CS顾客满意经营投影.ppt

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1、CS顾客满意经营投影顾客满意经营投影 中狮集团 中国第一位中国第一位 CS CS 经营运作专家经营运作专家- - 北京商品经济学院策划系严世华教授编制北京商品经济学院策划系严世华教授编制第一条：顾客永远是对的；第二条：如果你认为顾客是错的，请看第一条。-美国沃尔玛百货告员工书 我们的顾客之所以这样满意，理由之一就是因为我们不满意！-日本本田汽车公司广告语 本课主题为：思路决定“出路”方法决定“通路”落实决定“活路” lCS经营（国际上称经营（国际上称CS行销战略）在国外历经近行销战略）在国外历经近10年的应用与推广，如今已被年的应用与推广，如今已被国际上一些成功的企业运用得相当娴熟老道，所以，

2、本课的传播恰好应了国际上一些成功的企业运用得相当娴熟老道，所以，本课的传播恰好应了“与国与国际接轨际接轨”这句话。这句话。 CS经营为何被称之为商战新王牌？如果您听完这堂课后就会经营为何被称之为商战新王牌？如果您听完这堂课后就会明明显地感到，我所谈的现代显地感到，我所谈的现代CS经营已经与以往的经营已经与以往的“传统经营传统经营”划上一条深深的分划上一条深深的分界界线。其线。其“新新”与与“旧旧”的区别在于：的区别在于： 1.CS经营强调的是以顾客为中心，传统经营则注重以企业为中心；经营强调的是以顾客为中心，传统经营则注重以企业为中心； 2.CS经营所追求的是顾客占有率，传统经营则偏重于市场占

3、有率；经营所追求的是顾客占有率，传统经营则偏重于市场占有率； 3.CS经营坚持以人（顾客）为本，传统经营却实行以物（产品）为本；经营坚持以人（顾客）为本，传统经营却实行以物（产品）为本； 4.CS经营提倡帮助顾客经营提倡帮助顾客“买买”东西，传统经营关心的只是东西，传统经营关心的只是“卖卖”东西给顾客；东西给顾客； 5.CS经营更多运用的是满意度测评和沟通服务行销手段，传统经营则惯用广经营更多运用的是满意度测评和沟通服务行销手段，传统经营则惯用广告轰炸、频繁促销和大幅降价等营销方式。告轰炸、频繁促销和大幅降价等营销方式。 近年来的事实证明，传统营销已走向穷途末路，就像一句顺口溜说的：近年来的事

4、实证明，传统营销已走向穷途末路，就像一句顺口溜说的：“广广告告标王倒闭了，促销活动麻木了，降价降得没利了标王倒闭了，促销活动麻木了，降价降得没利了” 王牌还在于，这几年在日益白热化的市场竞争中，凡是应用了王牌还在于，这几年在日益白热化的市场竞争中，凡是应用了CS经营方法的企业，几经营方法的企业，几乎都取得了不俗的业绩。如四川航空公司、北京元隆丝绸商行、大连天百百货、上海宝乎都取得了不俗的业绩。如四川航空公司、北京元隆丝绸商行、大连天百百货、上海宝钢集团、青岛海尔等。充分说明钢集团、青岛海尔等。充分说明CS的实用有效性。它已被盛誉为的实用有效性。它已被盛誉为“21世纪最重要的三大世纪最重要的三大

5、核核心管理心管理技技术术”。（另两大核心管理是。（另两大核心管理是ES员工满意管理和员工满意管理和DS忠诚满意行销）忠诚满意行销） “沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。” 愿各位听过本课后，掩卷之余，能愿各位听过本课后，掩卷之余，能从从中依稀感觉到一场经营革命即将到来的滚滚春雷之声中依稀感觉到一场经营革命即将到来的滚滚春雷之声 “亮剑”2006年-如何走好如何走好CSCS三步三步棋棋 关键关键：要从做生意向做企业：要从做生意向做企业“转型转型”，即必须要承担信守承诺的社会责，即必须要承担信守承诺的社会责任任 树微观：我们正处于什么样的树微观：我们正处于什么样的“春

6、秋战国春秋战国”时代？时代？ 中国企业已进入中国企业已进入“微而利少微而利少”的微利经济时代的微利经济时代 一场蓬勃的一场蓬勃的“感动顾客感动顾客” ” 服务经济正向我们走来服务经济正向我们走来 施小计：我们怎么样去做施小计：我们怎么样去做“小池里的大鱼小池里的大鱼”？ 从自身的比较优势中重新定位核心竞争力从自身的比较优势中重新定位核心竞争力 策划好你的差异化盈利模式，你准赢！策划好你的差异化盈利模式，你准赢！ 练细功：我们从哪些方面来练细功：我们从哪些方面来“扬鞭跃马扬鞭跃马”？ 企业不是企业不是“奇业奇业”，步步夯实基准管理地基，步步夯实基准管理地基 老板要当好老板要当好“三长三长”：董事

