2企业的绩效评价研究与实践.ppt

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1、2企业的绩效评价研究企业的绩效评价研究与实践与实践2企业的绩效评价研究与实践 2.1西方企业绩效评价体系的演进历程 2.1.1观察性绩效评价时期2.1.2成本绩效评价时期2.1.3财务绩效评价时期2.1.4企业绩效评价创新时期2.2我国企业的绩效评价2.2.1计划经济时期的企业效益评价2.2.2改革开放初期 2.2.3深化改革建立现代企业制度时期 2.3集成化供应链的绩效评价2.1西方企业绩效评价体系的演进历程 2.1.1观察性绩效评价阶段（19世纪以前）最早较系统、正式的绩效评价体系可溯源到 13-15 世纪复式记账的产生。19 世纪以前的企业规模很小，对其评价的意义不是很大，因此主要处于观

2、察阶段。2.1.1观察性绩效评价阶段（19世纪以前）记账方法及其种类单式记帐法:对每一项经济业务只在一个帐户中进行记录的方法。 特点:简单、不完整复式记帐法:对每一项经济业务都要用相等的金额在两个或两个以上相互联系的帐户中进行记录的方法。复式记帐法含义n相等的金额n两个或两个以上相互联系的帐户将现金800元存入银行 现金 800 银行存款 800 复式记帐法特点不仅可以了解每一项经济业务的 来龙去脉而且通过会计要素的增长变动全面系统地了解经济活动地过程和结果可以对帐户记录的结果进行试算平衡以检查帐户记录的正确性借贷记帐法：有借必有贷，借贷必相等借借贷贷2.1西方企业绩效评价体系的演进历程 2.

3、1.2成本绩效评价时期成本绩效评价时期(19(19世纪初一世纪初一2020世纪初世纪初) )从成本业绩评价时期各阶段的特点来看，可分为从成本业绩评价时期各阶段的特点来看，可分为：早期简单成本业绩评价阶段早期简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段 2.1.2成本绩效评价时期成本绩效评价时期(19(19世纪初一世纪初一2020世纪初世纪初) )简单成本业绩评价阶段的指标体系早期的成本思想是一种很简单的将本求利将本求利思想，这一阶段的经营业绩评价的重点就是降低生产成降低生产成本本。19世纪初 纺织业 每码成本、每磅成本 铁路业 每公里

4、成本、每位顾客成本这些指标主要是统计性的，简单的成本，与财务会计没有必然联系2.1.2成本绩效评价时期成本绩效评价时期(19(19世纪初一世纪初一2020世纪初世纪初) )较复杂成本业绩评价阶段的指标体系将本求利实际主要成本 （直接成本计算）正常成本核算（间接成本核算）实际全部成本提高生产效率2.1.2成本绩效评价时期成本绩效评价时期(19(19世纪初一世纪初一2020世纪初世纪初) )标准成本业绩评价阶段的指标体系科学管理之父泰罗通过工作效率研究为每一产品建立了原材料、人工消耗的数量标准。 他所倡导的“一切工作标准化”制度，为后来标准成本制度的建立奠定了理论基础。 2.1.2成本绩效评价时期

5、成本绩效评价时期(19(19世纪初一世纪初一2020世纪初世纪初) )1911 年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，实现了成本控制。合理的设计标准成本、监控标准成本的执行情况及分析差异结果成为这一时期评价经营业绩的主要工作。标准成本的性质：标准成本是指在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本标准成本业绩评价阶段的指标体系标准成本法，是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。它的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果，并借以实现对成本的控

6、制。 标准成本法的主要内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算和分析、成本差异的帐务处理。标准成本制度的建立，标志着人们观念的转变，由被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的。 标准成本制度在宝钢的运用标准成本制度在宝钢的运用宝钢 标 准 成本制度经历的三个阶段如下:(1) 理 论 学习阶段(1993-1994年);(2) 实 践 探索阶段(1995一1997年);(3) 发 展 完善阶段(1998年至今)。标准成本制度在宝钢的运用标准成本制度在宝钢的运用石墨粉产生负差，分析其原因，为采用了国产水溶性石墨粉(单价11元/KG)，比进口石墨粉(单价4

