2022年绩效管理自考复习资料自考小抄 .pdf

《2022年绩效管理自考复习资料自考小抄 .pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年绩效管理自考复习资料自考小抄 .pdf（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1 / 5 绩效 管理名词解释：1、绩效，又称工作表现，它一般包括两个方 面 ： 一 方 面 指 工 作 结 果 ， 相 当 于 通 常 所说 的 业 绩 ， 如 工 作 的 效 率 、 工 作 产 生 的 效益 或 利 润 等 ； 另 一 方 面 指 影 响 工 作 结 果 产生的行为、技能、能力和素质等。2 、绩效评价，又称绩效考核，或者绩效考评 ， 或 者 绩 效 评 估 。 不 论 是 在 早 期 人 事 管理 还 是 现 代 人 力 资 源 管 理 中 ， 绩 效 评 价 都是其中的一个重要环节。3 、 绩 效 计 划 ， 绩 效 计 划 是 绩 效 管 理 的 开始 ， 即 依 据

2、 企 业 战 略 目 标 ， 制 定 绩 效 目标 ， 并 根 据 绩 效 目 标 制 定 相 关 的 绩 效 标准、员工发展目标、行动计划等。4 、战略，是企业为了达成组织目标，应对外 部 竞 争 环 境 的 计 划 。 它 可 以 是 产 品 战略 、 服 务 战 略 、 管 理 战 略 、 投 资 战 略 等 ，也可以是整个组织的战略。5 、愿景，是企业为之奋斗而希望达到的前景 ， 是 对 企 业 未 来 发 展 方 向 的 一 种 期 望 、一种预测、一种定位。5 、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织 目 标 紧 密 相 连 ， 将 员 工 绩 效 管 理 的 实 践活 动 与 企

3、业 经 营 战 略 相 结 合 。 这 一 目 标 也是 将 绩 效 管 理 与 绩 效 评 估 相 区 分 的 一 个 重要方面。6 、开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效 评 估 中 的 相 关 目 标 的 强 化 。 总 之 ， 一 个绩 效 管 理 系 统 服 务 的 目 标 是 一 个 还 是 多个，最终取决于企业的实际需要和背景。7、专家意见法，又分为专家个人意见法和专 家 集 体 意 见 法 。 专 家 个 人 意 见 法 主 要 由企 业 高 层 管 理 者 根 据 个 人 的 管 理 经 验 和 认知 ， 对 员 工 绩 效 指 标 确 定 不 同 的 权 重 。 这是 一

4、种 简 单 灵 活 的 权 重 确 定 方 法 ， 一 般 适合于小型企业或处于初创期的企业。8 、德尔菲法，是一种背对背的集体决策咨询 方 法 。 它 不 需 要 成 员 正 式 出 席 会 议 ， 一般 通 过 匿 名 的 通 讯 联 系 ， 群 体 成 员 各 自 充分 发 表 自 己 的 观 点 ， 然 后 以 系 统 的 、 独 立的 方 式 综 合 他 们 的 判 断 。 德 尔 菲 法 最 大 的特 点 是 匿 名 、 反 复 的 知 识 启 发 、 去 除 差异 、 提 倡 群 体 反 馈 ， 这 些 都 是 有 效 的 群 体决策所必需的要素。9 、 层 次 分 析 法 （

5、AHP） 是 帮 助 决 策 者 在 决策 过 程 中 确 定 优 先 秩 序 的 一 种 灵 活 而 有 效的方法，20世纪70年代由美国宾夕法尼亚 沃 顿 商 学 院 沙 蒂 博 士 研 究 提 出 。 这 种 方法 将 决 策 者 的 经 验 判 断 予 以 量 化 ， 从 而 为决 策 者 提 供 量 化 的 决 策 依 据 。 层 次 分 析 法将 专 家 的 经 验 判 断 与 理 性 分 析 相 结 合 ， 通过 两 两 比 较 ， 并 予 以 定 量 ， 将 决 策 判 断 中的 不 确 定 因 素 尽 可 能 降 低 ， 从 而 提 高 决 策的有效性。10. 基 于 目 标

6、 管 理 的 绩 效 评 价 方 法 （ 简 称为 目 标 管 理 法MBO ） ， 它 将 目 标 管 理 的 计划 、 执 行 、 检 查 和 反 馈 的 基 本 原 理 应 用 于绩 效 评 价 中 ， 相 应 地 ， 分 为 绩 效 目 标 计划 、 绩 效 指 导 、 绩 效 检 查 、 激 励 四 个 阶段。11. 行 为 锚 定 评 价 量 表 法 （ Behaviorally Anchored Rating Scales 简称BARS） ： 是 以 图 尺 度 评 价 量 表 法 和 关 键 行为 事 件 法 为 基 础 开 发 出 来 的 评 估 方 法 。 在行 为 锚 定