7、长、教务长、检察长：董事长、教务长、检察长 形势形势- 中国企业已全面进入中国企业已全面进入“微而利少微而利少”的微利经济时代的微利经济时代 国家统计局的数据表明：“去年中国宏观经济的发展，维持了平稳较快增长的基本态势。 截至去年10月，我国工业企业利润增长率是19.4。”但是利润主要集中在少数行业，如煤炭、石油行业的增长率都在70以上，有色金属的增长率在120以上。 如果去除掉石油和煤炭两个高利润行业的话，整个其他工业企业的利润增长率就会从19.4降到7。 2005年上半年，在经历连续两年的高速增长后，我国电子工业累计实现利润总额336亿元，同比下降5.5，而利润率只有3左右，为1999年以

8、来的最低水平，其中消费类电子产品的利润状况更困难,家电业2005年全行业利润下降37% 。如小天鹅销售收入达60亿元，利润却不到2000万元 纲要： 1. 1.中国已全面进入中国已全面进入“微微而利少而利少”微利经济时代微利经济时代。 2.2.截至去年截至去年1010月月, ,我国工我国工业企业利润增长率是业企业利润增长率是19.419.4 。 3.3.如去除石油和煤炭两如去除石油和煤炭两个高利润行业个高利润行业, ,整个其他整个其他工业企业利润增长率会工业企业利润增长率会从从19.419.4降到降到7 7。 19.4这一比率就绝对值和增长率来讲,在全世界都是不低的，但是和我们自身比较就出了问

9、题，成了“微利时代”到来的佐证： 我国2003年这一指标为38.1，2004年同期回落了20.3个百分点，如果从2004年向前再推6年,我国工业企业利润平均增幅是40.5,6年回落幅度达到21.1。 更严峻的形势是,原材料价格居高不下,消费者越来越理性、产品创新的难度不断增大、终端越来越强势、销售费用持续走高 制造业已全面进入了微利时代！l请看这么一组数字：l去年上半年我国汽车行业利润仍然不容乐观,利润额下降206亿元，下降幅度达到48.8%，日均比去年下降1.132亿元。l手机为代表的通讯产品制造业销量增长8%，利润降低39% 。l药品制造业平均利润下降了45% 。l还有更加残酷的，啤酒业全

10、行业500多家企业利润仅30亿、亏损面超过50% 。l微波炉等小家电行业已经趋于零利润。l国内600种消费品市场中,纺织品、家电、鞋等商品市场需求减弱,供大于求趋势明显。l零售商总体毛利已经近10%，营运费用15%，收取各类费用成为众多零售企业的利润来源。 纲要： 1. 1.去年去年19.419.4这个指标这个指标如果往前看如果往前看, ,会发现是一会发现是一个下滑的数字。个下滑的数字。 2.2.我国我国20032003年这一指年这一指标为标为38.138.1。 3. 3. 前年的前年的20042004年同期年同期回落回落20.320.3个百分点。个百分点。 4.4.如从如从20042004年

11、向前再年向前再推推6 6年年, ,我国工业企业利我国工业企业利润平均增幅是润平均增幅是40.540.5,6,6年间回落幅度达年间回落幅度达21.121.1。199920052004200319.4%20.3%40.5%38.1% 传统消费品行业经销商的总体毛利率水平在3%10%之间，营运费用比率为2%6%；其年投资回报率普遍低于15%！促销活动费用占总销售额的8.1%，而且这些费用在逐年攀升。 据报道，目前在中国大陆注册的工商企业总共2300万家左右，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，“好产品不过三年”。在所有短命企业的各种原因中，忽视甚至忽略企业的盈利（现金流和利润）是最主要、最普遍的

12、根本的原因。 对策对策- - 千方百计讨好顾客、想方设法提高收入、千方百计讨好顾客、想方设法提高收入、坚定不移降低费用坚定不移降低费用 1.1.千方百计讨好顾客千方百计讨好顾客 微利时代的最大特点是，市场的总体是稳定、成熟的和利润趋于平均化。那种突发偶然性商机已越来越少，因而经营者应该把主要精力放在具有长远效益的商机上，走可持续经营之路。它要求我们经营者必须以提供服务、技能、信誉，甚至憨样来“感动、取悦、讨好”消费者。 （整体顾客服务体系的流程架构图）整体顾客服务体系的流程架构图） 纲要：纲要： 1. 1.传统消费品经销商总传统消费品经销商总体毛利率在体毛利率在3%3%10%10%间间, ,各