7、5 元/KG)便宜顶头产生正差，分析其原因，为顶头生产厂产出的顶头质量有所下降2.1西方企业绩效评价体系的演进历程 2.1.3财务业绩评价时期(约20世纪初一20世纪90年代)1.杜邦分析评价法2.沃尔综合比率评分法3.雷达图分析法4. EVA 财务管理系统 1.杜邦财务分析体系由 F唐纳德桑布朗首创，以权益报酬率为源头，层层分解，形成一个存在因果关系的指标体系，通过对指标体系中各指标的对比分析，揭示公司业绩领域中的薄弱环节，指出公司努力和改进的方向。同时也为决策者采取措施优化经营结构和理财结构、改善企业财务状况指明了方向。要提高资产报酬率的根本途径在于扩大销售、改善经营结构，节约成本费用的开

8、支，合理配置资源，加速资金周转，优化资本结构。杜邦分析系统1.杜邦财务分析体系权益净利率反映公司所有者权益的投资报酬率,具有很强的综合性。由公式可以看出：决定权益净利率高低的因素有三个方面权益乘数、销售净利率和总资产周转率。权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率 。这样分解之后，可以把权益净利率这样一项综合性指标发生升降的原因具体化，定量地说明企业经营管理中存在的问题，比一项指标能提供更明确的，更有价值的信息。 1.杜邦财务分析体系权益乘数主要受资产负债率影响 ；销售净利率高低的分析，需要从销售额和销售成本两个方面进行。 总资产周转率是反

9、映运用资产以产生销售收入能力的指标。 习题1请您根据下表中列出的数据，计算企业的资产报酬率。习题2： A企业的权益乘数为15，总资产周转率为2，销售净利率为10；同行业平均的权益乘数为2，总资产周转率为1.6，销售净利率为15。则同行业平均净资产收益率=2x1.6x15=48；A企业净资产收益率=1.5x2x10=30；A企业净资产收益率与同行业平均净资产收益率的差距=3048=18 试分析企业的经营状况和原因1.杜邦财务分析体系2.沃尔综合比率分析法由美国学者亚历山大沃尔（1928）创立，确定反映企业负债水平及偿债能力的资产净利率、销售净利率、净值报酬率、自由资本比率、流动资本比率、应收账款

10、周转比率和存货周转率等 7 个指标，计算其标准值并确定权数，最后得出综合评价值。沃尔提出的财务综合评价模型使人们认识到财务综合评价研究的重要性，但主要用于考察企业的负债水平和偿债能力。沃尔综合比率分析法的计算过程表 沃尔综合比率分析法优点： 使用简便，运用广泛缺点：1.未能说明为什么要选择这7个指标及其所占比重的合理性2.当某一指标严重异常时，会对总评分产生不合逻辑的重大影响3.雷达图分析法按照雷达图评价法的思想，大部分的企业都包含五个重要的指标：企业的成长性，企业的收益性，企业的安全性，企业的流动性和企业的生产性，通过对这五种指标的分析，可以考核企业的绩效。这五个指标又包含若干分指标 。雷达

11、图评价法得出企业类型雷达图评价法得出企业类型 4. EVA 财务管理系统（1）EVA产生的背景传统的业绩衡量指标如税后净利润、每股收益和净资产收益率等忽略了股权资本的使用成本或机会成本，无法准确反映公司为股东创造的价值。从1991年开始，Stern Stewart&Co.财务咨询公司每年计算全美1000家上市公司的EVA，并在 财富杂志刊登。4. EVA 财务管理系统机会成本：是指一笔资本的特定投资所丧失的其它机会的收益的损失,这种损失归根到底是预期收益（预期利润）的损失,而不是成本耗费上的损失。机会成本:因为选择此而所放弃的最大的其他可能收益。 关于机会成本的笑话某人极富经济头脑，一日大汗淋