7、 评 价 量 表 法 中 ， 评 估 量 表 不 仅 包括极端行为，还包括中间层次的行为。12. ，强制分配法（Forced Distrbution Method） : 是 按 照 事 物 的 “ 两 头 小 、 中 间大 ” 的 正 态 分 布 规 律 ， 先 确 定 好 各 等 级 在被 评 估 者 总 数 所 占 的 比 例 ， 然 后 按 照 每 个员 工 绩 效 的 优 劣 程 度 ， 强 制 列 入 其 中 的 一定等级。13. 平 衡 计 分 卡 是 一 个 将 企 业 的 战 略 落 实到 可 行 的 目 标 ， 可 衡 量 指 标 和 目 标 值 上 的一 个 战 略 实 施

8、 工 具 。 它 能 使 企 业有 效 地 跟 踪 财 务 目 标 ， 同 时 关 注关 键 能 力 的 进 展 ， 并 开 发 对 未 来成长有利的无形资产。14. 角 色 扮 演 ： 是 情 景 模 拟 培 训的 一 种 方 式 ， 指 在 一 个 模 拟 的 工作 环 境 中 ， 让 受 训 人 员 扮 演 其 中人 物 ， 承 担 其 中 角 色 的 工 作 职 责的 一 种 培 训 方 法 。 通 过 这 种 方法 ， 受 训 者 能 较 快 熟 悉 新 的 工 作环 境 ， 了 解 新 的 工 作 业 务 ， 掌 握必 需 的 工 作 技 能 ， 尽 快 适 应 实 际工作的要求。

9、15. 行 为 示 范 ： 指 通 过 受 训 者 观摩 行 为 标 准 样 例 或 录 像 和 幻 灯等 ， 并 进 行 实 际 操 作 的 一 种 培 训方 法 。 行 为 示 范 由 四 个 流 程 组成 ： 注 意 、 回 应 、 机 械 重 复 与 激励。16.光 环 效 应 ， 指 在 绩 效 评 估中 ， 评 估 者 未 能 区 分 被 评 估 者 绩效 的 不 同 方 面 ， 产 生 一 好 百 好 、一坏百坏的倾向；17.6 ， （ Sigma ） ， 中 文 为西 格 码 ， 在 统 计 学 上 是 指 “ 标 准差”， 6 意为“ 6 倍标准差”，在 质 量 上 表 示

10、每 百 万 个 产 品 的 缺陷 率 （ PPM） 少 于3 4 。 这 些 缺陷 或 失 误 包 括 产 品 本 身 以 及 产 品生 产 的 流 程 、 包 装 、 运 输 、 交 货期、系统故障等。填空题、选择题1 、 、 绩 效 既 包 括 静 态 的 结 果 内容 ， 也 包 括 动 态 的 （ 过 程 内容）。2 、 企 业 内绩效 一 般有三个层面 ：组 织 整 体 绩 效 、 部 门 或 团 队 绩效、员工个体绩效，3 、 选 、关键因素分析：人员工作绩 效 的 关 键 因 素 有 五 个 ： 工 作者 、 工 作 本 身 、 工 作 方 法 、 工 作环境和组织管理。4 、

11、. 系 统 分 析 ， 从 系 统 角 度 ， 将影 响 人 员 绩 效 素 分 为 两 类 ： 个 人和情景。5 、 个 人 因 素 主 要 包 括 个 性 、 能力 、 技 能 、 知 识 、 经 验 和 动 机等。6 、 情景因素主要分为工作任务特征 、 目 标 责 任 制 特 征 、 工 作 角 色特 征 、 物 理 环 境 特 征 、 社 会 环 境特征和组织特征。7 、 绩效管理系统，系统性是绩效管理的首要特点。8 、 国 外 学 者 布 里 德 拉 普（ H BREDRUP） 布 里 德 拉 普（ R BREDRUP） 研 究 认 为 ， 组 织层 面 的 绩 效 管 理 由 三

12、 个 程 序 构成：绩效计划、改进和检查。9 、 结合有关学者已有的研究，我们 认 为 ： 人 员 绩 效 管 理 侧 重 四 个环 节 ： 绩 效 计 划 、 绩 效 促 进 与 辅导 、 绩 效 评 估 与 反 馈 、 绩 效 评 估结 果 应 用 ， 是 一 个 四 部 曲 的 循环。10 、 绩 效 管 理 系 统 的 主 要 构 成 ：一 般 绩 效 管 理 系 统 由 五 个 部 分 组成 ， 即 制 定 绩 效 计 划 、 持 续 不 断的 沟 通 、 收 集 信 息 和 做 必 要 记录 、 年 终 绩 效 评 估 、 绩 效 的 诊 断和提高五个部分。11 、 通 常 ， 一