13、销售费用在逐年攀升。各销售费用在逐年攀升。 2.2.忽略企业的盈利（现忽略企业的盈利（现金流和利润）是最主要金流和利润）是最主要, ,最最普遍的根本原因。普遍的根本原因。 对策对策- 千方百计讨好顾客千方百计讨好顾客 微利时代要求经营者必微利时代要求经营者必须以提供服务须以提供服务, ,技能技能, ,信誉信誉, ,甚至憨样来甚至憨样来“感动感动, ,取悦、取悦、讨好讨好”消费者。消费者。 顾顾客滿意客滿意信信息的收集息的收集与与分析分析发展顾客服务满意的理念与政策发展顾客服务满意的理念与政策市场研究与顾客市场研究与顾客需求分析需求分析顾客顾客导导向的向的产产品品与与服服务务规规划划服务产品的营

14、服务产品的营销与沟通销与沟通顾客导向的服顾客导向的服务传送务传送提供顾客满意提供顾客满意的服务的服务l2.2.想方设法提高收入想方设法提高收入l首要的任务是寻找利润区、想方设法活在利润区。从这个意义上讲，传统的提高收入的手段正在逐步失去原有的效力和光环。比如，依靠促销增加收入，增加产品数量增加收入，通过广告轰炸提高知名度带动销售、炒做产品概念实现增长、实施人海战术扩大销量等等。未来的竞争不再是一招一式的销售伎俩以及营销上的花拳绣腿，取而代之的是盈利模式的比拼。盈利模式是研究与实现企业的利润来源、生成过程和产出形式系统方法，是企业提高销售收入和经营质量的唯一出路。l3.3.坚定不移降低费用坚定不

15、移降低费用 对于制造业来说，利润=收入成本。企业在提高收入的同时，如何降低成本是另外一个重要的课题，而且对于绝大多数企业来说，挖掘的潜力和空间更大。这种成本空间重点不是生产和制造的成本，核心是销售费用的降低。一个事实是，各个行业随着市场竞争的加剧，企业增加最快的是销售费用，企业管理者最头痛的也是销售费用的有效使用、控制与管理。这些费用之中，市场费用又是重灾区，包括市场网络建设管理费、商业返利、终端费用、促销费用等，要坚定不移地降下去。 想方设法提高收入想方设法提高收入 首要的任务是寻找利首要的任务是寻找利润区润区, ,想方设法活在利润想方设法活在利润区区, ,未来的市场竞争未来的市场竞争, ,

16、不不再是那种一招一式的销再是那种一招一式的销售伎俩以及营销上的花售伎俩以及营销上的花拳绣腿，取而代之的是拳绣腿，取而代之的是盈利模式的比拼。盈利模式的比拼。 坚定不移降低费用坚定不移降低费用 核心是销售费用的降核心是销售费用的降低。要将市场网络建设低。要将市场网络建设管理费、商业返利、终管理费、商业返利、终端费用、促销费用等，端费用、促销费用等，坚定不移地降下去。坚定不移地降下去。 狮子来了，先吃掉凭垄断经营狮子来了，先吃掉凭垄断经营“慢兔慢兔”狮子来了狮子来了,将吃受保护行业将吃受保护行业“懒兔懒兔”狮子来了狮子来了,会吃靠管制企业会吃靠管制企业“病兔病兔” 1.1.缺乏战略规划，主要依靠于

17、老板的感觉缺乏战略规划，主要依靠于老板的感觉. . 2.2.缺乏人力资源概念，盲目相信家族性和地域性缺乏人力资源概念，盲目相信家族性和地域性. . 3.3.缺乏系统的营销管理制度，没有明确的职能定位与分工缺乏系统的营销管理制度，没有明确的职能定位与分工. . 4.4.没有严格的财务监督体系没有严格的财务监督体系. . 5.5.总部管理力量薄弱，无法监控执行总部管理力量薄弱，无法监控执行. . 转型转型企业的管理企业的管理, ,可可 分为分为管理设计、管理教育管理设计、管理教育 和管理实施和管理实施三大部分。其三大部分。其中最重要的便是管理设计。它解决的问题是中最重要的便是管理设计。它解决的问题

18、是- 1.1.制定企业长远发展目标，制定企业长远发展目标，即企业要做什么即企业要做什么？因为没一个长远发展目标，企业经营就没有明确因为没一个长远发展目标，企业经营就没有明确的发展方向，投资重点，组织结构、管理方法便的发展方向，投资重点，组织结构、管理方法便无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。 2.2.依据企业的长远发展目标，规划决定符合企依据企业的长远发展目标，规划决定符合企业发展目标的管理结构，管理方法。业发展目标的管理结构，管理方法。即企业要怎即企业要怎么做。么做

