2022年公司战略管理复习资料 .pdf

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1、立身以立学为先，立学以读书为本名词解释1、战略制战略实施的保证，是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效的实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。就是说，企业根据战略决策的目标、标准，对战略实施的过程进行控制。2、一体化战略“一体化”的原义是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化战略是指企业充分利用自己在产品，技术，市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略可以分为以下三种类型：纵向一体化 ( 垂直一体化 ) ，横向一体化 ( 水平一体化 ) 和混合一体化。3、 企业战略管理在占有信息的基础上的一个决策和实施过

2、程，是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。以战略计划的制定为起点，包括了计划的执行，追踪与控制等环节的完整的管理过程。企业战略管理包括三个相互关联的主要阶段，即战略分析阶段，战略选择阶段和战略实施阶段。4、企业购并战略企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制， 影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。5、位次竞争战略随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取

3、与自己的位次不相称的对策，就会进入价格竞争，产品更新竞争等各种竞争，就不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。位次竞争战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。6 企业战略管理企业战略管理是在占有信息的基础上的一个决策和实施过程，是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。以战略计划的制定为起点，包括了计划的执行，追踪与控制等环节的完整的管理过程。企业战略管理包括三个相互关联的主要阶段，即战略分析阶段，战略选择阶段和战略实施阶段。7、市场信号处在营销竞争状态中的两家( 甚至多家 ) 公司，在认知或者交互作用的

4、过程中，要涉及各种信息，这些相关信息可统称为“市场信号”(market signals)。市场信号的定义是，一个竞争者所采取的任何行动，实际上这种行动直接或间接地反映出该竞争者的意图，动机，目标或其内情。它是市场中信息传递的间接方式，有助于企业分析和预测竞争者情况和制定自己的战略。8、企业战略企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析，判断，预测，设立远景目标，并对实现目标的发精选学习资料 - - - - - - - -

5、 - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 8 页立身以立学为先，立学以读书为本展轨迹进行的总体性，指导性谋划。它界定了企业诞生的使命，经营范围，远景目标，发展方向，经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。1 如何理解价值链分析方法？答：价值链，就是企业通过经营活动创造更高价值的流程。这些创造价值的活动可以分成两大类：基本价值活动和辅助价值活动。（1）基本价值活动位于价值链模型的下部，即一般意义上的生产经营流程，包括材料供应，产品开发和生产运行，成品储运，市场营销，售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。（2）辅助价值活动位于价值链模型的上部，包括企业基础结

6、构，人事管理，技术开发和采购管理。价值链的两大部分各环节之间相互关联。相互影响。 一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。影响程度则与其在价值链中的位置有很大的关系，即相对来说是否是企业获得成功的关键因素2、试分析西方企业实施购并战略的动机。答：购并是经济生活中的一种重要现象和企业发展过程中采用的一种重要手段。企业通过购并能取得多大的效果，购并的动机至关重要。购并动机决定了购并后企业整合的方式并影响着企业购并的效果。企业购并的动机是多种多样的，总的来说可以把它们划分五种类型：效率性动机、战略性动机、功利性动机、国家政策性动机和机会性动机。3、简述战略变革程序及战略变革阻力的分析。

7、（一）战略变革程序：（1）摸清企业现状； （2）确定企业变革目标； （3）目标分解及项目计划确定； （4）管理变革阶段检查与质询； （5）管理变革内容的模拟，讲解及发布；（6）管理变革内容培训，宣贯及试运行；（7）正式运行，跟踪与持续改进。（二）战略变革阻力：从阻力的性质分，战略变革的阻力可分为影响战略变革的惯性力量和对变革有意识的阻力。（1）影响战略变革的惯性力量；（2）对变革有意识的阻力。有些人反对评价变革的必要性及性质。这些人往往采用到处游说的方法来阻止最初的变革，从而使变革夭折于萌芽状态； 有些人对变革缺乏承受能力，这些人往往通过制造推迟变革的理由或转变变革的方向，给变革制造人为阻力；