12、漓归家，妻急问为何，答曰：“今日节省交通成本1元-跟着公交车跑回来的。”孰料其妻大怒：“为什么不跟着出租车跑回来-那不就节省10元了吗？！”4. EVA 财务管理系统（2）EVA简介EVA(Economic value added)，又名经济附加价值，即一定时期的企业税后经营净利润与投入资本的资金成本的差额。简单地说它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。4. EVA 财务管理系统EVA如果为正数，说明企业的收益不仅弥补了股东资本的成本，还为股东创造了财富；反之，表明企业的收益不能弥补股东资本成本，股东财富受到了损害。4. EVA 财务管理系统中国某上市公司某年的财务数据：单位：亿元

13、主营业务收入 37.7经调整后的经营成本 35.0税前净营业利润 2.7税收 0.6会计利润（税后净经营利润） 2.1问题：这家上市公司的经营业绩好吗？4. EVA 财务管理系统中国某上市公司某年的经济利润：单位：亿元会计利润 2.1资本（包括经调整的债权和股权） 35.2资本成本率 8.2%资本成本 2.9经济利润 0.8结论：亏了8000万4. EVA 财务管理系统在EVA准则下，投资收益率高低并非企业经营状况好坏和价值创造能力的评估标准，关键在于是否超过资本成本。由于EVA结果与常规的销售收入、会计利润或股票市值等指标排序结果大相径庭，因而产生了较大的反响。例如，英特尔、可口可乐、微软等

14、公司资本收益远远超过资本成本，EVA0,视为价值创造能力强的公司;而通用汽车，AT&T、lBM等公司资本收益低于资本成本，EVA0，被认为股东价值受到破坏。2.1西方企业绩效评价体系的演进历程 2.1.4企业绩效评价创新时期(20世纪90年代-)n霍尔的“四尺度论” n克罗斯和林奇的等级制度 n彼得德鲁克（Peter Drucker）以“改革”为核心的观点 nKPIn作业成本法n卡普兰和诺顿的平衡计分卡 n“业绩多棱体”评价方法1.霍尔的“四尺度”论质量、作业时间、资源利用和人力资源开发外部质量：顾客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性内部质量：代表企

15、业组织的运营质量总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素质量改进程序：企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤1.1.霍尔的霍尔的“四尺度四尺度”论论作业时间尺度作业时间尺度：是把原材料原材料变为完工产品完工产品的时间段工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计时间和工具建造时间资源使用尺度资源使用尺度 ：用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本直接人工、原材料消耗、时间利用和机器利用情况人力资源尺度人力资源尺度 ：企业需要有一定的人力资源贮

16、备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统1.1.霍尔的霍尔的“四尺度四尺度”论论霍尔把质量、时间和人力资源等非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。他同时承认，要求企业作出全方位的改变是困难的，企业只能在一段时间内取得四个方面的逐渐改进。需要注意的是，任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价，如作业时间的改进不应以降低质量为代价，同样，质量方面的改进也不应以牺牲资源为代价。 2.克罗斯和林奇的等级制度Kelvin Cross和Richard Lynch 提出了一个把企业总体战略总体战略与财务财务和非财务信息非财务信息结合起来的业绩评价系统。业绩金字塔

17、业绩金字塔 ：公司总体战略总体战略位于最高层 ，由此产生企业的具体战略目标具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。2.克罗斯和林奇的等级制度等级制度金字塔示意图2.克罗斯和林奇的等级制度业绩金字塔的意义业绩金字塔的意义 克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了业绩目标和业绩指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。 2.克罗斯和林奇的等级制度业绩金字塔的局限性业绩金字塔的局限性 业绩金字塔最主要的缺点是在确认组织

18、学习的重要性上是失败的，而在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。因此，虽然这个模型在理论上是比较成型的，但实际工作中采用率较低。 3.3.德鲁克以改革为核心的观点德鲁克以改革为核心的观点彼得德鲁克(Peter F. Drucker)1909年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。3.3.德鲁克以改革为核心的观点德鲁克以改革为核心的观点Peter Drucker在1955年前后撰写