13、 份 有 效 的 绩 效 目 标必 须 具 备 这 样 几 个 条 件 ： 服 务 于公 司 的 战 略 规 划 和 远 景 目 标 ； 基于 员 工 的 职 务 说 明 书 而 做 ； 目 标符 合SMAT 原 则 ， 即SPECIFIC（ 明 确的 ） 、 MEASURABLE （ 可 衡 量 的 ） 、ATTAINABLE（ 可 获 得 的 ） 、 RELEVANT（ 相 关 的 ） ， TIMEBONDED （ 有 截 止 期 限的）。它具有一定的挑战性和激励作用。12 、 组 织 目 标 和 战 略 是 开 发 绩 效 管 理 系 统的基本依据。13 、 分 析 和 诊 断 的 组

14、织 环 境 主 要 包 括 企 业的 目 标 和 战 略 、 组 织 发 展 规 模 、 组 织 文 化和 价 值 观 、 企 业 利 益 相 关 者 、 竞 争 对 手 、可比较的绩效标杆等因素。14 、 价 值 观 是 组 织 文 化 的 核 心 ， 在 一 定 程度上表明组织的特征及存在的理由15 、 企 业 利 益 相 关 者 ， 指 与 企 业 成 功 有 利益 关 系 的 人 ， 主 要 包 括 所 有 者 或 股 东 、 管理 层 、 员 工 、 联 合 合 作 伙 伴 、 供 应 商 、 客户 等 ， 金 融 机 构 、 政 府 和 社 区 、 甚 至 竞 争者在某种意义上也是

15、企业的利益相关者。16 、 七 个 特 征 是 组 织 文 化 的 本 质 所 在 ：（ 1 ） 创 新 与 冒 险 （ 2 ） 注 意 细 节 ， （ 3 ）结 果 导 向 （ 4 ） 人 际 导 向 （ 5 ） 团 队 定 向（ 6）进取心（7）稳定性。17 、 绩 效 目 标 的 建 立 ， 绩 效 目 标 是 开 发 和设 计 绩 效 管 理 系 统 的 首 要 环 节 ， 它 是 企 业目 标 与 绩 效 管 理 实 践 相 联 结 的 纽 带 ， 在 具体 的 绩 效 管 理 实 践 中 贯 彻 和 体 现 。 绩 效 目标 在 绩 效 管 理 中 也 称 为 目 的 或 责 任

16、， 它 为评 估 者 和 被 评 估 者 提 供 基 本 的 评 价 标 准 ，便于讨论和衡量。18 、 绩 效 目 标 的 类 别 ； 1 ， 短 期 目 标 与 长期 目 标 ， 2， 组 织 目 标 与 个 体 目 标 ， 3， 常规 目 标 与 创 新 目 标 ， 常 规 目 标 指 绩 效 维 持在 企 业 可 接 受 的 范 围 内 ， 分 为 五 个 层 次 ：杰 出 、 优 秀 、 良 好 、 合 格 、 可 接 受 但 需 要改进。19 、 创 新 目 标 为 特 定 工 作 需 要 而 设 立 ， 目的 是 激 发 创 造 力 、 新 思 维 ， 或 者 鼓 励 采 取新

17、方 法 或 新 思 路 ， 大 多 是 一 种 探 索 性 的 绩效目标。20 、 绩 效 目 标 是 对 一 定 时 间 内 、 按 照 数 量和 质 量 衡 量 的 、 需 要 实 现 的 具 体 结 果 的 陈述 。 绩 效 目 提 供 了 一 种 行 动 的 方 向 和 责任，是对行动的一种承诺。21 、 绩 效 管 理 系 统 设 计 的 主 要 步 骤 ： 1 ，明 确 关 键 作 用 者 ， 高 层 管 理 者 、 人 力 资 源管 理 专 业 人 员 、 一 般 管 理 者 和 员 工 是 绩 效管理系统中的关键人员。2 ，分析当前组织背 景 ， 3， 建 立 组 织 及 其

18、部 门 绩 效 目 标 ；4， 设 计 绩 效 管 理 系 统 流 程 ； 5， 实 施 绩 效管理的保障；6，评估绩效管理系统，在评价 绩 效 管 理 系 统 的 过 程 中 ， 收 集 员 工 对 绩效 管 理 的 反 应 信 息 很 重 要 ， 为 此 必 须 具 备绩效管理投诉的通道与制度。22 、 实 施 绩 效 管 理 的 保 障 体 系 主 要 包 括 ：1 ， 绩 效 管 理 培 训 ； 2 ， 绩 效 文 化 支 持 ；3， 沟 通 渠 道 与 信 息 技 术 保 证 ； 4， 人 力 资源管理系统的支持。23 、 人 力 资 源 管 理 专 业 人 员 作 为 绩 效 管

