最新中国家具连锁第一品牌红星集团的三大败笔( 20)(共21张PPT课件).pptx

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1、 中国红星家具集团是中国家具连锁第一中国红星家具集团是中国家具连锁第一品牌，年销售额近品牌，年销售额近70亿元，网络亿元，网络(wnglu)遍遍及中国十几个大都市。红星领导人车建及中国十几个大都市。红星领导人车建新打算把红星这条大船开上国际航道，新打算把红星这条大船开上国际航道，进入全球平台，但我们审视一下红星的进入全球平台，但我们审视一下红星的整个企业系统，不难发现存在很严重的整个企业系统，不难发现存在很严重的问题，特别存在以下三大败笔：问题，特别存在以下三大败笔：第一页，共二十一页。 红星集团依靠炒作商铺积累了庞大的资金基础。充分借助国际流行的SHOPPINGMAII商业(shngy)模式

2、，进行快速商业(shngy)拓展。在国内已经形成了强大的销售网络，品牌知名度随着商铺的炒作迅速提高，发展的基础已经具备。然而红星的商场门前却是冷冷清清，客户量清晰可数，销售上出现大面积的“肠梗塞”现象。第二页，共二十一页。一、红星走对了一条聚敛财富的路子，炒作商业地产，但舍弃商业了经营。中国第二轮地产迅猛发展的潮流，为一些从事商业行为的投机商门创造了聚敛财富，一夜暴发的机会，这种市场经营的怪癖现象，吸引了国内众多资本家踊跃进入，大有前赴后继的英雄气概。红星的领导人也随着时代潮流，找准机会，从家具行业抽身出来，专业从事商业地产开发，美其名曰“创造家具商业平台，打造产业航母”，于是便有了今天的规模

3、。而其卖场的经营能力确是停留在原始经营方法的层面上，卖掉=推掉，把商铺销售或出租掉以后，便舍弃了所有的经营权，推掉所有经营责任，从这个方面(fngmin)来说，进入的业主依然是“个体户”，没有商业聚合能力，与红星集团现有的规模和气势对比，严重失调，形成了“航母与个体户”的畸形关系。第三页，共二十一页。 二、红星集团非学习型组织，没有学会商业经营。红星集团在十年(sh nin)的聚合中，形成了强大的阵势，在国内民营企业中进入前三十强，在家具行业排榜第一，在中国百位富人榜上，其总裁车建新先生排名66位，当然这些排名只能是参考，具体的资产统计核销手额统计在某种层面上说是在估算、预测和猜谜。第四页，共

4、二十一页。 其中不少政治和经济因素我们不去论述。单说十年积累了财富(cif)却没有积累起商业经营经验，从企业文化建设，到企业管理流程，到品牌运营推广，到商业管理输出，到团队打造模式均没有形成系统，散乱无章，神龙不见首尾，全没有了主心骨。其提出的世界家具销售中心和红星集团，大家风范等概念，在市场上均没有冲击力，难以形成消费。所以红星集团是不是也该学习商业经营了。 第五页，共二十一页。 商业地产的开发是政府托盘，企业开盘。从另一方面讲商业地产开发的真正老板是政府不是企业，从规划到土地使用，到银行贷款，其风险的60%以上(yshng)在国家，不在个人。而企业借助中国特色的资本运营方法就可以很大程度上

5、规避风险，安全收益。中国红星集团从这个角度讲仅仅是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度资产，而非美誉度资产（核心资产）。 第六页，共二十一页。 红星集团在国内确实捕捉了一些知名品牌，实际上看里面的国际品牌构成没有几个是真正的国际化品牌，从贴牌到反贴牌，从虚拟授权到自我授权全都在做品牌游戏(yux)，一个广州走过来的品牌可能就是常州的本地产品。第七页，共二十一页。 从国内经销成本和自我生产投入(tur)成本来说，更多选择的是经销成本而非生产投入(tur)成本，这说明假品牌的勾当已经全形毕现。红星集团对品牌是负责任的，承担了质量赔付责任，其实质量竞争已经不是当前市场经济的主题，只是游戏规则的基础罢了