19、了许多说明企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性的文章，他强调“每一个企业组织，都需要一个核心能力：改革”。Peter Drucker的观点：评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用。 3.3.德鲁克以改革为核心的观点德鲁克以改革为核心的观点德鲁克的观点虽然没有形成一个完整的理论模型，但是他对竞争和改革的理解为非财务指标进入效绩评价系统提供了理论基础。 4.KPIKPI是英文Key Performance Indicators的缩写，含义为关键绩效指标。KPI法的核心思想是，企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业

20、应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。 SMART原则 “具体(Specific)”、“可度量(Measurable)”、“可实现(Attainable)”、“现实性(Realistic)”和“时限性(Time bound)”5项要求 SMART原则的运用KPI指标的开发5.作业成本法(ActivityBasedCosting ，ABC)作业成本法产生的背景：高新技术下的企业成本结构的改变直接材料、直接人工的成本下降了，而制造费用的比例却大幅度的上升传统成本计算方法一般以直接人工成本、直接人工工时、机器工时等作为制造费用的分配标准；制造费用的发生与直接人工成本的相关性在逐渐消

21、失。5.作业成本法(ActivityBasedCosting ，ABC)是一种新的产品成本计算方法，主要是对间接计入费用的分配实现了突破，它按作业归集并分配产品成本。作业成本法的理论基础是成本动因理论，这种理论提出：成本的分配应着眼于成本的来源，把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来，按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配，并在此基础上进行管理分析和决策。作业成本法成本分配原理5.作业成本法案例15.作业成本法案例15.作业成本法案例15.作业成本法案例15.作业成本法案例15.作业成本法优点克服了产量基础成本计算法作业成本法有利于成本控制作业成本法的成本信息更加准确缺点作业的区分存在困难

22、成本动因的确认存在困难实施作业成本法的成本很大5.作业成本法案例2普通制造企业物流成本计算模型6.卡普兰和诺顿的平衡计分卡 Robert Kaplan和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。综合记分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：1、 财务方面；2、 客户导向方面；3、 企业内部营运方面；4、 学习与成长方面。 平衡计分卡的四个维度财务维度：我们怎样满足股东？ 财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。顾客维度：顾客如何看我们？ 要想股东满意，必须实现顾客满意。顾客不满意的地方，就是需要改进的地方。平衡计

23、分卡的四个维度内部运营维度：我们必须擅长什么？ 要想顾客满意，必须改善内部运营过程。学习和成长维度：我们是否能继续提高并创造价值？ 要想使内部过程获得改进，必须不断地学习、成长，以满足内部过程的改善。平衡计分卡战略地图平衡计分卡应用举例依据平衡记分卡建立依据平衡记分卡建立KPI体系示例体系示例7.“业绩多棱体”评价方法业绩多棱体是英国克然费尔德大学（Cranfield University）管理学院的Andy Neely等教授和安德森咨询公司（Andersen Consulting）的合作研究成果。7.“业绩多棱体”评价方法利益相关者的定义 ShareholderFREEMAN的定义：利益相关

24、者是指那些能够影响企业目标实现，或者能够被企业实现目标的过程所影响的任何个人或群体 Stakeholder7.“业绩多棱体”评价方法大多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东 银行和其它债权人 供应商 购买者和顾客 广告商 管理人员 雇员 工会 竞争对手地方及国家政府 管制者 媒体公众利益群体 政党及宗教群体 军队7.“业绩多棱体”评价方法以下的这些事件给了你什么启示呢？ 2005年3月 苏丹红事件2008年9月 三鹿婴幼儿奶粉事件环境污染事件7.“业绩多棱体”评价方法业绩多棱体的五个面：利益相关者的满意谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？利益相关者的贡献我们要从利益相关者