19、理系 统 设 计 的 具 体 组 织 者 和 设 计 者 ， 更 多 地承 担 开 发 和 设 计 绩 效 管 理 的 具 体 程 序 和 方法 ， 为 直 线 管 理 人 员 和 员 工 提 供 绩 效 管 理的 咨 询 、 指 导 和 支 持 ， 组 织 和 督 促 绩 效 管理 活 动 的 有 序 、 有 效 进 行 ， 并 进 行 总 结 和提高。24 、 员 工 ， 传 统 上 被 认 为 是 绩 效 评 估 中 的被 考 评 者 。 在 绩 效 管 理 中 ， 员 工 既 是 被 考评者，也是考评者。34.1， 高 层 管 理 者 是 企 业 管 理 的 决 策 人 ，在 设 计

20、绩 效 管 理 系 统 中 ， 更 多 从 决 策 和 总体 层 面 调 控 绩 效 管 理 系 统 、 酬 劳 绩 效 管 理者 的 绩 效 、 规 范 绩 效 管 理 的 基 本 行 为 和 过程。25 、 一 般 管 理 者 ， 通 常 指 直 线 管 理 者 ， 在绩效管理中担任考评者的角色。26 、 绩 效 管 理 与 报 酬 管 理 是 人 力 资 源 管 理中 的 两 个 关 键 部 分 ， 绩 效 与 报 酬 两 者 之 间精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 5 页2 / 5 又 密 切 相 关 。 绩 效

21、主 要 是 报 酬 的 依 据 ， 报酬能修正或强化绩效。27 、 绩 效 管 理 系 统 设 计 必 须 依 据 组 织 战 略与 目 标 、 绩 效 管 理 目 标 展 开 ， 绩 效 规 划 、绩 效 促 进 、 绩 效 评 估 是 其 中 三 个 主 要 部分 。 绩 效 规 划 部 分 ， 根 据 确 定 的 绩 效 管 理目 标 ， 按 照 公 司 、 部 门 和 团 队 目 标 ， 设 立绩 效 目 标 和 标 准 。 绩 效 促 进 又 称 绩 效 执行，绩效评估是绩效管理中的关键环节。28 、 可 能 成 为 绩 效 评 估 的 人 员 有 ： 直 接 主管 或 部 门 经

22、理 、 较 高 层 管 理 者 、 被 评 估者 、 同 级 同 事 、 下 属 、 客 户 、 受 过 训 练 的独立观察者等。29 、 绩 效 评 价 指 标 ， 是 对 绩 效 进 行 评 价 的维 度 ， 如 产 品 的 数 量 、 质 量 、 成 本 等 。 绩效 评 价 指 标 和 标 准 共 同 构 成 绩 效 目 标 中 的主要内容。30 、 所 谓 缺 失 ， 是 绩 效 评 价 指 标 没 有 完 全反 映 工 作 绩 效 的 所 有 方 面 ， 指 标 的 选 择 不全面。31. 绩 效 评 价 指 标 的 污 染 ， 是 指 绩 效 评 价指标要求考核与工作无关的方面。

23、32. 高 信 度 ， 信 度 指 绩 效 评 价 指 标 的 一 致性或稳定性程度。33. 工 作 分 析 明 确 工 作 职 责 ， 是 设 计 绩 效指标的基础性工作。34. 模 块 ， 并 表 明 任 职 者 对 哪 些 领 域 的 工作 结 果 负 责 ， 这 些 领 域 ， 也 就 是 关 键 工 作领 域 ， 又 称 为 关 键 成 果 领 域 （ KRA Key Result Area） . 对关键工作领域的识别和更 新 ， 一 般 通 过 工 作 分 析 来 完 成 。 识 别 一个 岗 位 的 工 作 职 责 ， 要 从 全 面 出 发 ， 分 析一 个 岗 位 怎 样 为

24、 促 进 企 业 整 体 成 功 做 出 贡献 ， 而 不 能 只 见 树 木 不 见 森 林 。 设 计 绩 效考 核 的 关 键 绩 效 指 标 ， 须 遵 守 增 值 产 出 的基 本 原 则 ， 所 谓 增 值 ， 就 是 考 核 内 容 能 够促 进 企 业 整 体 成 功 。 具 体 地 说 ， 也 就 是 也获 取 客 户 、 满 足 客 户 需 求 、 获 取 资 源 和 提高生产率相关联。35. 绩 效 评 价 指 标 强 调 的 是 从 哪 些 方 面 对工 作 产 出 进 行 评 价 ， 而 评 价 标 准 注 重 的 是在 各 项 指 标 上 分 别 应 该 达 到 什

25、 么 样 的 水平 。 指 标 解 决 的 是 评 估 什 么 的 问 题 ， 而 标准 解 决 的 是 要 求 被 评 估 者 做 到 什 么 水 平 、完成多少以及达到什么程度的问题。36. 绩 效 评 价 标 准 是 对 绩 效 评 价 指 标 的 进一 步 明 确 ， 绩 效 评 价 标 准 可 有 不 同 的 程 度要求，一般又分为基本标准与卓越标准。37. 基 本 标 准 就 是 合 格 标 准 ， 是 对 评 估 对象 的 基 本 期 望 ， 是 通 过 努 力 能 够 达 到 的 水平。38. 卓 越 标 准 ， 是 指 对 评 估 对 象 没 有 做 强制 要 求 ， 但 是