19、。好的组织结构会促进工作的完成，每个人好的组织结构会促进工作的完成，每个人的责、权、利明确，各部门的衔接恰到好处，以的责、权、利明确，各部门的衔接恰到好处，以最有限的人力资源满足企业经营发展的需要。最有限的人力资源满足企业经营发展的需要。 小企业的组织结构小企业的组织结构, ,既要满足企业生产经营需既要满足企业生产经营需要，又要精简机构运作，以减少管理成本。其运要，又要精简机构运作，以减少管理成本。其运作主要体现在人、机、料、法、售五个方面：作主要体现在人、机、料、法、售五个方面： 一人：一人：即指人力资源，人才的培养，劳资等。即指人力资源，人才的培养，劳资等。相对应地应该建立人力资源部门。相

20、对应地应该建立人力资源部门。二机：二机：指设备、厂房等指设备、厂房等, ,即指物资部门。即指物资部门。 三料：三料：指原料、资金等。对应建立财务部门。指原料、资金等。对应建立财务部门。四法：四法：指生产技术、工艺、产品研发等。对应指生产技术、工艺、产品研发等。对应建立生产部门。建立生产部门。五售：五售：指市场销售、开发、维护、售后服务指市场销售、开发、维护、售后服务等。对应建立市场部门。等。对应建立市场部门。 同时，还要注重企业决策层的建设，明确决策同时，还要注重企业决策层的建设，明确决策层的职权范围，避免多头管理的发生。小企业有层的职权范围，避免多头管理的发生。小企业有此组织结构，就可以满足

21、经营需求了。此组织结构，就可以满足经营需求了。 l管理方法的制订则要遵循：为长远发展服务管理方法的制订则要遵循：为长远发展服务，围绕市场实施，以人为本，以文化管理的原，围绕市场实施，以人为本，以文化管理的原则。注重全员参与，共同发展的思路，这样才则。注重全员参与，共同发展的思路，这样才可以激发员工的精神，达到管理的目的。可以激发员工的精神，达到管理的目的。l而而在实践中管理教育与管理实施其实是同步在实践中管理教育与管理实施其实是同步进行的，在企业中，要持续不间断地进行管理进行的，在企业中，要持续不间断地进行管理教育，在日常工作中即有目的，有计划的向所教育，在日常工作中即有目的，有计划的向所有员

22、工灌输企业的发展目标，企业的管理制度有员工灌输企业的发展目标，企业的管理制度以及企业文化。这样长久下来，潜移默化，企以及企业文化。这样长久下来，潜移默化，企业的管理思想，规章制度就会在员工的头脑中业的管理思想，规章制度就会在员工的头脑中生根发芽。达到了我自我教育目的生根发芽。达到了我自我教育目的。 在管理实施中要注意：一个是要持久，要持在管理实施中要注意：一个是要持久，要持之以恒，管理与考核并举，奖惩激励制度要完之以恒，管理与考核并举，奖惩激励制度要完善善: :一个是要严格一个是要严格“制度管理制度管理”, ,因为在企业管理因为在企业管理的的过程中，制度管理是一个极为重要的手段。在过程中，制度

23、管理是一个极为重要的手段。在实际工作中，管理实施的过程是最为容易走入实际工作中，管理实施的过程是最为容易走入偏差的。稍有不慎，执行管理的人员就会在执偏差的。稍有不慎，执行管理的人员就会在执法的尺度上出现把握不准的情况法的尺度上出现把握不准的情况。 在工作中常会遇到有人违反了规章制度，但在工作中常会遇到有人违反了规章制度，但由于事情不大或碍于面子或提醒或教育，却不由于事情不大或碍于面子或提醒或教育，却不按照规章制度处理。久而久之，制度慢慢地变按照规章制度处理。久而久之，制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这时，当你明白过来成了形式化的废纸。到这时，当你明白过来, ,已已于事无补。所以在制度管理中，提

24、倡制度管理于事无补。所以在制度管理中，提倡制度管理的的“火炭效应火炭效应”，以达到，以达到“防患于未然防患于未然”的作的作用。其启示在于：当你在工作中违反了规章用。其启示在于：当你在工作中违反了规章制制度，就象你去碰触一块烧红的火炭，你就会受度，就象你去碰触一块烧红的火炭，你就会受到到“烫烫”的惩罚。因此，对违反规章制度的人的惩罚。因此，对违反规章制度的人进进行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该怎么行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该怎么罚 即 怎 么 罚 。 来 不 得 半 点 仁 慈 和 宽 容 。罚 即 怎 么 罚 。 来 不 得 半 点 仁 慈 和 宽 容 。 企业家是如何做大的企业家

25、是如何做大的 真正能做大的企业家，一定是管理型的企业家。管理型真正能做大的企业家，一定是管理型的企业家。管理型企业家通常是这样做大的：企业家通常是这样做大的： 首先，刚做企业时，一定是亲自做首先，刚做企业时，一定是亲自做 。 其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员-通过自己言传身教，带通过自己言传身教，带出第一批队伍出第一批队伍-只有队伍扩大了，自己才能壮大。只有队伍扩大了，自己才能壮大。 再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应组