8、有些人出于个人利益或集团利益，也人会人为地制造阻力。除了上述的几种办法外，还常常会采用攻击变革行动者的办法，使变革无法顺利实施。4、简述麦肯锡7S模型 。答：二十世纪七，八十年代，美国人饱受了经济不景气，失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝：Thomas J.Peters和 Robert 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 8 页立身以立学为先，立学以读书为本H.Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士，长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了

9、美国历史悠久， 最优秀的 62 家大公司， 又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其中包括1BM ，德州仪器，惠普，麦当劳，柯达，杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查，并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素( 简称 7-S 模型 ) 为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求桌越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7 S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构，制度，风格，员工技能，战略，共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远

10、不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。如图所示。在模型中，战略，结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格，人员，技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”，麦肯锡的7S 模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性，固执，直觉，喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略5、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定现有企业间竞争因素有哪些？答：决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力

11、来具体分析，新进入者威胁。替代品的威胁。买方的讨价还价能力。供方的讨价还价能力。现有竞争者的竞争能力。决定现有企业间竞争的因素：行业内企业的数量和力量对比；行业市场的增长速度；行业内企业的差异化与转换成本；战略赌注；行业游戏规则；行业的分散和集中程度；退出壁垒。6、如何理解分析企业市场信号？答：市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图，动机，目标，内部资源配置，组织及人事变革，技术及产品开发，销售举措及市场领域变化的活动信息。利用市场信号对竞争对手分析应注意的问题：注意市场信号的真伪；不仅需要长期艰苦细致的工作和适当的资料来源，而且需要建立保障信息效率的组织机构竞争者信息系统。市场信号

12、的形式：事前预告；事后宣告；竞争对手对产业的公开讨论；竞争者对自已行动的讨论和解释；比较竞争对手采用的竞争方式；交叉回避。1、试分析企业实施多元化战略利益和成本。答： （1）多元化的战略利益：实现范围经济：范围经济是指由于企业经营范围的扩大而带来的经济性（本质在于企业多项业务可以共享企业的资源，使企业投入成本在不同的产品中分摊，降低单位成本，产生范围经济）；分散经营风险；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 8 页立身以立学为先，立学以读书为本增强竞争力量；（2）多元化的战略成本：分散企业资源；加大管理难度；提高运作费用；加剧

13、人才短缺。2、简述组织效能的基本原则（确定评价标准的基本原则）答：从组织之静态观点而言，组织效能乃是组织达成其预定目标的程度；就组织之动态观点而言，组织效能乃是组织获取有价值资源以满足其需求的能力；从组织之心态观点而言，组织效能乃是组织满足其成员需求的程度，由组织成员的满意度来衡量组织效能；就组织之生态观点而言，组织效能乃是组织适应环境的能力。西肖尔认为要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。根据各种标准的性质，特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：（1）目的与手段有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（例如高额利润），它们可根据自身的实现程度予以评价，从这

14、个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的的必不可少的手段或条件（例如经理人员的责任心）。（2）时间范围：一些标准考察的是过去（例如去年的利润），另一些标准则涉及到现在的状况（如资本净值） ，当然，还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长率）。无论这些标准涉及到何种时间范围，在对过去或将来的情况，以及对发展变化趋势做出推论时都可能要用到。3、试分析企业实施归核化战略的战略意义。答：美国企业在20 世纪 80 年代兴起 Refocusing浪潮，该词是一个摄影术语，原意为“重新聚焦”，我们在 1999 年将 Refocusing