25、那得到什么？战略我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？流程我们需要什么样的流程才能执行我们的战略？能力我们需要生命样的能力来运作这些流程？7.“业绩多棱体”评价方法2.2我国企业业绩评价指标体系的沿革2.2.1 计划经济时期的企业效益评价2.2.2改革开放初期 （1978 1993)2.2.3深化改革建立现代企业制度时期 (1993 1995 19992004) 2.2我国企业业绩评价指标体系的沿革2.2.1 计划经济时期的企业效益评价所有权和经营权高度集中主要考核指标是工业企业的生产产值、企业规模和产品产量等 该阶段的考核评价主导思想是以实物产量为主 2.2我

26、国企业业绩评价指标体系的沿革2.2.2改革开放初期 （1978 1993)放权让利 国家对企业的经营考核逐步过渡到以“实现利润”和“上缴利税”为主要内容,逐步将企业管理纳入到以效益为核心的轨道 。承包制 ,以“包”代“管” 2.2我国企业业绩评价指标体系的沿革2.2.2改革开放初期 （1978 1993)改革开放初期政府颁布实施的绩效评价体系1982 年原国家经委、原国家计委等6 部委制定了“企业主要经济效益指标”,共有16 项,这一指标体系较全面地反映了企业经营绩效。并从16 项指标中选择10 项指标进行考核(主要有总产值及增长率、产品产量完成情况、产品原材料燃料动力消耗降低率、产品销售收入

27、和增长率、实现利润和增长率、定额流动资金周转天数和加速率、全员劳动生产率和增长率等) ,并计算经济效益的动态发展指数。1992年原国家计委、国务院生产办和国家统计局公布了“工业企业经济效益考核指标体系”，提出了6 项考核工业企业经济效益的指标,具体包括产品销售率、资金利税率、成本费用利润率、全员劳动生产率、流动资金周转率、净产值率(后改为增加值率) 。重点考核评价我国工业经济的运行效益。这套方法的考核对象是全国工业经济或区域工业经济。2.2.3深化改革建立现代企业制度时期 (19931995-19992004)1993年企业财务通则企业财务通则1995年企业经济效益评价指标体系企业经济效益评价

28、指标体系1999年、2002年国有资本金绩效评价国有资本金绩效评价指标体系指标体系2004年卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则2.2.3深化改革建立现代企业制度时期 (19931995-19992004)1993年企业财务通则企业财务通则规定：企业业绩评价指标体系由8项指标组成。资产负债率流动比率速动比率应收账款周转率存货周转率资本金利润率销售利税率成本费用利润率等分别从偿债能力、营运能力和获利能力方面对企业的经营业绩进行全面、综合地评价。 1995年企业经济效益评价指企业经济效益评价指标体系标体系( (试行试行) )指标体系由10项指标组成:销售利润率总资产报酬率资本收益率资本保值增值率资产负

29、债率流动比率(或速动比率)应收账款周转率存货周转率社会贡献率社会积累率 2.2.3深化改革建立现代企业制度时期 (19931995-19992004)1999年、2002年国有资本金绩效评价指标体系国有资本金绩效评价指标体系1999年国有资本金绩效评价指标体系重点从企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况、发展能力四项指标来评价企业的生产经营状况和经营者的业绩。对这四项内容的评价则由基本指标基本指标、修正指标修正指标和专家评议指标专家评议指标三个层次，共计32项指标构成。初步形成了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价指标体系。2002年2月，财政部、国际经贸委、中央企业工委、劳动保障局盒国

30、家计委根据国有资本金绩效评价规则，对企业绩效评价操作细则做了修订，将企业绩效评价指标体系由原来的32项改为28项。2004年卓越绩效评价准则国家质检总局2004年8月30日发布了卓越绩效评价准则国家标准从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7方面规定了组织卓越绩效的评价要求自我学习、自我评价 从从1988年到年到2004年，已有年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。施乐、波音、西屋电器等知名公司。20022002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决