26、织机构，招聘专业人员，实再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。行分工负责。如果一切都交给得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太如果一切都交给得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做擅长的事；二是每个人都只管部分大。专业化分工的好处，一是每个人都只做擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。 第四，设立管理人员和监督机构。第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自

27、己可能不放心，因此，要设立监督机构，检要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员相应机构的工作情况。查管理人员相应机构的工作情况。 第五，制订相应的制度，按制度管理。第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大后，里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大后，就必须按制度进行管理，企业家要遵守制度。就必须按制度进行管理，企业家要遵守制度。 老板要当好老板要当好“三长三长”：董事长：董事长,教务长教务长,检察检察长长 这 “三

28、长”是指老板要把好投资决策关,培训教育关和督导执行关。 1.1.董事长董事长-即敢于谋事、理事并断事。即敢于谋事、理事并断事。 千万别出“秘书干了董事长的事”的笑话,有人问:董事长在干什么?答:在干总经理的事,又问:总经理在干什么?答;在干部门经理的事情,问:部门经理在干什么?答:在干预员工的事,又问:秘书在干什么?答;据说,在干董事长的事情,为什么？因为董事长实在太忙,没时间规划公司发展的事情,就把秘书找来,和他说想搞一个未来企业发展的设想,让秘书拟定一个发展规划,报给董事长审阅。董事长看过后修改一下,签字让行政部下发,要求全公司遵照执行！ 其实，他要做三件事:一是战略决策,二是资源整合,三

29、是设计组织架构与抓关键环节,具体来讲即解决:自己企业能做什么?自己企业凭什么要做?自己企业怎么去做? 这几个问题。 2.2.教务长教务长-即勇当自己企业的即勇当自己企业的“校长校长”。 “工欲善其事,必先利其器”,当你“要求”属下做好一件事时,先得让他“能”,要他“能”,就必须以培训来“烤”（严格制度考核）,“焙”（大力开展企业培训）,“熏”（不断提倡企业文化）“熔” （培养团队精神）。 3.3.检察长检察长-即不仅仅是布置即不仅仅是布置, ,还要跟进还要跟进, , 因为人们不会做你希望的,只会做你监督和检查的,你仅仅指出哪里需要改进,改成什么样子远远不够,你要做的是,把这些改进建议和期望转化

30、成当事人可执行措施,而且必须要绝对的服从与执行到底,同时要学会授权要学会授权, ,关键在企关键在企业各种程序文件的编制与改进业各种程序文件的编制与改进, ,比如当有人拿比如当有人拿着急需采购原料的报告来找老板时着急需采购原料的报告来找老板时, ,先让他习先让他习惯去领相关的表格惯去领相关的表格, ,再逐个找需要批示的主管再逐个找需要批示的主管签字签字, ,最后到了老板手上时最后到了老板手上时, ,老板只要看到所有老板只要看到所有的字都签过了才可放心地签上自己的大名了的字都签过了才可放心地签上自己的大名了。 三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流执行更好！ 老板要当好老板要当好“三长三

31、长”-董事董事长长, ,教务长教务长, ,检察长检察长 1. 1.董事长董事长-做好三件重要事做好三件重要事: :战略决策战略决策, ,资源整合资源整合, ,设计架构与设计架构与抓关键环节抓关键环节. .即明即明, ,谋谋, ,理理, ,断事。断事。 2.2.教务长教务长-即勇当自己企业即勇当自己企业的的“校长校长”。以培训来。以培训来“烤烤”（严格制度考核）（严格制度考核）,“,“焙焙”（开（开展企业培训）展企业培训）,“,“熏熏”（不断提（不断提倡企业文化）倡企业文化）“熔熔” ” （培养团（培养团队精神）。队精神）。 3.3.检察长检察长-即不仅仅是布置即不仅仅是布置, ,还要跟进还要跟

32、进, ,因为因为“人们不会做你人们不会做你希望的希望的, ,只会做你监督检查的只会做你监督检查的. .三三流点子加一流执行力，永远比流点子加一流执行力，永远比一流的点子加三流执行更好！一流的点子加三流执行更好！简简明明扼扼要要1.1.不会的事，学着去做；不会的事，学着去做； 2.2.复杂的事，细心去做；复杂的事，细心去做； 3.3.自己的事，抽空去做；自己的事，抽空去做； 4.4.集体的事，带头去做；集体的事，带头去做； 5.5.困难的事，勇敢去做；困难的事，勇敢去做； 6.6.今天的事，抓紧去做；今天的事，抓紧去做； 7.7.未来的事，准备去做。未来的事，准备去做。管理管理凡事有章可循，凡事