26、 通 过 努 力 ， 一 小 部 分 人 能 够达 到 的 绩 效 水 平 。 卓 越 标 准 的 描 述 没 有 限度 ， 没 有 天 花 板 ， 是 没 有 止 境 的 。 设 置 卓越 标 准 的 主 要 目 的 是 识 别 角 色 榜 样 ， 提 供努 力 的 方 向 。 是 否 达 到 卓 越 标 准 的 绩 效 信息，主要用来决定激励性的待遇。39. 绩 效 评 价 指 标 设 置 ， 通 常 ， 关 键 绩 效指标（KPI，KeyPerformance Indicator） 是 在 关 键 工 作 领 域 识 别 的 基础上制定的。40. 评 价 结 果 指 标 ， 衡 量 工

27、作 产 出 结 果 的评 价 指 标 有 四 类 ： 质 量 、 数 量 、 成 本 和 时间。41任务绩效指所规定的行为或与特定的工作 熟 练 有 关 的 行 为 ， 这 些 行 为 直 接 或 者 间接 帮 助 实 现 企 业 目 标 。 任 务 绩 效 行 为 与 部门 职 能 和 工 作 岗 位 有 关 ， 并 随 部 门 和 岗 位而不同，是工作岗位预先定的角色行为。42. 周 边 绩 效 行 为 指 那 些 促 进 组 织 气 氛 、社 会 关 系 和 心 理 环 境 的 行 为 ， 又 被 称 为 组织公民行为，或者亲社会组织行为。43. 胜 任 力 ， 斯 宾 塞 把 胜 任

28、力 定 义 为 ： 工作 情 景 中 与 有 效 的 或 者 卓 越 的 业 绩 有 因 果关 系 的 潜 在 个 人 特 征 。 潜 在 特 征 是 指 存 在于 个 体 性 格 中 比 较 深 层 的 ， 并 且比 较 持 久 的 能 力 ， 可 以 通 过 它 来预 测 个 体 在 各 种 条 件 下 和 工 作 任务中的行为。44. 行 为 事 件 访 谈 法 的 核 心 在 于请 访 谈 对 象 讲 述 工 作 过 程 中 发 生的“真实故事”。45. 绩 效 考 核 的 混 合 模 型 ， 比 较适 合 应 用 于 以 下几种环境 ： 1 ， 不确 定 环 境 ， 2， 服 务 性

29、 工 作 ， 3 ，自 我 管 理 团 队 ， 4，强调长期发展比短期目标更重要。46常用的定性方法是专家意见法和 德 尔 菲 法 ， 定 量 方 法 主 要 是 层次分析法。47. 专 家 集 体 意 见 法 ， 一 般 是 通过 组 成 专 家 评 估 小 组 ， 由 小 组 讨论 形 式 来 确 定 绩 效 指 标 权 重 。 专家 可 以 是 由 企 业 管 理 实 践 专 家 构成 ， 也 可 以 由 企 业 管 理 实 践 专 家与 外 聘 的 理 论 或 咨 询 专 家 共 同 沟通 。 这 种 方 法 汇 集 多 人 的 知 识 、经 验 和 智 慧 及 信 息 ， 具 有 较

30、 高 的客 观 性 和 可 信 度 。 但 这 种 方 法 受到 面 对 面 的 专 家 之 间 的 影 响 和 压力 ， 屈 从 于 某 些 权 威 或 领 导 的 意见 ， 不 能 充 分 发 挥 集 体 成 员 的 作用，从而影响权重决策的效果。48. 德 尔 菲 法 最 早 由 美 国 兰 德 公司研究提出。49.1954年 ， 德 鲁 克 在 管 理 的实 践 一 书 中 ， 首 先 提 出 了 “ 目标管理和自我控制的主张。50. 目 标 管 理 法 的 优 点 ， 可 以 帮助 企 业 实 现 目 标 ， 在 目 标 管 理中 ， 员 工 参 与 目 标 设 置 、 评 价 指标

31、 体 系 确 定 以 及 评 价 标 准 的 设定 ， 实 质 上 是 参 与 管 理 的 一 种 方式 。 参 与 管 理 可 以 提 高 员 工 对 工作 目 标 的 认 同 感 ， 调 动 工 作 积 极性 。 而 且 ， 员 工 参 与 还 可 以 目 标设置的可行性，减少决策失误。51. 与 工 作 标 准 相 比 较 的 评 价 方法 ： 图 尺 度 评 价 量 表 法 、 关 键 事件 法 、 行 为 锚 定 评 价 量 表 法 、 混合标准量表法、评价中心法等。52.图 尺 度 评 价 量 表 法 的 特 征是 ： 列 出 绩 效 评 估 的 维 度 或 者 考核 要 素 ，

