如Lookbook.nu 和 Polyvore 联手。“这只会带来更多商机，” Polyvore产品管理部的副总裁Jess Lee 表示。“技术界巨头谷歌加入时尚界，证明了时尚界在网络的发展前景十分乐观，同时也证实了我们一直在走的方向是正确的。”通过在B上的曝光，品牌