15、翻译为“归核化” 。归核化战略的主要特征是：（1）把公司经营的全部业务归拢到最具竞争优势的行业或市场中，从而形成相应的核心业务； （2）把经营重心放在核心业务价值链自身优势最大的链节之上；（3）强调核心能力的培育，维护和发展； （4）重视战略性外包这种新兴的战略手段。实施归核化战略的主要措施存出售和撤销，将战略布局中的非核心业务出售或撤销相关的部门和机构，出售方式主要有两种，出售资产（有形和无形），以及出售股权（100% 或第一大股东位置） 。收购及剥离，以加强核心业务为目的收购相关企业，通常把收购来的企业中的非核心业务剥离出来。分拆，为强化价值链中核心链节的经营力度，把一个公司分拆为两个或多

16、个独立的公司。战略性外包，把非核心业务或核心业务中的非核心链节以外包方式委托其他公司经营。4、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定买方议价实力的因素有哪些？答：五种竞争力量模型要素新进入者威胁。现有竞争者、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力。决定买方议价实力的因素：采购的数量、产品的差异化程度、产品占买方成本结构的比率、买方盈利情况、买方的转换成本、产业的集中度、后向一体化的能力、掌握的信息；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 8 页立身以立学为先，立学以读书为本5、试分析战略控制和作业控制的异同。答：在战

17、略实施的控制系统中有三个基本的控制系统，即战略控制系统，业务控制系统和作业控制系统。共同点：（1）控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系；（2）控制要与激励相结合； （3）控制系统有评价指标和标准，该指标和标准可以告知管理者在战略实施过程中存在的潜在问题或偏差，是管理者能够及早警觉起来，提早纠正偏差。区别： （1）执行的主体不同，战略控制一般主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行；（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素；（3）战略控制的目标比较定性，不确定，不具体；业务控制的目标比较

18、定量，确定，具体。6、如何理解分析企业市场信号？答：市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图，动机，目标，内部资源配置，组织及人事变革，技术及产品开发，销售举措及市场领域变化的活动信息。利用市场信号对竞争对手分析应注意的问题：注意市场信号的真伪；不仅需要长期艰苦细致的工作和适当的资料来源，而且需要建立保障信息效率的组织机构竞争者信息系统。市场信号的形式：事前预告；事后宣告；竞争对手对产业的公开讨论；竞争者对自已行动的讨论和解释；比较竞争对手采用的竞争方式。1、试评价成本领先战略思想益处及风险。答：成本领先战略：又称低成本战略，即是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低

19、的成本。（一）成本领先战略的益处：（1）企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利；（2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力；（3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境；（4）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍；（5）在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其它企业处于更有利的地位；（二）成本领先战略的风险：（1）生产技术的

20、变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 8 页立身以立学为先，立学以读书为本（2）行业中新加入者通过模仿，总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以便低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位；（3）由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处；（4）受通货膨胀的影响，生产投

21、入成本升高，降低了产品成本价格优势，从而不能与采用其它竞争战略的企业相竞争。案例：成本领先战略带来风险的一个典型例子是20 世纪 20 年代的福特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类，采用高度自动化的设备，积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本措施等取得过所向无敌的成本领先地位。然而， 当许多收入高， 同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的，车型有变化的，舒适的和封闭型的汽车而非敞蓬型的T 型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司由于为把被淘汰的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成一种顽固障碍，使福特

22、公司的战略调整面临极大代价2、试评价沃尔马“天天低价，始终如一”，“我们所做的一切都是为了您省钱”，这些说法所体现的战略思想。答：成本领先战略的概念：根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购，存，销流转过程所有环节上的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本，降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转全过程的成本费用控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范。沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种低价商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而

23、是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其它商店更便宜这一指导思想使得沃尔马为成本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价3、如何理解“相关是馅饼，无关是陷阱”这种说法。答：从历史的经验来看，相关多元化是企业发展效率最高的一种模式。而无关多元化是企业发展效率最为低下的一种模式。因此有人认为“相关是馅饼，无关是陷阱”。从日本，美国的经济发展史看，世界500 强都经历过从相关多元化到无关多元化的阶段。在世界家电的浪潮中，索尼，东芝崛起了；在世界通讯的浪潮中，思科，戴尔腾飞了；但是他们的发展都是在于他们把