32、并 给 出 评 价 尺 度 。 图 尺度 评 价 量 表 法 假 设 不 同 评 价 等 级之 间 是 等 距 的 ， 所 以 ， 图 尺 度 评价 量 表 法 中 的 评 价 尺 度 可 以 被 视为 等 距 量 表 ， 评 价 等 级 分 数 可 以进行加减乘除计算。53. 行 为 锚 定 评 价 量 表 法 的 优 点是 ， 它 通 过 全 面 、 准 确 的 绩 效 维度 的 定 义 来 提 高 绩 效 评 估 的 信度 。 绩 效 评 估 结 果 反 馈 信 息 非 常具 体 明 确 ， 员 工 清 楚 地 知 道 自 己的 表 现 有 什 么 不 足 ， 努 力 方 向 是什么。5

33、4. 设 计 混 合 标 准 量 表 法 ， 首 先要 对 绩 效 评 估 的 维 度 加 以 界 定 ，然 后 ， 分 别 对 所 有 绩 效 评 估 维 度的 高 、 中 、 低 表 现 做 出 具 体 描述 。 最 后 ， 将 针 对 所 有 考 核 维 度的 高 、 中 、 低 描 述 混 合 在 一 起 ，按照随机顺序排列。55.关 键 事件法 （Criticl Incident Method） ： 在 工 作 过程 中 ， 主 管 考 核 的 管 理 者 记 录 员工 表 现 好 的 行 为 和 不 良 行 为 ， 根据 记 录 的 行 为 事 实 对 员 工 进 行 考核 评 估

34、 ， 并 进 行 反 馈 。 管 理 者 记录 的 行 为 ， 属 于 关 键 行 为 ， 也 就是 说 ， 这 些 行 为 影 响 工 作 的 成败。56.评价中心法（Assessment Center） ， 也 被 称 为 情 景模 拟 法 ， 是 一 种模拟工作评价方法。57. 评 价 中 心 法 常 用 的 模 拟 工 具 有 公 文 筐练 习 、 无 领 导 小 组 讨 论 、 结 构 化 面 试 、 案例分析、演讲等。58. 无 领 导 小 组 讨 论 ， 由 一 组 评 价 对 象 组成 一 个 临 时 工 作 小 组 ， 讨 论 给 定 问 题 ， 并做 出 决 策 。 由 于

35、 这 个 小 组 是 临 时 拼 凑 的 ，并 不 指 定 谁 是 负 责 人 ， 目 的 就 是 观 察 小 组讨 论 过 程 中 每 个 人 的 表 现 ， 对 评 价 对 象 的组 织 行 为 、 洞 察 力 、 倾 听 能 力 、 说 服 力 、感染力、团队意识和成熟度进行评估。59.不 同 个 体 相 互 比 较 的 评 价 方 法 有 三种 ， 排 序 法 、 强 迫 分 配 法 、 配 对 比 较 法 。排 序 法 ， 将 一 个 部 门 内 部 所 有 的 员 工 按 照绩 效 水 平 排 出 一 个 顺 序 ， 有 两 种 排 序 方法 ， 一 种 是 方 法 叫 做 简 单

36、 排 序 法 ， 就 是 将同 一 个 部 门 内 部 所 有 的 员 工 从 第 一 名 排 到最 后 一 名 ， 简 单 排 一 个 队 。 另 一 种 方 法 叫做交替排序法。60. 应 用 强 迫 分 配 法 须 注 意 几 个 方 面 ： 1 ，合适的文化基础和制度；2 ，切实根据企业实 际 需 要 ， 灵 活 应 用 ； 83 ， 配 对 比 较 法 ，又 称 两 两 比 较 法 ， 要 求 把 每 个 员 工 的 工 作绩 效 与 部 门 内 所 有 其 他 员 工 进 行 一 一 比较 ， 如 果 一 个 人 和 另 外 一 个 人 比 较 的 结 果为优者，则记一个“+”号，

37、或者给他记一分 ， 逊 者 则 记 为 “ - ” 或 “ 0 ” ， 然 后 比 较每个被告考评者的得分，并排出次序。61.360度评价方法，是由被评人的上级、同 级 人 员 、 下 级 和 （ 或 ） 内 部 客 户 、 外 部客 户 以 及 被 评 价 者 本 人 担 任 评 价 者 ， 从 各自 不 同 角 度 对 被 评 价 者 进 行 全 方 位 的 评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评 价 者 ， 以 达 到 改 善 被 评 价 者 工 作 行 为 、提 高 工 作 绩 效 的 目 的 。 这 种 评 估 系 统 也 被称为多评估者评价系统或多源反馈系统。62.360度 的