33、有标准，凡事有章可循，凡事有标准，凡事有人负责，凡事有案可查，凡事有人负责，凡事有案可查，凡事有监督。凡事有监督。 做好基准管理的四大步骤做好基准管理的四大步骤 1.1.从建章立制入手从建章立制入手, ,进一步完善各项管进一步完善各项管理制度理制度, ,确保有章可循确保有章可循, ,有据可查有据可查。 管理制度有行政工作规则,机关工作考核制度,会议管理制度,业务学习制度,上下班及请销假制度,车辆管理制度,清洁卫生制度； 公开措施有：全员挂牌上岗,挂牌办公,挂牌收费三挂工作制；实行办事程序,办事依据,工作标准,收费标准四上墙看板管理,将公司各项工作通过制度来规范，用日常的制度来解决经常出现的问题

34、,形成制度化的管理体系。 2.2.按照基准管理模式按照基准管理模式“总账不漏项总账不漏项, ,事事事有人管事有人管, ,人人都管事人人都管事”的要求，建立的要求，建立“三三本账本账”, ,分解任务，明确职责分解任务，明确职责。 一是公司管理工作总账,根据公司工作会议提出的指导思想和确定的工作任务,制定确保工作目标实现的措施。 二是各部门管理工作分类账,即各部门各单位按照公司工作总体部署,对本单位本部门的工作任务进行分解，制定措施。 三是员工个人管理工作明细账,即根据各单位各部门工作任务,确定每个岗位,每个员工的工作任务,制定各岗位工作职责,工作标准,工作流程,明确每个人的工作范围,工作内容,计

35、划进度,完成时限和考核结果。 这样一来,通过层层细化,把公司工作任务落实到每个单位,每个部门,具体到每个员工,使所有工作,任何一件事都处于有序管理控制状态,保证了各项工作的目的性和有效性,事事有人管,人人都管事,真正做到环环相扣，无一遗漏。 要点： 做好基准（源头）管做好基准（源头）管理的四大步骤理的四大步骤 1. 1. 从建章立制入手从建章立制入手, ,进一进一步完善各项管理制度步完善各项管理制度, ,确保确保有章可循有章可循, ,有据可查。有据可查。 2.2.按照基准管理模式按照基准管理模式“总账不漏项总账不漏项, ,事事有人管事事有人管, ,人人都管事人人都管事”的要求的要求, ,建立建

36、立“三本账三本账”, ,分解任务分解任务, ,明确明确职责。职责。 一公司管理工作总账一公司管理工作总账-制定确保工作目标实现的制定确保工作目标实现的措施。措施。 二各部门管理工作分类二各部门管理工作分类账账-对本单位工作任务对本单位工作任务进行分解，制定措施。进行分解，制定措施。 三员工个人管理工作明三员工个人管理工作明细账细账-明确每个人工作范明确每个人工作范围围, ,进度进度, ,时限和考核结果。时限和考核结果。 比如,在企业的每一块窗玻璃上都能找到一张小标签,上面写明“责任人”和“支接领导”,不仅如此,小到一个花盆,大到机组设备,都有专人负责,这样一来,每个人都有明确的责任,每件事情,

37、每个物品都有明确的责任人,细致到卫生间的干手器都有专门责任人,这种责权利的紧密挂钩,使得企业管理制度不折不扣地执行和企业运作的高度规范。 3.3.按照按照“管事凭效果，管人凭考核管事凭效果，管人凭考核”的的要求要求, ,实施严格的考核实施严格的考核。 进行机构改革,按定员组织生产,实行分层考核： 对中层管理干部,进行思想政治素质,组织协调能力,专业技术资格水平等综合考核,实行竞聘上岗。 对一般管理和生产岗位实行以“德,能,勤,绩”为主要内容的评议上岗。 对在岗人员考评采取“下评一级”的考评办法，即公司领导考评中层干部,中层干部考评一般管理（生产）人员。 考评以岗位表现为主,具体考评办法是“周一

38、上午例会制”： 对各科室及科室负责人上周完成情况进行考评,采用A（优秀）,B（合格）,C（不满意）评判法,将每次评定结果交OEC管理领导小组办公室备案： ,对评定为A（优秀）的中层干部年终给予重奖； ,对连续三次评定为C（不满意）的中层干部，要求其引咎辞职，或降职、待岗。要点：3.3.按照管事凭按照管事凭效果效果, ,管人凭考管人凭考核的要求核的要求, ,实施实施严格的考核严格的考核。进行机构改进行机构改革革, ,按定员组织按定员组织生产生产, ,实行分实行分层考核：层考核：考评以岗位考评以岗位表现为主表现为主, ,办法办法周一上午例会周一上午例会 对一般管理干部,各科室各部门都建有工作日志,