24、握了市场带给他们的机遇，在这个过程中建构了他们的核心竞争力。而对今天的通用电器来说，相关多精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 8 页立身以立学为先，立学以读书为本元化和无关多元化已经不那么重要，重要的是它在每一个有前途的行业中保持自己的核心竞争力。通过80年代的重组、出售，通用电器卖掉了与核心业务无关的产业，同时通过收购等战略买入了与核心业务相关的产业或者有前途的产业。韦尔奇的定义的核心业务是基于外部的环境的吸引力和企业内部的资源的优势，与业务本身的相关性没有必然的联系。而此时，中国经济的发展史还在书写，谁也不能肯定的给出一

25、个答案。但是有一点，我们值得思考。那就是中国企业生存和发展的环境和欧美有很大的区别。而对于中国家电行业而言，真正残酷的也许不是价格战，这只是一个表面现象。真正悲哀的是在这10 年里，我们错过了这个把握这个行业核心竞争力的市场机会。在这个竞争日益加剧，市场日益饱和的环境中，我们再去努力，那么付出的将是双倍或者更多的代价，也许还是一个没有答案的结局。1、如何理解“实施归核化战略就是反多元化战略”？答：所谓“归核化战略” ，即为突出公司竞争优势的战略。“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上；二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上；三是

26、强调企业核心能力的培育，维护和发展。由此可见，归核化战略强调企业最具竞争优势的业务和环节，重视战略性外包的手段，采取如出售和撤消非核心业务部门，收购相关企业来加强核心业务，将非核心业务分包出去等措施。从这个角度分析，可以认为，实施归核化战略就是反多元化战略。必须注意，归核化并不是专业化。多数大企业在实施归核化战略之后仍然拥有多项核心业务，这些业务分布在多个四位数行业，它们仍然是一个多元化企业，所不同的是，归核化之后，其多元化程度有所降低。对不同企业而言，降低的程度有所不同。极端的情形是，归核化之后的核心业务只有一项，这时可称其为专业化企业。但是，这种情形极少。因此，准确来说，归核化战略可称为“

27、围绕核心能力的适度多元化战略”。2、如何理解企业文化与企业战略之间的关系。答：在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：（1）优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的，克敌制胜的战略；（2）企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯测实施，正是企业文化具有导向，约束，凝聚，激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗；（3）企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略

28、制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，使企业原精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 8 页立身以立学为先，立学以读书为本有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中

29、，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。3、试分析企业制定集中化竞争战略的过程。答：集中化战略，又称聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团，产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。其核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。主要有低成本集中、差异化集中两种形式。成本领先战略和差异化战略是面向整个行业，在整个行业范围内进行活动，适宜于大型的企业；集中化战略则是针对特定的细分市场，所以，适用于中小型的企业。具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同

30、的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模，成长率，获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。企业在制定集中化竞争战略的过程中，必须要分析上述条件是否具备。一、填空题（每小题1 分，共 17 分）1、_竞争态势矩阵 _简称为 CPM 矩阵2、_协同效应 _是企业内部联合协作可以达到的效果。3、_竞争优势 _是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。4、设计学派的代表人是_安德鲁斯 _。5、战略分析包括企业外部环境和_企业内部环境 _分析两部分。6、精益思想起源于_日本丰田 _

31、的精益生产方式。7、_精益战略 _的核心是价值链的构建和优化。8、_宏观环境与企业之间的关系_，通常被称为PEST模型。9、投资组合战略的影响因素有。盈利与风险、经营规模、产业性质10、对核心能力整合的基本方式有_技术复合、技术融合、技术的功能性组合11、经营资源中的无形资源包括：技术资源、商誉12、分散化经营单位最适应的经营战略是_集中化战略 。1、战略是某行为主体对其行为和希望达到目的所做的_整体性、长远性、基本性的谋划。9、市场信号的主要形式有_、_和_。10、战略目标的特征有_、_、_和_。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 8 页