38、优 点 ： 1 ， 比 较 公 平 公 正 ；2， 减 少 了 考 核 结 果 的 偏 差 ； 3， 有 利 于 组织成员之间的沟通。不足：1 ，综合各方面信息增加了评价系统的复杂性；2，有可能产生相互冲突的评价，3 ，一个包含各种身份 评 价 者 的 评 价 系 统 自 然 会 占 用 更 多 的 时间，费用也较高。63. 同 级 人 员 评 价 ： 同 级 人 员 指 被 评 价 者所 在 部 门 或 团 队 的 其 他 人 员 或 组 织 中 与 被评 价 处 于 相 同 层 次 并 与 其 有 经 常 联 系 的 人员，有时也被称为被评价者的内部客户，64. 同 级 人 员 评 价 有

39、 三 种 方 式 可 选 择 ： 同级 人 员 提 名 ， 同 级 人 员 评 价 ， 同 级 人 员 排名 。 同 级 人 员 提 名 是 指 让 每 个 员 工 指 出 在工 作 绩 效 的 某 个 特 定 方 面 表 现 得 最 高 或 最好 的 特 定 数 量 的 同 级 人 员 ， 也 经 常 会 要 求员工指出表现最低或最差的那些人。65. 直 接 下 属 评 价 反 馈 ： 在 整 个 组 织 中 实行 直 接 下 属 评 价 ， 有 助 于 管 理 者 重 新 审 视他 们 的 管 理 风 格 ， 明 确 一 些 潜 在 的 问 题 ，并 按 照 对 管 理 者 的 要 求 采

40、 取 一 些 正 确 的 行为 。 这 种 评 价 方 式 使 管 理 者 能 听 到 员 工 的声 音 ， 对 促 进 管 理 者 改 进 工 作 和 发 展 很 有价值。66.关 键 绩 效 指 标 （ Key Performance Indicators KPI ） ， 是 衡 量 企 业 战 略 实施 效 果 的 关 键 指 标 ， 其 目 的 是 建 立 一 种 机制 ， 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动 ，以 不 断 增 强 企 业 的 核 心 竞 争 力 和 持 续 地 取得高效益。67.KPI符 合 一 个 重 要 的 管 理 原 理 -“ 二 八 原

41、 理 ” ， 即20%的 骨 干 人 员 创 造 企业 80%的价值，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。68. 企 业 级KPI的 建 立 方 法 ： 常 用 的 有 标杆 基 准 法 、 成 功 关 键 分 析 法 和 目 标 分 解 法三种。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 5 页3 / 5 69. 部门级KPI的建立方法：1，依据部门承担责任的不同建立KPI体系，主要从强调 部 门 本 身 承 担 责 任 的 角 度 ， 对 企 业 的 目标进行分解，进而形成评价指标。2，依据职类职种工作性质的不同建立KP

42、I体系，职 类 主 要 依 据 工 作 性 质 的 不 同 进 行 区 别 ，如 可 以 把 员 工 分 为 管 理 类 、 营 销 类 、 技 术类、专业类、事务类等。3，目标分解法，设 计 部 门 级KPI同 样 可 以 应 用 目 标 分 解法 ， 依 据 公 司 战 略 目 标 ， 建 立 包 括 财 务 和非 财 务 指 标 对 企 业 绩 效 水 平 进 行 监 控 的 一种 方 法 。 主 要 包 括 几 个 步 骤 ： 首 先 ， 确 定企 业 战 略 目 标 ； 其 次 ， 确 定 关 键 工 作 领域；最后，设计并分解关键绩效指标。70. 岗 位 关 键 绩 效 指 标 建

43、 立 的 方 法 ： 制 定具 体 岗 位 的 绩 效 指 标 时 ， 一 般 从 两 方 面 进行 考 虑 ： 对 结 果 的 关 注 和 对 过 程 行 为 的 关注 。 但 是 对 处 于 不 同 层 次 的 人 员 ， 由 于 承担 的 责 任 范 围 不 同 ， 结 果 指 标 和 行 为 指 标所占的权重是不同的。71. 而 基 层 管 理 者 往 往 不 能 直 接 对 结 果 承担 责 任 ， 或 者 说 基 层 管 理 者 对 结 果 的 影 响主 要 是 通 过 其 完 成 任 务 过 程 中 表 现 出 来 的行 为 规 范 性 来 决 定 的 。 因 此 对 基 层 管

44、 理 者来 说 ， 过 程 行 为 就 显 得 非 常 重 要 ， 在 设 计绩 效 指 标 时 对 基 层 管 理 者 来 说 往 往 行 为 指标 占 了 较 大 权 重 ， 而 结 果 指 标 占 的 权 重 则小。72.平 衡 计 分 卡 （ Banlanced Score Card ， 简 称BSC） ： G 平 衡计分 卡是 由哈佛 大 学 的 卡 普 兰 教 授 和 来 自 波 士 顿 的 顾 问诺顿两个人共同开发。73. 平 衡 计 分 卡 是 一 个 战 略 执 行 工 具 ， 是策 略 系 统 、 沟 通 系 统 和 执 行 系 统 的 三 位 一体 ； 同 时 平 衡 计