39、有详细的工作计划,还有每个管理人员工作完成情况及每周自评和民主评议结果。 对生产人员则是按3E卡,对每个人,每一天,每件事,按工作项目（内容）,完成时间,安全,文明生产,清洁卫生等几个方面进行量化控制,按工作进度,质量,标准,报上一级主管领导复审,按A,B,C三类打分考评或发红,绿,黄牌,若连续三次黄牌或评为C的员工将被转为试岗或待岗。 例如,在企业每一个部门外都有一张管理考核榜,只有1米大小,全方位地对每人,每天,每事综合控制,上面既有部门理念,也有每个人的理念,当然，部门理念由部门负责人概括,部门理念下是每个部门每个人的评分表。上至高层领导，下至普通员工都要进行考核,每个人有每个人的标准,

40、岗位不同,分数不同,标准也不同,考核的结果也不一样,“事前计划,事中控制,事后检查,事完评价”,最终结果在OEC管理考核榜公布,例如： 企业以行销为导向的企业以行销为导向的“四全四全”理念：理念：全全部活动以营销为导向；部活动以营销为导向；全部机构服务于营销全部机构服务于营销战略；战略；全员有责任面向市场并让顾客满意；全员有责任面向市场并让顾客满意；全部能力致力于提升核心竞争力。全部能力致力于提升核心竞争力。 A. A. 财务部是财务部是“现金为王现金为王”； B. B. 质量部门是质量部门是“产品质量的好坏就是人格产品质量的好坏就是人格品行的好坏品行的好坏”,并实行全面质量管理的全面,全方位

41、,全过程的“三全”原则,将其贯穿和体现在每个工序,每个工人的身上。 C.C.销售部门是销售部门是“老市场寸土不让老市场寸土不让, ,新市场寸新市场寸土必争土必争”,同时实行“三色张榜制”： . 黄线代表去年同期的销售额； . 红线代表实现的销售额； . 绿线代表计划的销售额。 要点问： “什么是四全理念？ 答：答：全部活动营销为导向；全部活动营销为导向； 全部机构服务营销战略；全部机构服务营销战略； 全员有责任面向市场并让全员有责任面向市场并让顾客满意；顾客满意； 全力于提升核心竞争力。全力于提升核心竞争力。 这样,每个月的销售完成情况一目了然。销售人员回来首先看曲线表，开一次会议，实行末位淘

42、汰制,另外每个员工是非功过，月底一清二楚，对照预先设定的目标，实施“三工转换制”： a. 优秀员工（贴红标）； b. 合格员工（贴蓝标）； c. 试用员工（贴黄标）。 如果某个员工连续试用3个月,就要下岗。这样在企业内部形成“赛马机制”,跑得最快的马才有资格升迁，以避免“相马机制”下的种种人为偏差。 D.D.生产部是：生产部是：“今天工作不努力，明今天工作不努力，明天努力找工作天努力找工作”！ 具体做法是：日事日毕、日清日高。什么是日事？当天的工作和业务，就是日事；什么是日毕？ 当天的工作决不往后拖，就是日毕，它是完成目标的基础工作，其结果必须与正负激励挂钩才有效；什么是日清日高？任何能力的提

43、高都有一个过程，面对困难不要心急，如果提高一点，长期坚持下去，就会有几何级数的提高，这就是日清日高。 这8字又被细化为“四个3法则”： 一是在车间管理中实行“3E制卡”，就是把工人的工资动态到了每天每时。这张卡上包括一个工人每天工作所有的内容，如产量、质量、工艺纪律、安全、卫生等等。这一天的活动都记录在这张卡上。每个员工每天都要记，每日一总结，然后凭3E卡领工资。 要点：何为OEC管理？ 具体做法是：日事具体做法是：日事日毕、日清日高。日毕、日清日高。 什么是日事？当天什么是日事？当天的工作和业务，就是的工作和业务，就是日事；日事； 什么是日毕？什么是日毕？ 当天当天的工作决不往后拖的工作决不

44、往后拖, ,就就是日毕是日毕, ,它是完成目标它是完成目标的基础工作，其结果的基础工作，其结果必须与正负激励挂钩必须与正负激励挂钩才有效；才有效； 什么是日清日高？什么是日清日高？任何能力的提高都有任何能力的提高都有一个过程，面对困难一个过程，面对困难不要心急，如果提高不要心急，如果提高一点，长期坚持下去，一点，长期坚持下去，就会有几何级数的提就会有几何级数的提高。高。 又细化为又细化为“四个四个3 3法法” 一是在车间管理中一是在车间管理中实行实行“3E3E制卡制卡”. . 另外，在车间里设立一处独特的地方,那就是“5S”自检站，站在上面，抬头向前望,挂着一幅醒目的标牌,上面写着：“清理,清