31、方案事业部（业解决方案事业部（CGISSCGISS） 人均销售收入在人均销售收入在1999-20021999-2002期间增长期间增长32%32%以上；以上； 过去过去3 3年来，整体顾客满意度和重复购买及推年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过荐满意度水平超过88%88%。 从从19991999年来年来, , 资产回报率达资产回报率达7% 7% ，而电信工业，而电信工业同期平均是负值。同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达无害废物的循环利用率达57%57%，自，自19961996年来已年来已经减少了经减少了88%88%的排放。的排放。两次获奖的两次获奖的美国美国波多里奇国家质

32、量奖的成就波多里奇国家质量奖的成就卓越绩效标准的框架组织概述组织概述环境环境 关系关系 挑战挑战2战略计划战略计划5资源资源1领导领导3顾客与市场顾客与市场领导作用领导作用三角三角6过程管理过程管理经营结果经营结果三角三角7经营结果经营结果4测量、分析和改进测量、分析和改进2.3集成化供应链的绩效评价2.3.1集成化供应链的基础知识(1)集成化供应链管理的概念(2)集成化供应链管理的理论模型(3)集成化供应链管理的实现 2.3.1集成化供应链的基础知识 思考思考 ：什么是集成？什么是集成？可以集成什么？可以集成什么？既是企业的集成，也是管理、既是企业的集成，也是管理、人、技术、工作流程等的集成

33、人、技术、工作流程等的集成2.3.1集成化供应链的基础知识(1)集成化供应链管理（Integrated SCM）供应链管理将供应链节点上的所有节点企业看作一个整体；快捷的响应需求；采用集成的思想和方法，不仅包括对企业内部资源的集成，而且强调通过网络流程重组，对企业外部网络实现再设计，实现外部资源的集成；供应链管理的目标是通过控制库存和合作伙伴关系来提供更高水平的服务。2.3.1集成化供应链的基础知识(2)集成化供应链管理理论模型1作业回路由顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制组成第一个控制回路2策略回路 由顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队组成第二个回路3性能评价回路在作业回路

34、的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路调整适应性集成化供应链管理业务重组面向对象过程控制集成化计划顾客化需求协调性评价价值增值性同步性评价满意度评价信息共享创造性顾客化策略集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理理论模型 (2)集成化供应链管理理论模型调整适应性业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。 面向对象的过程控制创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。 顾客化需求顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、

35、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。 信息共享集成化计划回路中主要涉及的内容包括： JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。 2.3.1集成化供应链的基础知识(3)集成化供应链管理的实现实施供应链管理要解决的若干问题 供应链的高成本（大约占净销售值的5%20%）库存水平过高（库存水平经常保持在35个月）部门之间的冲突目标重构产品寿命周期变短外部竞争加剧经济发展的不确定性增加价格和汇率的影响用户多样化需求，等等2.3.1集成化供应链的基础知识(3)集成化供应链管理的实现经历了5个阶段基础建设职能集成内部供应链集成外部供应链集成集成化供应链动态联盟采 购物

36、 料 控 制生 产销 售分 销物 料 管 理制 造 管 理分 销分 销制 造 管 理物 料 管 理用 户内 部 供 应 链供 应 商物 料 流阶阶 段段 1 1 ： 基基 础础 建建 设设阶阶 段段 2 2 ： 职职 能能 集集 成成物 料 流阶阶 段段 3 3 ： 内内 部部 供供 应应 链链 集集 成成物 料 流阶阶 段段 4 4 ： 外外 部部 供供 应应 链链 集集 成成物 料 流阶阶 段段 5 5 ： 集集 成成 供供 应应 链链 动动 态态 联联 盟盟源供 应 链 联 盟汇用 户 服 务用 户 服 务用 户 服 务用 户 服 务集成化供应链管理实施步骤模型集成化供应链管理实施步骤模