6、。第八页，共二十一页。 红星集团喜欢和沃尔玛相比是无可厚非(w k hu fi)的，天天平价也可以。但沃尔玛的促销是有策略的，是手段的组合，就促销本身来讲，沃尔玛甚至是亏损的，但促销的结果是赢利的，社会效益和经济效益双丰收。第九页，共二十一页。 红星集团的促销是希望通过促销本身来赢利，获取更大的销售效果。然而结果是事与愿违，一是形成了购买过度集中在某个(mu )时间段而不能形成长期的促销效果。二是让业主利润缩水，效益和风险是业主来承担的。三是促销让业主更孤立，业主既然有了经营权，就难以形成联合和统一，形成了内部竞争。第十页，共二十一页。 红星卖场走量很少，不少业主作为展示中心，向外拓展市场，其

7、实这里对红星集团的品牌是有影响的，外围市场红星集团是不能提供质量保证的，出现(chxin)了任何市场纠纷，客人都会联想到红星集团。这也是品牌的联想效果。第十一页，共二十一页。 试问，红星集团最核心的竞争力是什么？可能这个问题让红星人很难回答。红星集团不是做商业的，是做地产的，但是能回答是红星集团就是(jish)商业地产开发公司吗，不能。第十二页，共二十一页。 红星集团有什么？红星集团有规模，红星集团有十来个副总裁，红星集团还有什么？我也回答不出来(ch li)，红星集团品牌知名度高，但美誉度不知道如何，我们怎样来称赞红星集团呢？第十三页，共二十一页。 红星集团让顾客消费的理由是什么？是产品种类

8、多吗，那月星也有啊，是促销时价格低吗，但红星集团是高端形象，是世界(shji)品牌销售中心。 第十四页，共二十一页。 红星集团的企业文化是什么？我们知道的美凯龙是名称，是企业文化的范畴，但我不知道是什么意思。品牌精神(jngshn)是什么，企业团队喊出的口号是什么，我不清楚。看到的是矗立的建筑物，感受到的是门前常有的临时促销队，其他却没有给我留下什么记忆。 第十五页，共二十一页。 红星集团的软体确实没有沉淀出什么？而红星集团的硬件建设很快，红星集团本身创造了很多聚敛家具行业业主财富的机会。十年时间，红星集团从几千块起家，到今天(jntin)二十多亿的固定资产发展确实迅猛，但回头看看，却带来了巨

9、大的风险，一个卖场的入驻率达不到60%就会很快崩溃，退出比进入的速度更快。一个网点出现问题，必将威胁到整个系统，红星集团不知道有没有建立这种防范系统，确保无忧。第十六页，共二十一页。 红星集团的管理是“家族式”的。不知道这是否准确(zhnqu)，目前红星集团董事长车建新，副董事长车建芳，经营权和所有权还是一体化的，内部如果还有亲属关系的，则家族效应就更加明显第十七页，共二十一页。 红星集团实施运营中心负责制，各副总裁分管一方，形成军阀割据，内部难以形成协调和交流机制(jzh)，甚至这么大的集团没有统一的企划中心，对品牌运营和公司可持续发展战略没有专职职能，让人费解的。 第十八页，共二十一页。

10、红星集团既然形成了军阀割据管理制度，那么政治斗争就是难免的，如果没有一套严格的人事任免制度，那么政治斗争就会因为私利(sl)而越演越烈。这将严重影响了公司的执行力。第十九页，共二十一页。 红星集团的管理模式在国内还没有形成(xngchng)普遍性，就是还没有提升到可以广泛借鉴的层面，管理本身还是落后于企业发展的。第二十页，共二十一页。内容(nirng)总结中国家具连锁第一品牌红星集团的三大败笔。中国最大的资料库下载。三、红星集团走商业开发，不走商业经营是规避风险的好方法。中国红星集团从这个角度讲仅仅是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度资产，而非美誉度资产（核心资产）。然而(rn r)结果是事与愿违，一是形成了购买过度集中在某个时间段而不能形成长期的促销效果。二是让业主利润缩水，效益和风险是业主来承担的第二十一页，共二十一页。