45、洁,清爽,清扫,清正”,这个5S自检站可以每天提醒职工上岗前和下岗后进行自我检查，排除不良隐患。 二是“3色工位制”：即以绿,蓝,黄3种颜色将每个班组制作工人分成三种状态。 绿色图标代表合格工位； 蓝色图标代表培训岗位； 黄色图标代表不合格工位,谁得此,那他下一步就要努力获得绿色工位。 这些每天都要动态显示出来，每天不好的要下来，好的就上去，由此达到一个即时激励之目的。 三是3级班组制：即将班组分为三极, 达到规定要求的叫做合格班组； 质量完全信得过的叫做免检班组； 最优秀的班组叫做自主管理班组。 这种所有的管理目标都是通过自己内部协调和管理来完成的制度，就实现了从“要我干”向“我要干”的主观

46、能动性跨越。 四是3级员工制：即把员工分为三级, 试用员工； 合格员工； 优秀员工，他可以参与管理。 每天,管理层干部必须要制定自己崭新的工作目标,不断地给自己加活,职位越高,责任就越重,它遵循的是80/20原则：即企业中占人数20的干部负有80的责任,一件事干错了,干部要负80的责任,具体人员只有20的责任。一个部门的工作不好,首先是他的部门领导没做好；工人出错干部受罚。要点：车间工人“色组”管理 二是二是“3 3色工位制色工位制”：即：即以绿以绿, ,蓝蓝, ,黄黄3 3种颜色将每个种颜色将每个班组制作工人分成三种状班组制作工人分成三种状态。态。 三是合格三是合格, , 免检免检, , 自

47、主管理自主管理3 3级班组制级班组制. . 四是试用四是试用, ,合格合格, ,优秀优秀3 3级员级员工制工制. . 它遵循的是它遵循的是80/2080/20原则：原则：即企业中占人数即企业中占人数2020干部干部负有负有8080责任责任, ,一件事干错一件事干错了了, ,干部要负干部要负8080的责任的责任, ,具体人员只有具体人员只有2020的责任。的责任。 这种管理的推行，要求企业各级领导要咬定目标不放松,要有韧性的精神,要不断和自己较劲儿,不达到目的决不罢休,而国内一些企业显然缺乏这种顽强的持之以恒的耐力,这说明企业无论大小,除非老板天天盯住员工,否则就必须靠这一套良好的机制来管理企业

48、。但在实施过程中要注意： 一要完成“复杂的事情简单化,简单的事情重复化,重复的事情习惯化”的全过程。 二要在简单化上下功夫。例如，在制定车间管理制度时，最简单的要求是“四无”（无垃圾、无杂物、无闲坐闲聊人员、无乱放成品半成品）和“五不走” （即工人下班必须做到:设备不擦净不走,材料不放整齐不走,工具不清点好不走,记录不填好不走,现场不清扫不走）。既通俗又简易！ 4,4,按照按照“木桶理论木桶理论”, ,严抓基础管理严抓基础管理, ,提提高整体工作水平高整体工作水平 把限制整体水平提高的那些薄弱环节作为重点来抓,将基础管理抓好,把例行工作做好,对出现的问题及时解决,防止出现问题积攒成堆。 根据公

49、司工作目标任务,按照“领导包片,科室包点” 的分工,对公司重点工作任务完成情况，各项重大会议决定落实情况和各项规章制度执行情况进行一次重点督办检查。 首先列出几个方面的检查内容,由各单位进行自查,写出自查报告； 然后由包片领导和包点科室负责人下去督办检查； 最后开会,对带共性的重点难点问题专题研究,下达整改措施,限期进行整改并进行跟踪检查，督促整改措施的落实。要点：抓简易与缺板一一“复杂事简单化复杂事简单化, ,简单简单事重复化事重复化, ,重复事习惯化重复事习惯化”二简单上下功夫：二简单上下功夫：“四无四无”- -无垃圾、无垃圾、无杂物无杂物, ,无闲坐闲聊人员无闲坐闲聊人员, ,无乱放成品

50、半成品无乱放成品半成品. .“五不走五不走” ” - -设备不设备不擦净不走擦净不走, ,材料不放齐不材料不放齐不走走, ,工具不清点不走工具不清点不走, ,记记录不填不走录不填不走, ,现场不清不现场不清不走。走。4,4,按按“木桶论木桶论”, ,严抓基严抓基础管理础管理, ,提高整体工作水提高整体工作水平平（一）它是（一）它是WTOWTO后与狼共舞的后与狼共舞的 商战圆舞曲商战圆舞曲 1.“新节奏新节奏”：以售前咨询、售中支持、售后增值三阶段全程服务替代：以售前咨询、售中支持、售后增值三阶段全程服务替代“诉后诉后”服务；服务； 2.“新舞步新舞步”：将简单的：将简单的“卖货卖货”的交易行为