37、型 (3)集成化供应链管理的实现阶段1 ：基础建设企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核心。阶段2 ：职能集成各职能部门优化集成，物流职能独立，但业务流程之间仍缺乏集成。阶段3 ：内部供应链集成企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系统。阶段4 ：外部供应链集成企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略伙伴关系。阶段5 ：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。2.3.2集成化供应链绩效评价的研究现状1.供应链运作参考模型（SCOR)2.供应链绩效标杆法 3.制造商的

38、CPQ策略 4.供应链成熟度测评 1.供应链运作参考模型(1)SCOR的产生SCOR：Supply -Chain Operations Reference-modelSCC的创立 为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1996年发布出了供应链参考模型SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。(2)运作参考模

39、型结构运作参考模型结构 SCOR模型的基本思路是将业务流程重组、标杆管理及最佳业务分析集成为多功能一体化的模型结构。 (2)SCOR 模型结构 SCOR模型建立在模型建立在5个不同的管理流个不同的管理流程之上程之上SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)，采购(Source)，生产(Make)，发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。 (2)SCOR 模型结构(2)SCOR 模型结构SCOR模型用层次化、模块化的标准流程来定义供应链，把供应链分为五个主要的管理过程：计划、采购、制造、配送、退货(退货包

40、括原料退货和产品退货，原料退货退还原料给供应商，产品退货接受并处理从客户处返回的产品)。每个过程及其按层次分解后的子过程都有一个标准化的规范的代号，便于描述与交流分析。 (3)SCOR模型流程定义模型流程定义 SCOR模型的四个层次SCOR研究衡量指标 SCOR模型中第一层指标，也就是最重要的，最具决策导向性的指标。所有的指标都与五个供应链的基本性能特征相结合：配送可靠性，反应度，柔性，成本和资产利用率。 SCOR7.0SCOR 可用来作为评价可用来作为评价/理解供应链的基础理解供应链的基础原材料供应商消费者ALPHA公司ALPHA公司的地区分销商Taxes原材料供应商其它主要原材料供应商按照

41、按照SCOR 流程要素分解的绩效指标流程要素分解的绩效指标作业效率提高到97%使制造周期30天3天在制品供应天数17天25天供应商准时交货提高到97%外购周期90天1天获得物料的成本3.2%-2.2%原材料供应天数72天15天无缺陷发票提高到97%订单管理的周期时间1天订单管理成本11.3%-9.3%成品库存30天15天销售未付清天数107天55天案例案例:改进供应链带来的典型量化效益改进供应链带来的典型量化效益配送性能减低存货履约周期预测的准确度综合生产率降低供应链成本定单完成率综合能力提高16% 28% 改进25% 60%减少30% 50% 提高25% 80% 提高10% 16% 改进25

42、% 50%提高20% 30%提高10% 20%资料来源 PRTM公司国际供应链标杆管理研究19972.供应链绩效标杆法 (Supply Chain Benchmarking) 供应链绩效标杆法(Supply Chain Benchmarking)是基于供应链运作参考模型 (Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model) 发展起来的。 供应链绩效标杆法就是以定量分析自己公司的供应链现状与其他公司现状，并加以比较，找到自己公司和一流公司以及竞争对手之间的差距，辨别和吸收其优秀的管理功能；从而有针对性地制定激励目标，优化公司的供应链管理。 2.供应链绩

43、效标杆法 (Supply Chain Benchmarking)供应链绩效标杆类型供应链绩效标杆类型内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理 竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理 职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理 流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理 2.供应链绩效标杆法标杆管理的实施步骤与过程标杆管理的实施步骤与过程计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于做计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。发现与分析：了解作为标杆管理的公司；确定自己发现与分析：了

44、解作为标杆管理的公司；确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。来的绩效水准。整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。同；确立部门目标。行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。情况。监测与评估：对革新所产生的长远结果进行定性和监测与评估：对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估；重新调校标杆。定量的评估；重新调校标杆。 案例1 美国施乐公司物流绩效标杆在北美，绩效标杆法（Benchmarking）这个术语是