45、 分 卡 是 一 个 绩 效 管 理 系统，是一个评价指标系统等。74. 平 衡 计 分 卡 的 运 作 基 本 程 序 ： 第 一 个程 序 是 建 立 愿 景 ； 第 二 个 程 序 是 沟 通 ； 第三 个 程 序 是 业 务 规 划 ； 第 四 个 程 序 是 反 馈与学习。75. 平 衡 计 分 卡 运 作 中 需 注 意 的 问 题 ： 1，高层管理者的充分参与和支持；2，实施平衡计分卡是提高战略管理能力的契机；3，确 定 不 同 层 面 的 关 键 成 功 因 素 之 间 的 驱 动关系； 4，明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准；5 ，建立完整的基础数据系统； 6，畅通的

46、沟通。76. 绩 效 沟 通 的 一 般 艺 术 主 要 包 括 ： 明 确绩 效 沟 通 的 目 的 与 意 义 、 把 握 沟 通 风 格 、发 挥 谈 话 的 技 巧 、 善 于 使 用 和 观 察 “ 体语 ” 、 注 意 倾 听 ， 关 注 反 应 和 辨 别 信 息 等方面。77. 善 于 使 用 和 观 察 “ 体 语 ” ： 主 要 表 现在 几 方 面 ， 1 ， 使 用 积 极 的 目 光 接 触 ； 2，展现赞许性点头和恰当的面部表情；3，避免分心的举动；4 ，使用适当的动作暗示对方讲话停顿。78. 注 意 倾 听 ， 关 注 反 应 和 辨 别 信 息 ： 积极倾听有四

47、项基本要求：1，专注，即积极的倾听者要精力非常集中地听人所言；79. 移 情 ， 即 积 极 的 倾 听 者 要 把 自 己 置 于说 话 者 的 位 置 ， 努 力 理 解 说 话 者 想 表 达 的含义；80. 绩 效 评 估 面 谈 ， 是 绩 效 反 馈 的 一 种 主要 方 式 或 手 段 。 通 常 ， 评 估 面 谈 是 在 一 年一 次 的 评 估 结 束 后 进 行 。 它 既 是 对 被 评 估者 以 往 一 年 的 工 作 表 现 进 行 总 结 性 的 评 估面 谈 ， 更 是 立 足 于 被 评 估 者 以 后 的 工 作 表现 进 行 交 流 。 因 此 ， 致 力

48、 于 发 掘 被 评 估 者内 在 潜 力 和 开 发 被 评 估 者 的 工 作 技 能 是 绩效 评 估 面 谈 的 根 本 目 的 。 123 ， 绩 效 评 估面 谈 的 主 要 方 式 ： 1， 告 知 和 推 销 方 式 ，2 ，告知和聆听方式；3，解决问题方式。82. 对 那 些 不 适 合 目 前 工 作 的 员 工 ， 组 织计 划 对 其 进 行 转 岗 或 解 聘 ， 那 么 ， 告 知 和推 销 方 式 大 多 是 合 适 的 ； 如 果 是 一 个 工 作成 熟 度 和 积 极 性 者 很 高 、 工 作 表现 又 突 出 的 员 工 ， 采 用 告 知 聆 听方 式

49、 则 是 合 适 的 ； 问 题 解 决 方 式一 般 适 合 于 从 事 工 作 较 复 杂 的 知识型员工。83. 绩 效 评 估 面 谈 过 程 一 般 分 为准 备 、 实 施 、 总 结 和 改 进 三 个 阶段 ， 准 备 工 作 主 要 包 括 ； 绩 效 目标 ； 职 务 说 明 书 ； 绩 效 考 评 表 ；员 工 相 关 的 绩 效 记 录 ； 安 排 面 谈计 划 。 实 施 阶 段 主 要 包 括 ： 按 照面 谈 绩 效 目 标 、 评 估 标 准 和 方法 ， 与 员 工 共 同 回 顾 员 工 的 工 作表 现 ； 说 明 具 体 的 评 分 及 评 分 依据 ；

50、 充 分 肯 定 成 绩 和 优 点 ； 指 出不 足 ； 提 供 改 进 的 建 议 和 途 径 ；做 好 必 要 的 记 录 ； 谈 话 的 重 点 放在 具 体 的 工 作 表 现 及 其 结 果 、 以后 工 作 如 何 做 得 更 好 上 ； 谈 话 首先 从 双 方 无 异 议 的 话 题 谈 起 ， 然后 逐 渐 进 入 有 异 议 的 内 容 ， 相 互平 等 地 加 以 讨 论 ， 并 留 有 充 分 时间 让 对 方 陈 述 、 申 辩 或 补 充 ， 其间 面 谈 者 需 认 真 倾 听 ， 并 努 力 与双方达成共识。84. 对 于 正 面 反 馈 要 注 意 三 点