45、和施乐公司同义的。以往15年，有100多家企业去施乐学习它在这个领域的专门知识。施乐创立绩效标杆法开始于1979年，当时日本的竞争对手在复印行业中取胜，他们以高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年时间里从49%减少到22%。为了迎接挑战，施乐高级经理们引进了若干质量和生产率计划的创意，其中绩效标杆法就是最有代表性的一项。案例1 美国施乐公司物流绩效标杆在施乐公司，绩效标杆法是一个由如下4个阶段和10个步骤组成的程序：第一阶段(3个步骤)：识别什么可成为标杆；识别可作为对照或对比的企业；数据的收集。第二阶段(3个步骤)：确定当今的绩效水平；制定未来绩效水平计划；标杆的确认。第三阶段(2个

46、步骤)：建立改进目标;制定行动计划。第四阶段(2个步骤)：执行行动计划和监督进程；修正绩效标杆。案例1 美国施乐公司物流绩效标杆施乐公司物流绩效标杆已取得了显著的成效。以前公司花费了80%的时间关注市场的竞争，现在施乐公司却花费80%的精力集中研究竞争对手的革新与创造性活动。施乐公司更多地致力于产品质量和服务质量的竞争而不是价格的竞争。结果，公司降低了50%的成本，缩短了25%的交货周期，并使员工增加了20%的收入，供应商的无缺陷率从92%提高到95%，采购成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市场占有率有了大幅度的增长。 案例2：美孚石油(Mobil)公司2002年调查发现：年调查发现：20

47、%的被调查者认为价格是最重要的的被调查者认为价格是最重要的80%想要三件同样的东西：想要三件同样的东西：一是快捷的服务（速度）一是快捷的服务（速度）二是能提供帮助的友好员工（微笑）二是能提供帮助的友好员工（微笑）三是对他们的消费忠诚予以一些认可（安抚）三是对他们的消费忠诚予以一些认可（安抚） 案例2：美孚石油(Mobil)公司速度标杆：潘斯克公司速度标杆：潘斯克公司措施：措施：在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用道，供紧急加油使用加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾

48、客提供岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品诸如汽水一类的商品服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象加油站的印象案例2：美孚石油(Mobil)公司微笑标杆：丽嘉卡尔顿酒店微笑标杆：丽嘉卡尔顿酒店安抚标杆：安抚标杆：“家庭仓库家庭仓库”公司公司案例3:某公司的绩效指标评估卡3.制造商的CPQ策略 CPQ 成本（Cost）、产品价格（Price）、销售量（Quantity)成本指标：运营成本和产品成本产品价格指标销售量指标：产需率和产销率3.制造商的CPQ策略产需率是指在一定时间内，供应链节点企业已生产的产品数量与市场对该产品的需

49、求量的比值。产需率mimiIiPQQiPR113.制造商的CPQ策略产销率是指在一定时间内供应链企业已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。 产销率mimiIiPSPiSR11制造商的CPQ策略中的绩效指标4.供应链成熟度测评 供应链管理成熟度是衡量供应链管理水平和能力的一项重要指标。根据PMG (The Performance Measurement Group)供应链成熟度模型的划分，企业物流管理的成熟度级别可以划分为“I级: 关注部门职能阶段”、“II级: 内部整合阶段”、“III级: 外部整合阶段”、“IV级: 跨企业合作阶段” 2.4供应链绩效评价发展方向(1) 应突出重点, 要对

50、关键绩效指标进行重点分析(2) 在衡量供应链绩效时, 要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系; 如能反映供应链中物流、资金流与信息流等业务活动的指标体系(3) 在衡量供应链绩效时, 指标要能反映整条供应链的运营情况, 而不仅仅是反映单个节点企业的运营情况; (4) 在衡量供应链绩效时, 应尽可能采用实时分析与评价的方法。因为能反映供应链实时运营的信息要比事后分析有价值得多; 指标体系应能反映不确定性；应采用实事性、动态性指标(5) 定量指标与定性指标相结合(6)在衡量供应链绩效时, 要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。复习思考题：1.画出杜邦财务体系分析图，某企业的财务数